رهبری در شرایط بحران … یا مدیریت واکنشی؟

بحران ناشی از شیوع ویروس کرونا نیز مانند هر بحران دیگری، در سه برهه زمانی آغاز، میانه و پایان هویدا می‌شود. بنابراین مهمترین مسئله این است که قادر باشیم آنچه بوده است، آنچه شاهد آن هستیم و آنچه پیش خواهد آمد را از یکدیگر متمایز کنیم.

گذشته ای وجود داشته است که در آن ثبات داشتیم و قادر به پیش بینی بودیم. در شرایط فعلی شاهد اختلال و هرج و مرج هستیم و آینده وضعیت متفاوتی را برای ما به همراه دارد. با هویدا شدن تصویر آینده برخی از سازمان‌ها از خود انعطاف نشان می‌دهند اما برای دیگران آینده می‌تواند یک فاجعه تمام عیار باشد. اقداماتی که مدیران و اعضای تیم‌ها در شرایط بحران فعلی انجام می‌دهند، نقش مهمی در تعیین سرنوشت آنها ایفا می‌کند.

بحران‌ها همواره مملو از پیچیدگی و تغییرند. در شرایط بحرانی مجری امور باید در آنِ واحد رهبر و مدیر با کفایتی باشند. رفع نیاز‌های ضروری که در شرایط فعلی احساس می‌شود، وظیفه یک مدیر است. به عنوان یک مدیر باید در کمترین زمان ممکن تصمیم‌گیری کنید و منابع مورد نیاز را گرد هم آورید. ضرب آهنگ انجام امور بسیار سریع است و اقداماتی که صورت می‌گیرد سرنوشت ساز است.

در نقطه مقابل رهبری کردن، به منزله راهنمایی مردم در مسیری است که بهترین نتایج را در این شرایط بحرانی به همراه داشته باشد. تمرکز اصلی رهبر روی این موضوع است که بعد از این مرحله ممکن است چه اتفاقی روی دهد و برای رویارویی با آن چه اقداماتی نیاز است؟ بنابراین رهبر باید افقی دور تر از نیاز‌های اولیه و ضروری را در نظر داشته باشد. رهبر در شرایط بحرانی همواره باید سه، چهار و پنج موانعی که در آینده با آن روبرو می‌شود را پیش بینی و تدابیری را برای مقابله با شرایط احتمالی در نظر بگیرد.

ما به مدت دو دهه مدیران اجرایی عالی رتبه در بخش‌های عمومی و خصوصی و شرایط پر فشار زیر نظر گرفته و مورد بررسی قرار داده ایم. آنچه از این مطالعات آموختم این بود که در بحران‌ها اغلب شاهد مدیریت بیش از اندازه و رهبری بسیار اندک هستیم. بهترین رهبران هوشمندانه مسیر آب‌های خروشان را تعیین می‌کنند و جان عده زیادی را نجات می‌دهند سازمان‌ها را تقویت می‌کنند و انگیزه کافی را در اختیار کمیسیون‌ها و انجمن‌ها قرار می‌دهند. با این حال متوجه شدیم، بسیاری از مدیران در یک یا چند مورد از این دام‌های مدیریتی گرفتار می‌شوند:

 

۱.  استفاده از رویکردی کوتاه بینانه

مغز انسان به گونه ای طراحی شده است که در هنگام رویایی با خطر روی جزئیات متمرکز شود. در حقیقت این مکانیسم بقا است که در چرخه تکامل به منظور محافظت از خود، شکل گرفته است. فریب اینجا است که در هنگام بحران، زاویه دید شما تنها به چند قدم جلوتر محدود شود.

رهبران باید آگاهانه، کمی از این زاویه دید عقب نشینی کنند و دریچه ذهن خود را برای مشاهده پیش زمینه و رویدادهای بعدی باز کنند. این همان مفهومی است که ما آن را با نام رهبری متا معرفی می‌نامیم. در این مفهوم رویکرد رهبر جامع و گسترده است و فرصت‌ها و چالش‌های موجود را به خوبی در نظر می‌گیرد. یک رهبری متا که کاملاً درخور و متمرکز باشد، مدیریت را در مسیر درست رواج می‌دهد.

سرتیپ دریادار پیتر نفنگر از گارد ساحلی آمریکا، معاون فرماندار سوانح ملی در حادثه نشت نفت در سکوی شناور حفاری دیپ واتر هورایزن (Deepwater Horizon) بود. در این حادثه در کنار او بودیم و چکیده دیدگاه او را قالب یک نقشه پیاده سازی کردیم. این نقشه به صورت تصویری تمامی موقعیت‌های احتمالی پس از نشت را نشان می‌داد. در این نقشه مشکلات قانونی، پیامد‌های سیاسی، نگرانی‌های مستمر در کسب و کار، سلامتی اجتماعی و اقتصادی انجمن‌هایی که تحت تأثیر این حادثه قرار گرفتند، تأثیرات محیطی، هماهنگی درون سازمانی در میان واکنش دهندگان و بسیاری موارد دیگر به خوبی به تصویر کشیده بود.

نفنگر با نگاهی دور اندیشانه، به این نتیجه رسید که مهمترین اقدام او مدیریت نحوه کنترل کردن نشت نیست، بلکه باید اتهامات مطرح شده از سوی دولت فدرال، ایالت و مقاومت محلی را مدیریت کند. به لطف تلاش‌های او فضای مناسبی ایجاد شده و به بهترین شکل از عوامل اجرایی مستقر در زمین و دریا به منظور دستیابی به موفقیت حمایت شد.

برای مشاهده ادامه متن مقاله، اشتراک تهیه نمایید.