آیا افراد شایسته در جایگاه‌های مناسب قرار دارند؟
انون لوی، مدیرعامل جدید شرکت های‌استریت پراپرتیز، از پنجرهٔ دفتر مرکزی شرکت در لندن به بیرون خیره شده بود و با خود می‌اندیشید که آیا باید با جاستین مونی تماس بگیرد و او را اخراج کند یا خیر. های‌استریت که زمانی سازندهٔ موفقی در عرصهٔ مجتمع‌های فروشگاهی خرده‌فروشی بود، به دلیل تمایل بیشتر مصرف‌کنندگان به تجارت الکترونیک، تعطیلی مراکز خرید در دوران کووید۱۹ و اختلافات داخلی بر سر استراتژی‌ها، آسیب‌های جدی دیده بود. شانون برای احیای این کسب‌وکار به این سِمت منصوب شده بود. او به‌سرعت به پایان مهلت صد روزه‌اش نزدیک می‌شد و همچنان احساس می‌کرد که در انتخاب، همسوسازی و ایجاد انگیزه در تیم مدیریت ارشدش از برنامه عقب افتاده است.
آن روز غروب، تمام فکرش معطوف به جاستین بود که مدیریت سبد محصولات مجتمع‌های فروشگاهی تخفیفی لوکس شرکت در ۲۶ کشور را بر عهده داشت. او بلافاصله پس از فارغ‌التحصیلی از دانشگاه به های‌استریت پیوسته بود و قویاً اعتقاد داشت که چون بازارهای املاک، همواره چرخه‌ای بوده‌اند، خرید حضوری دوباره رونق خواهد گرفت. قبول داشت که خرید آنلاین، کانالی با رشدی فزاینده است، اما پیوسته به همکارانش یادآوری می‌کرد که این کانال هنوز تنها یک‌چهارم از خرید خرده‌فروشی جهانی را به خودش اختصاص داده است و همچنان مطمئن بود که خرده‌فروشی‌های فیزیکی مسیرهای مناسبی برای رشد دارند. اخیراً در سخنرانی‌اش برای مدیران ارشد شرکت چنین گفته بود، «ما قبلاً هم چنین چرخه‌هایی را تجربه کرده‌ایم. رمز موفقیت این است که دستپاچه نشویم و ثبات و پایداری‌مان را حفظ کنیم.»
شانون به‌تازگی ایمیلی از جاستین دریافت کرده بود که در آن نوشته بود نمی‌تواند در جلسهٔ برنامه‌ریزی استراتژیک تیم که برای فردا تنظیم شده بود، شرکت کند، زیرا قرار ملاقاتی با خرده‌فروشی مهم داشت که قصد داشت قرارداد اجاره‌اش را در ده‌ها شعبهٔ های‌استریت فسخ کند؛ یعنی مسئلهٔ نگران‌کننده‌ای که نیازمند رسیدگی فوری او بود. شانون این اقدام را نشانه‌ای دیگر از بی‌میلی او در پذیرش رهبری خودش می‌دانست؛ و تصور می‌کرد که این دیدگاه در حال سرایت به کل شرکت است. او استخدام شده بود تا های‌استریت را با تحولات قرن بیست‌ویکم همسو کند و برنامه‌ای جامع تدوین کرده بود که شامل این موارد می‌شد: تعطیلی سریع مراکز خرید کم‌بازده، جذب مشتریان جدیدی که تجربه‌های خرده‌فروشی جذاب‌تری ارائه می‌دادند و توسعهٔ راهکارهای نوین جهت ارزش‌آفرینی دیجیتال برای مشتریان. او می‌خواست پیش از ارائهٔ این طرح به هیئت‌مدیره در اواخر همان ماه، با تیمش جلسه‌ای حضوری برگزار کند تا دربارهٔ استراتژی‌ها به توافق برسند. اما جاستین هربار از پذیرش ایده‌های او امتناع می‌کرد.
واقعیتی که شرایط را پیچیده‌تر می‌کرد این بود که جاستین از بین تمام مدیران بخش‌ها، بهترین عملکرد را ارائه کرده بود. اگرچه درآمدهای واحد تحت مدیریتش طی سه سال گذشته ۹ درصد کاهش یافته بودند، اما همچنان سودآورترین بخش شرکت محسوب می‌شد و با وجود کاهش ۱۵ درصدی درآمدهای کلی و ثبت زیان خالص ۵ درصدی شرکت، توانسته بود سود خالص ۱۰ درصدی را محقق سازد. جاستین با تلاشی چشمگیر تعدادی مرکز خرید روباز را به‌عنوان مقاصدی برای تجربهٔ خریدی ایمن‌تر و دلپذیرتر معرفی و تبلیغ کرده بود و شانون هم از آن‌ها بازدید کرده بود. دانش عملیاتی‌اش قابل توجه، روابطش با مشتریان عمیق و وفاداری تیمش خلل‌ناپذیر بود. در ضمن با چندین عضو هیئت‌مدیره روابط دوستانه‌ای داشت.
شانون انگشتش را روی تلفن معلق نگه داشته بود و دربارهٔ اخراج‌کردن جاستین بابت آخرین سرپیچی‌اش دودل بود. این تصمیم از یک سو پیامی روشن به کل سازمان می‌داد که زمام امور در دست اوست و با تمام توان استراتژی جدید را پیش خواهد برد. اما از سوی دیگر ممکن بود باعث دلسردی مدیران کلیدی و بی‌ثباتی در قدرتمندترین بخش سازمانش شود.
او مدت‌ها پیرو فلسفهٔ جیم کالینز بود که معتقد بود گردآوری افراد شایسته در تیم، برای موفقیت هر رهبری در ایجاد تحول، امری ضروری است.
1- کالینز این رویکرد را «اول چه کسی، بعد چه چیزی» می‌نامد. آیا موافقید که تشکیل تیم مناسب نسبت به اجرای استراتژی جدید اولویت دارد؟
علاوه بر جاستین، شاید بیش از دوسوم اعضای تیم ارشدش شایستگی حضور در های‌استریت را نداشتند. اما چند نفر را باید جایگزین می‌کرد؟ و چه سرعتی برای این کار محتاطانه محسوب می‌شد؟
های‌استریت که پس از جنگ جهانی دوم در لندن بنیان‌گذاری شد، توانست با بهره‌گیری از موج بازسازی اروپا به یکی از بازیگران اصلی حوزهٔ املاک و مستغلات خرده‌فروشی این منطقه تبدیل شود. این شرکت از طریق ادغام‌ها و تملیک‌های استراتژیکی که خدمات و گسترهٔ جغرافیایی‌اش را توسعه دادند، به رشدش ادامه داد. فرهنگ سازمانی شرکت به تسلط کامل بر عرصهٔ این صنعت، تخصص در بازارهای محلی و تعهد به ارائهٔ راهکارهای مشتری‌محور ارج می‌نهاد.
آن روز غروب، تمام فکرش معطوف به جاستین بود که مدیریت سبد محصولات مجتمع‌های فروشگاهی تخفیفی لوکس شرکت در ۲۶ کشور را بر عهده داشت. او بلافاصله پس از فارغ‌التحصیلی از دانشگاه به های‌استریت پیوسته بود و قویاً اعتقاد داشت که چون بازارهای املاک، همواره چرخه‌ای بوده‌اند، خرید حضوری دوباره رونق خواهد گرفت. قبول داشت که خرید آنلاین، کانالی با رشدی فزاینده است، اما پیوسته به همکارانش یادآوری می‌کرد که این کانال هنوز تنها یک‌چهارم از خرید خرده‌فروشی جهانی را به خودش اختصاص داده است و همچنان مطمئن بود که خرده‌فروشی‌های فیزیکی مسیرهای مناسبی برای رشد دارند. اخیراً در سخنرانی‌اش برای مدیران ارشد شرکت چنین گفته بود، «ما قبلاً هم چنین چرخه‌هایی را تجربه کرده‌ایم. رمز موفقیت این است که دستپاچه نشویم و ثبات و پایداری‌مان را حفظ کنیم.»
شانون به‌تازگی ایمیلی از جاستین دریافت کرده بود که در آن نوشته بود نمی‌تواند در جلسهٔ برنامه‌ریزی استراتژیک تیم که برای فردا تنظیم شده بود، شرکت کند، زیرا قرار ملاقاتی با خرده‌فروشی مهم داشت که قصد داشت قرارداد اجاره‌اش را در ده‌ها شعبهٔ های‌استریت فسخ کند؛ یعنی مسئلهٔ نگران‌کننده‌ای که نیازمند رسیدگی فوری او بود. شانون این اقدام را نشانه‌ای دیگر از بی‌میلی او در پذیرش رهبری خودش می‌دانست؛ و تصور می‌کرد که این دیدگاه در حال سرایت به کل شرکت است. او استخدام شده بود تا های‌استریت را با تحولات قرن بیست‌ویکم همسو کند و برنامه‌ای جامع تدوین کرده بود که شامل این موارد می‌شد: تعطیلی سریع مراکز خرید کم‌بازده، جذب مشتریان جدیدی که تجربه‌های خرده‌فروشی جذاب‌تری ارائه می‌دادند و توسعهٔ راهکارهای نوین جهت ارزش‌آفرینی دیجیتال برای مشتریان. او می‌خواست پیش از ارائهٔ این طرح به هیئت‌مدیره در اواخر همان ماه، با تیمش جلسه‌ای حضوری برگزار کند تا دربارهٔ استراتژی‌ها به توافق برسند. اما جاستین هربار از پذیرش ایده‌های او امتناع می‌کرد.
واقعیتی که شرایط را پیچیده‌تر می‌کرد این بود که جاستین از بین تمام مدیران بخش‌ها، بهترین عملکرد را ارائه کرده بود. اگرچه درآمدهای واحد تحت مدیریتش طی سه سال گذشته ۹ درصد کاهش یافته بودند، اما همچنان سودآورترین بخش شرکت محسوب می‌شد و با وجود کاهش ۱۵ درصدی درآمدهای کلی و ثبت زیان خالص ۵ درصدی شرکت، توانسته بود سود خالص ۱۰ درصدی را محقق سازد. جاستین با تلاشی چشمگیر تعدادی مرکز خرید روباز را به‌عنوان مقاصدی برای تجربهٔ خریدی ایمن‌تر و دلپذیرتر معرفی و تبلیغ کرده بود و شانون هم از آن‌ها بازدید کرده بود. دانش عملیاتی‌اش قابل توجه، روابطش با مشتریان عمیق و وفاداری تیمش خلل‌ناپذیر بود. در ضمن با چندین عضو هیئت‌مدیره روابط دوستانه‌ای داشت.
شانون انگشتش را روی تلفن معلق نگه داشته بود و دربارهٔ اخراج‌کردن جاستین بابت آخرین سرپیچی‌اش دودل بود. این تصمیم از یک سو پیامی روشن به کل سازمان می‌داد که زمام امور در دست اوست و با تمام توان استراتژی جدید را پیش خواهد برد. اما از سوی دیگر ممکن بود باعث دلسردی مدیران کلیدی و بی‌ثباتی در قدرتمندترین بخش سازمانش شود.
او مدت‌ها پیرو فلسفهٔ جیم کالینز بود که معتقد بود گردآوری افراد شایسته در تیم، برای موفقیت هر رهبری در ایجاد تحول، امری ضروری است.
1- کالینز این رویکرد را «اول چه کسی، بعد چه چیزی» می‌نامد. آیا موافقید که تشکیل تیم مناسب نسبت به اجرای استراتژی جدید اولویت دارد؟
علاوه بر جاستین، شاید بیش از دوسوم اعضای تیم ارشدش شایستگی حضور در های‌استریت را نداشتند. اما چند نفر را باید جایگزین می‌کرد؟ و چه سرعتی برای این کار محتاطانه محسوب می‌شد؟
اصلاح کن، نه تخریب
های‌استریت که پس از جنگ جهانی دوم در لندن بنیان‌گذاری شد، توانست با بهره‌گیری از موج بازسازی اروپا به یکی از بازیگران اصلی حوزهٔ املاک و مستغلات خرده‌فروشی این منطقه تبدیل شود. این شرکت از طریق ادغام‌ها و تملیک‌های استراتژیکی که خدمات و گسترهٔ جغرافیایی‌اش را توسعه دادند، به رشدش ادامه داد. فرهنگ سازمانی شرکت به تسلط کامل بر عرصهٔ این صنعت، تخصص در بازارهای محلی و تعهد به ارائهٔ راهکارهای مشتری‌محور ارج می‌نهاد.
نویسنده
نیتین نوهریا استاد تمام دانشکدۀ کسب‌وکار هاروارد و سابقاً رئیس این دانشکده بوده است.
نظرات شما