شیوۀ صحیح پشتیبانی
منتورشیپ کافی نیست؛ برای روابط شغلی سازنده، باید خودتان باشید
یک اصل شناخته‌شده و مشترک میان تمام برنامه‌های منتورینگ سازمان، اسپانسرینگ و پشتیبانی سازمان‌ها وجود دارد: اگر مدیران موفق و باتجربه را کنار تازه‌کارها بگمارید، مزایای زیادی نصیب سازمان می‌شود، به‌ویژه اگر شخص تازه‌کار از گروه‌های اقلیت و کم‌سابقه در حوزۀ مدیریت باشد.
تازه‌کارها با دریافت کمک و پشتیبانی باتجربه‌ها، در حرفۀ خود رشد می‌کنند. در نقطۀ مقابل، ارشدها بار دیگر تاثیر خود بر کسب‌وکار را نشان می‌دهند، مهارت‌های جدیدی می‌آموزند و جاه‌طلبی، اولویت‌ها و چالش‌های متفاوت نسل جدید را در فرایند منتورینگ سازمان درک می‌کنند.
در نتیجۀ این رابطۀ فوق‌العاده، سازمان‌ها نه‌تنها بهترین نیروها را جذب می‌کنند و بیشترین بهره را از پتانسیل آن‌ها می‌برند، بلکه دستۀ متنوع‌تری از رهبران را برای آیندۀ شرکت می‌سازند.
اما متاسفانه روابط میان منتورها و شاگردها غالباً آن‌قدرها هم خوب از آب در نمی‌آید: تازه‌کارها و ارشدها با هم سازگار نمی‌شوند، همدیگر را درک نمی‌کنند و فرصت‌های پیشرفت کماکان به‌سختی حاصل می‌شود.
با رواج دورکاری و مدل کار ترکیبی، این معضل شدیدتر هم شده و همکاران کار سخت‌تری برای برقراری ارتباط شخصی با یکدیگر دارند. تازه‌کارها مشکلاتی برای همذات‌پنداری با سازمان دارند و نمی‌توانند حضور بلندمدت در آنجا را تجسم کنند. در همین راستا شرکت‌ها هم مشکلات زیادی برای حفظ کارکنانشان دارند و همواره به دنبال راهکاری برای تغییر این شرایط به‌ویژه تغییر منتورینگ سازمان هستند.
خلاصه ایده
مسئله
برنامۀ منتورینگ سازمان با گماشتن مدیران باتجربه کنار تازه‌کارها، مزایای مختلفی برای هر دو جناح دارد. اما متاسفانه روابط میان این دو گروه اغلب سطحی است و هر یک از طرفین فقط به منافع خودش می‌اندیشد. رواج دورکاری و مدل کار ترکیبی، این مشکل را وخیم‌تر هم کرده، زیرا شکل‌گیری تعاملات شخصی دشوارتر شده است.
راهکار
نویسنده
هرمینیا ایبارا استاد چارلز هندی در حوزه‌ی رفتار سازمانی از دانشکده‌ی کسب‌وکار لندن است. او مؤلف کتاب «مثل یک رهبر رفتار کن، مثل یک رهبر فکر کن و هویت کاری: استراتژی‌های غیرمتداول برای بازسازی حرفه» است.
نظرات شما