مدیریت شبکهٔ ارتباطی با هدف شکوفایی نوآوری
معرفی سه روش کارآمد
بسیاری از مدیرعامل‌های شرکت‌ها با وجود سرمایه‌گذاری‌های میلیاردی در بخش تحقیق و توسعه، از میزان نوآوری به‌دست‌آمده راضی نیستند. طبق یافته‌های انبوهی از پژوهش‌ها، یکی از دلایل اصلی این بازدهی ناچیز، این است که معمولاً مدیران ایده‌های نوآورانه را نامتعارف تلقی می‌کنند و در برابر آن‌ها جبهه می‌گیرند. آن‌ها در هر مرحله از فرایند نوآوری، از شکل‌گیری ایده گرفته تا ادغام و پیاده‌سازی، ایده‌های «نامتعارف» را یا برای سازگاری با کسب‌وکارهای موجود تعدیل می‌کنند یا به‌طور کلی آن‌ها را سرکوب می‌کنند.
اما ما بر این باوریم که مدیران و نوآوران می‌توانند با مدیریت حساب‌شدهٔ شبکه‌های ارتباطی خود، بر این مشکل غلبه کنند. گروه ما متشکل از پائولا کریسکولو از کالج سلطنتی لندن، دیوید کِرَک‌هارت از دانشگاه کارنِگی ملون، آمون سَلتِر از دانشگاه وارویک و مارکو تورتوریِلو از دانشگاه بُکونی است و در پژوهش‌های تجربی خود در شبکه‌های سازمانی شاهد این موضوع بوده‌ایم. در این پژوهش‌ها که دو موردشان توسط شورای پژوهش اروپا تأمین مالی شدند، در مجموع حدود 1000 نفر از مدیران و نوآوران بخش تحقیق و توسعه مشارکت داشتند. ما در این مسیر، سه روش بسیار کارآمد را شناسایی کردیم: یافتن و بسیج کردن کاتالیزورها در شبکه‌های بیرونی که به راه‌اندازی ایده‌ها کمک می‌کنند، تعامل با شریکان هم‌فکر داخلی برای تبدیل آن ایده‌ها به پیشنهادهای موفق کسب‌وکار، و اولویت‌بندی معرفی ایده‌ها در حلقه‌های اجتماعی درون شرکت برای آزمودن تاب‌آوری آن‌ها و جلب تدریجی حمایت افراد.
خلاصه ایده
مسئله
بسیاری از شرکت‌ها با وجود سرمایه‌گذاری‌های میلیاردی در بخش تحقیق و توسعه، بازدهی خوبی از نوآوری دریافت نمی‌کنند.
چرا این اتفاق می‌افتد
معمولاً مدیران ایده‌های واقعاً نوآورانه را نامتعارف می‌دانند و در برابر آن‌ها مقاومت می‌کنند و در فرایند نوآوری تلاش خواهند کرد تا ایده‌های اولیه را برای کاهش خطرشان تعدیل کنند یا به‌طور کلی آن‌ها را سرکوب کنند.
راهکار
بسیاری از مدیرعامل‌های شرکت‌ها با وجود سرمایه‌گذاری‌های میلیاردی در بخش تحقیق و توسعه، از میزان نوآوری به‌دست‌آمده راضی نیستند. طبق یافته‌های انبوهی از پژوهش‌ها، یکی از دلایل اصلی این بازدهی ناچیز، این است که معمولاً مدیران ایده‌های نوآورانه را نامتعارف تلقی می‌کنند و در برابر آن‌ها جبهه می‌گیرند. آن‌ها در هر مرحله از فرایند نوآوری، از شکل‌گیری ایده گرفته تا ادغام و پیاده‌سازی، ایده‌های «نامتعارف» را یا برای سازگاری با کسب‌وکارهای موجود تعدیل می‌کنند یا به‌طور کلی آن‌ها را سرکوب می‌کنند.
اما ما بر این باوریم که مدیران و نوآوران می‌توانند با مدیریت حساب‌شدهٔ شبکه‌های ارتباطی خود، بر این مشکل غلبه کنند. گروه ما متشکل از پائولا کریسکولو از کالج سلطنتی لندن، دیوید کِرَک‌هارت از دانشگاه کارنِگی ملون، آمون سَلتِر از دانشگاه وارویک و مارکو تورتوریِلو از دانشگاه بُکونی است و در پژوهش‌های تجربی خود در شبکه‌های سازمانی شاهد این موضوع بوده‌ایم. در این پژوهش‌ها که دو موردشان توسط شورای پژوهش اروپا تأمین مالی شدند، در مجموع حدود 1000 نفر از مدیران و نوآوران بخش تحقیق و توسعه مشارکت داشتند. ما در این مسیر، سه روش بسیار کارآمد را شناسایی کردیم: یافتن و بسیج کردن کاتالیزورها در شبکه‌های بیرونی که به راه‌اندازی ایده‌ها کمک می‌کنند، تعامل با شریکان هم‌فکر داخلی برای تبدیل آن ایده‌ها به پیشنهادهای موفق کسب‌وکار، و اولویت‌بندی معرفی ایده‌ها در حلقه‌های اجتماعی درون شرکت برای آزمودن تاب‌آوری آن‌ها و جلب تدریجی حمایت افراد.
خلاصه ایده
مسئله
بسیاری از شرکت‌ها با وجود سرمایه‌گذاری‌های میلیاردی در بخش تحقیق و توسعه، بازدهی خوبی از نوآوری دریافت نمی‌کنند.
چرا این اتفاق می‌افتد
معمولاً مدیران ایده‌های واقعاً نوآورانه را نامتعارف می‌دانند و در برابر آن‌ها مقاومت می‌کنند و در فرایند نوآوری تلاش خواهند کرد تا ایده‌های اولیه را برای کاهش خطرشان تعدیل کنند یا به‌طور کلی آن‌ها را سرکوب کنند.
راهکار
نویسنده
بیل مک‌اویلی استاد مدیریت استراتژیک در مدرسۀ مدیریت راتمن دانشگاه تورنتو است و صاحب کرسی جیم فیشر در توسعهٔ رهبری است.
آنه تِر وال استادیار مدیریت فناوری و نوآوری در مدرسۀ کسب‌وکار کالج سلطنتی لندن است.
نظرات شما