کاهش هزینه‌ها برای افزایش قدرت سازمان
وقتی شرایط اقتصاد بی‌ثبات باشد، خیلی از رهبران سراغ دستاویز همیشگی و قدیمی خود می‌روند: کاهش هزینه‌ها. در شرایطی که خیلی چیزها خارج از کنترل ما به نظر می‌رسند، هزینه‌ها تا حدود زیادی قابل کنترل‌اند. اما اگر تنها هدف سازمان از کاهش هزینه‌ها صرفه‌جویی کوتاه‌مدت باشد، طرز فکر کوته‌بینانه‌ای دارد. رهبران باید صرف‌نظر از ضروری بودن یا نبودن نیازها، هر دسته از هزینه‌ها را سرمایه‌گذاری ارزشمندی روی کسب‌وکارشان بدانند؛ همچنین نقش افزایش، کاهش یا تداوم آن سرمایه‌گذاری روی آیندۀ سازمان را تشخیص بدهند.
داناهر، مجموعۀ صنعتی بین‌المللی واقع در واشنگتن، از شرکت‌های موفقی است که هزینه‌ها را به دید سرمایه‌گذاری می‌بینند. برخی هزینه‌ها خوب و برخی هم بد هستند. داناهر برای کاهش هزینه‌ها تلاش نمی‌کند؛ بلکه هدفش حذف سرمایه‌گذاری‌های نادرست و حفظ نمونه‌های موفق است. این فرایند هر روز و در هر فراز و فرودی تکرار می‌شود.
یکی از مهم‌ترین رویکردهای سازمان، بهره‌گیری از «سیستم کسب‌وکار داناهر» برای خرید شرکت‌ها است. این سیستم با ارزیابی سبد کسب‌وکارهای گستردۀ داناهر و درس گرفتن از آنها، عملیات انتخاب سرمایه‌گذاری‌های جدید را بهینه‌تر می‌کند. به گفتۀ جرج کونینگ‌سِکِر، مجری اولین نسخۀ سیستم در دهۀ 80 و مدیر گروه ابزارهای داناهر: «اکثر مدیران گمان می‌کنند یک بار استفاده از هر ابزاری کافی است.» به ادعای کونینگ‌سکر که اکنون در نقش سرمایه‌گذار و کارشناس تولید ناب فعالیت می‌کند، هر بار بهبود فرایند می‌تواند بهره‌وری را تا 40 درصد افزایش دهد. او خاطرنشان می‌کند: «پس برای بهبود 400 درصدی در فرایند، باید 10 دفعه از ابزارها بهره بگیرید و هر بار شرایط را بررسی کنید.» داناهر بی‌وقفه برای بهبود بهره‌وری تلاش می‌کند و در جای‌جای سازمان، یادآورهای فرهنگی برای فراموش نشدن آن دیده می‌شود. برای نمونه، مدیران در اغلب جلسات سعی می‌کنند نشست‌ها را در کوتاه‌ترین زمان ممکن برگزار کنند. شعار آنها «بدون هرگونه اتلاف» است.
اما خیلی از شرکت‌ها فقط یک بار تعدیل هزینه انجام می‌دهند و فقط در صورتی این فرایند را تکرار می‌کنند که بدیهی‌ترین گزینه برای تحقق سود مدنظر سازمان باشد. متأسفانه با تعجیل در حذف هزینه‌های ظاهراً غیرضروری، اغلب بخشی از مهم‌ترین سرمایه‌گذاری‌های خود را هم حذف می‌کنند.
به‌تازگی چنین خطری افزایش یافته است. طی بررسی‌های PwC در نوامبر 2022، 42 درصد از مدیران ارشد کاهش هزینه‌ها را اولویتشان برای سال 2023 نامیدند؛ این برآوردها با توجه به موج اخراج‌های خبرساز سازمان در نیمۀ اول سال صورت گرفته است. اگر برنامه‌های کاهش هزینه با عجله اجرا شوند، بحث و ارزیابی اندکی روی اهداف استراتژیک هزینه‌ها انجام می‌گیرد. اغلب اوقات، رهبران هزینه‌های عمومی را بین کل واحدها تقسیم می‌کنند و از مدیران خط و رهبران هر بخش می‌خواهند به‌سرعت سرمایه‌گذاری‌ها یا کارکنان غیرضروری را کنار بگذارند. به‌این‌ترتیب سازمان‌ها ضعیف، نامتوازن و گاهی مستأصل و بی‌هدف می‌شوند.
برای مطالعه روی نحوۀ موفقیت شرکت‌ها در کاهش هزینه و تداوم رشد، 1500 مورد از بزرگ‌ترین شرکت‌های عمومی دنیا بر اساس درآمدشان در سال 2021 را بررسی کردیم (همکار ما هارشا کاستوریرانگان، مدیر استراتژی‌اَند، نقش مهمی در این تحقیق داشت). در میان آنها 201 شرکت (یا 13 درصد از کل نمونه)، بین سال‌های 2015 تا 2018 موفق به «تحول هزینه‌ها» شدند: درآمد قبل از بهره، مالیات و استهلاک آنها بالاتر از میانگین صنعت شد، درحالی‌که رشد درآمدشان پایین‌تر از میانگین صنعت بود. این فرق میان شرکت‌هایی بود که حاشیۀ سودشان را از طریق کاهش هزینه بهتر کردند و شرکت‌هایی که درآمد ناخالصشان را بهبود دادند. سپس عملکرد مالی این سه شرکت در دورۀ سه‌سالۀ منتهی به 2021 را بررسی کردیم. از میان آنها 125 شرکت (62 درصد)، سودآوری و رشد درآمد کمتر از عرف بازار داشتند. درآمد آنها نسبتاً ثابت باقی ماند (به‌طور متوسط 0.6 درصد افت کرد) و درآمد قبل از بهره، مالیات و استهلاکشان 8.3 درصد کمتر شد. باوجود بهبود اولیه در حاشیۀ سود سازمان، در نهایت تلاش‌هایشان ثمره‌ای نداشت، زیرا عملکرد آیندۀ آنها صدمه دید.
اما نکتۀ مثبت، رشد درآمد و حاشیۀ سود بالاترِ 76 شرکت (ازجمله داناهر) در این دورۀ سه‌ساله بود. به‌طور متوسط درآمد آنها 16.8 و درآمد قبل از بهره، استهلاک و مالیاتشان 6.8 درصد بیشتر شد. این شرکت‌ها در دسته‌های متنوع ازجمله فناوری، صنعتی، داروسازی و خدمات مالی فعالیت می‌کردند و هیچ دسته‌ای بیش از 11 نماینده در این جمع نداشت. از نظر جغرافیایی نیز پراکنده بودند، طوری که دفاتر مرکزی آنها در 19 کشور از قاره‌های آمریکای شمالی و جنوبی، اروپا، آسیا و استرالیا قرار داشتند.
این شرکت‌ها به‌وضوح مسیر موفقیت آیندۀ خود را هموار کرده‌اند. اما سوال مهم اینجاست: چه عاملی موجب تمایز و موفقیت آنها شده است؟
برای موفقیت در زمینۀ تحول هزینه، باید تمام پیش‌فرض‌ها و هزینه‌های ازدست‌رفتۀ پیشین را نادیده بگیرید. باید از همان طرز فکری بهره بگیرید که در بودجه‌بندی بر مبنای صفر یا پرسش معروف پیتر دراکر جریان دارد: «اگر پیش‌تر وارد این کسب‌وکار نمی‌شدید، آیا حاضر بودید با شرایط امروزی در آن فعالیت کنید؟» رهبران می‌توانند با اعمال این دیدگاه روی هر پروژه، آیتم و مسئولیت، بازنگری استراتژیکی دربارۀ ساختار هزینه انجام دهند؛ این امر ضرورت دارد، زیرا هیچ موضوعی استراتژیک‌تر از نحوۀ هزینه‌کرد سازمان نیست.
اما تنها ارزیابی و محک هر آیتم کافی نیست؛ زیرا چنین اقدامی ازهم‌گسیخته و تمام‌نشدنی به نظر می‌رسد. بلکه باید این پنج گام کلیدی را طی کنید.
هزینه‌ها را به خروجی‌های سازمان پیوند دهید. هر دلار هزینه را نوعی سرمایه‌گذاری در زمینۀ ارزش‌آفرینی برای مشتریان و افزایش توانمندی‌های سازمان بدانید. دیگر نباید هزینه‌ها را پنهان نگه دارید، بلکه ارتباطشان با رشد سازمان را بررسی کنید. تصویب بودجه باید با هماهنگی تیم مدیران باشد و در راستای اهداف استراتژیک سازمان و کسب توانمندی‌های موردنیاز برای تحققشان دسته‌بندی شود.
داناهر، مجموعۀ صنعتی بین‌المللی واقع در واشنگتن، از شرکت‌های موفقی است که هزینه‌ها را به دید سرمایه‌گذاری می‌بینند. برخی هزینه‌ها خوب و برخی هم بد هستند. داناهر برای کاهش هزینه‌ها تلاش نمی‌کند؛ بلکه هدفش حذف سرمایه‌گذاری‌های نادرست و حفظ نمونه‌های موفق است. این فرایند هر روز و در هر فراز و فرودی تکرار می‌شود.
یکی از مهم‌ترین رویکردهای سازمان، بهره‌گیری از «سیستم کسب‌وکار داناهر» برای خرید شرکت‌ها است. این سیستم با ارزیابی سبد کسب‌وکارهای گستردۀ داناهر و درس گرفتن از آنها، عملیات انتخاب سرمایه‌گذاری‌های جدید را بهینه‌تر می‌کند. به گفتۀ جرج کونینگ‌سِکِر، مجری اولین نسخۀ سیستم در دهۀ 80 و مدیر گروه ابزارهای داناهر: «اکثر مدیران گمان می‌کنند یک بار استفاده از هر ابزاری کافی است.» به ادعای کونینگ‌سکر که اکنون در نقش سرمایه‌گذار و کارشناس تولید ناب فعالیت می‌کند، هر بار بهبود فرایند می‌تواند بهره‌وری را تا 40 درصد افزایش دهد. او خاطرنشان می‌کند: «پس برای بهبود 400 درصدی در فرایند، باید 10 دفعه از ابزارها بهره بگیرید و هر بار شرایط را بررسی کنید.» داناهر بی‌وقفه برای بهبود بهره‌وری تلاش می‌کند و در جای‌جای سازمان، یادآورهای فرهنگی برای فراموش نشدن آن دیده می‌شود. برای نمونه، مدیران در اغلب جلسات سعی می‌کنند نشست‌ها را در کوتاه‌ترین زمان ممکن برگزار کنند. شعار آنها «بدون هرگونه اتلاف» است.
اما خیلی از شرکت‌ها فقط یک بار تعدیل هزینه انجام می‌دهند و فقط در صورتی این فرایند را تکرار می‌کنند که بدیهی‌ترین گزینه برای تحقق سود مدنظر سازمان باشد. متأسفانه با تعجیل در حذف هزینه‌های ظاهراً غیرضروری، اغلب بخشی از مهم‌ترین سرمایه‌گذاری‌های خود را هم حذف می‌کنند.
به‌تازگی چنین خطری افزایش یافته است. طی بررسی‌های PwC در نوامبر 2022، 42 درصد از مدیران ارشد کاهش هزینه‌ها را اولویتشان برای سال 2023 نامیدند؛ این برآوردها با توجه به موج اخراج‌های خبرساز سازمان در نیمۀ اول سال صورت گرفته است. اگر برنامه‌های کاهش هزینه با عجله اجرا شوند، بحث و ارزیابی اندکی روی اهداف استراتژیک هزینه‌ها انجام می‌گیرد. اغلب اوقات، رهبران هزینه‌های عمومی را بین کل واحدها تقسیم می‌کنند و از مدیران خط و رهبران هر بخش می‌خواهند به‌سرعت سرمایه‌گذاری‌ها یا کارکنان غیرضروری را کنار بگذارند. به‌این‌ترتیب سازمان‌ها ضعیف، نامتوازن و گاهی مستأصل و بی‌هدف می‌شوند.
برای مطالعه روی نحوۀ موفقیت شرکت‌ها در کاهش هزینه و تداوم رشد، 1500 مورد از بزرگ‌ترین شرکت‌های عمومی دنیا بر اساس درآمدشان در سال 2021 را بررسی کردیم (همکار ما هارشا کاستوریرانگان، مدیر استراتژی‌اَند، نقش مهمی در این تحقیق داشت). در میان آنها 201 شرکت (یا 13 درصد از کل نمونه)، بین سال‌های 2015 تا 2018 موفق به «تحول هزینه‌ها» شدند: درآمد قبل از بهره، مالیات و استهلاک آنها بالاتر از میانگین صنعت شد، درحالی‌که رشد درآمدشان پایین‌تر از میانگین صنعت بود. این فرق میان شرکت‌هایی بود که حاشیۀ سودشان را از طریق کاهش هزینه بهتر کردند و شرکت‌هایی که درآمد ناخالصشان را بهبود دادند. سپس عملکرد مالی این سه شرکت در دورۀ سه‌سالۀ منتهی به 2021 را بررسی کردیم. از میان آنها 125 شرکت (62 درصد)، سودآوری و رشد درآمد کمتر از عرف بازار داشتند. درآمد آنها نسبتاً ثابت باقی ماند (به‌طور متوسط 0.6 درصد افت کرد) و درآمد قبل از بهره، مالیات و استهلاکشان 8.3 درصد کمتر شد. باوجود بهبود اولیه در حاشیۀ سود سازمان، در نهایت تلاش‌هایشان ثمره‌ای نداشت، زیرا عملکرد آیندۀ آنها صدمه دید.
اما نکتۀ مثبت، رشد درآمد و حاشیۀ سود بالاترِ 76 شرکت (ازجمله داناهر) در این دورۀ سه‌ساله بود. به‌طور متوسط درآمد آنها 16.8 و درآمد قبل از بهره، استهلاک و مالیاتشان 6.8 درصد بیشتر شد. این شرکت‌ها در دسته‌های متنوع ازجمله فناوری، صنعتی، داروسازی و خدمات مالی فعالیت می‌کردند و هیچ دسته‌ای بیش از 11 نماینده در این جمع نداشت. از نظر جغرافیایی نیز پراکنده بودند، طوری که دفاتر مرکزی آنها در 19 کشور از قاره‌های آمریکای شمالی و جنوبی، اروپا، آسیا و استرالیا قرار داشتند.
این شرکت‌ها به‌وضوح مسیر موفقیت آیندۀ خود را هموار کرده‌اند. اما سوال مهم اینجاست: چه عاملی موجب تمایز و موفقیت آنها شده است؟
ایجاد سازمان‌های ترقی‌خواه و صرفه‌جو
برای موفقیت در زمینۀ تحول هزینه، باید تمام پیش‌فرض‌ها و هزینه‌های ازدست‌رفتۀ پیشین را نادیده بگیرید. باید از همان طرز فکری بهره بگیرید که در بودجه‌بندی بر مبنای صفر یا پرسش معروف پیتر دراکر جریان دارد: «اگر پیش‌تر وارد این کسب‌وکار نمی‌شدید، آیا حاضر بودید با شرایط امروزی در آن فعالیت کنید؟» رهبران می‌توانند با اعمال این دیدگاه روی هر پروژه، آیتم و مسئولیت، بازنگری استراتژیکی دربارۀ ساختار هزینه انجام دهند؛ این امر ضرورت دارد، زیرا هیچ موضوعی استراتژیک‌تر از نحوۀ هزینه‌کرد سازمان نیست.
اما تنها ارزیابی و محک هر آیتم کافی نیست؛ زیرا چنین اقدامی ازهم‌گسیخته و تمام‌نشدنی به نظر می‌رسد. بلکه باید این پنج گام کلیدی را طی کنید.
هزینه‌ها را به خروجی‌های سازمان پیوند دهید. هر دلار هزینه را نوعی سرمایه‌گذاری در زمینۀ ارزش‌آفرینی برای مشتریان و افزایش توانمندی‌های سازمان بدانید. دیگر نباید هزینه‌ها را پنهان نگه دارید، بلکه ارتباطشان با رشد سازمان را بررسی کنید. تصویب بودجه باید با هماهنگی تیم مدیران باشد و در راستای اهداف استراتژیک سازمان و کسب توانمندی‌های موردنیاز برای تحققشان دسته‌بندی شود.
نویسنده
پل لینواند مدیر اجرایی استراتژی توانمندی‌محور و رشد در واحد «استراتژی و» یا همان کسب‌وکار مشاوره‌ی PwC است. او همچنین یکی از مدیران شعبه‌ی PwC در آمریکا، استاد حق‌التدریسی استراتژی در دانشکده‌ی کلوگ و نویسنده‌ی چند کتاب ازجمله «استراتژی‌ای که جواب می‌دهد: چطور کمپانی‌های برنده، شکاف میان استراتژی و اجرا را پر می‌کنند» (انتشارات مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد، 2016) است.
سوندار سابرامانیان رهبر استراتژی‌اَند و مسئول واحد مشاورۀ استراتژی، ارزش و تحول دیجیتال شرکت است.
وینی کوتو نایب‌رئیس استراتژی‌اَند، واحد مشاورۀ استراتژی PwC، است. او نویسندۀ مشترک کتاب "آماده برای رشد: شیوه‌نامه‌ای برای کاهش استراتژیک هزینه‌ها، بازسازی و نوسازی" است.
نظرات شما