در صورت مرگ مدیرعامل، کدام‌یک در اولویت است: شرکت یا خانواده؟
در اتاق هیئت‌مدیره، پریا گودا به چهار مرد کت‌شلواری خوشامد گفت. آن‌ها طلبکاران شوهرش پارتا بودند که ده روز پیش، به‌طور ناگهانی و در اثر سکتۀ قلبی درگذشته بود. پریا غمگین و خسته بود، اما آرامش عجیبی داشت. کل هفتۀ گذشته را درگیر مراسم خاک‌سپاری، وکلا، رسانه‌ها و اعضای سوگوار خانواده بود. به‌ندرت غذا خورده و خیلی کم خوابیده بود. اما با حضور در دفتر مرکزی اسپلندید آیس‌کریم، انرژی زیادی حس می‌کرد. او از نزدیک نظاره‌‌گر پیشرفت شوهرش بود که چطور مزرعۀ گاوداری کوچکی را به هلدینگ بزرگی در هندوستان تبدیل کرد.
1- بعضی‌ها اعتقاد دارند خواسته‌های شرکت‌ها از کارکنان عزادارشان واقع‌گرایانه نیست و باید فرصت کافی برای سوگواری‌شان در نظر بگیرند. برای نمونه میانگین مرخصی عزاداری کارکنان آمریکایی در سال 2016، تنها چهار روز بود
پارتا عمدۀ سهم این شرکت خصوصی را در اختیار داشت. ازآنجایی‌که پریا تنها وارث او بود، رئیس هیئت‌مدیره و مدیرعامل غیررسمی آنجا محسوب می‌شد و مسئولیت سبد متنوع هلدینگ ازجمله هتل‌ها، املاک و سرمایه‌گذاری‌های خطرپذیر در کنار گاوداری‌ها و بستنی‌‌فروشی‌هایش را بر عهده داشت. اما همین دیروز، از حسابدار ارشد اسپلندید دربارۀ وضعیت مالی وخیم شرکت و بدهی‌های سنگین شوهر فقیدش شنیده بود. پریا و هیچ‌کدام از سرمایه‌گذاران شرکت از این بدهی‌ها خبر نداشتند. پارتا طی سال گذشته، وام‌های کوتاه‌مدتی با نرخ بهرۀ بالا گرفته بود تا بتواند بدهی‌های بلندمدتش را بپردازد. پریا احتمال می‌داد استرسِ مسائل مالی شرکت، در مرگ پارتا نقش داشته است.
محتاطانه گفت: «از همۀ شما ممنونم که امروز تشریف آوردید.»
ویجی گوپتا، رئیس بانک منطقه پاسخ داد: «کاش در شرایط بهتری همدیگر را ملاقات می‌کردیم. همه به‌خاطر مرگ آقای گودا شوکه هستیم. کارآفرین بسیار دوراندیشی بود. همچنین با هم دوست و شریک بودیم. اما بدهی زیادی به ما دارد و به همین دلیل به اینجا آمده‌ایم.»
2- به گفتۀ دیوید کسلر از گریف‌دات‌کام، اگر یکی از عزیزان همکارتان فوت کرده است، از این جملات اجتناب کنید: «خوب عمر کرد»، «می‌دانم چه حسی داری»، «هنوز با مرگش کنار نیامده‌ای؟ مدت زیادی از این اتفاق گذشته»، «هنوز هم می‌توانی فرزند دیگری بیاوری/ دوباره ازدواج کنی»، «قوی باش…»
پریا اسناد طلبکاران را باز کرد. هرچند این ارقام را دیروز دیده بود، اما باز هم از دیدن آن‌ها شوکه شد. اگرچه کسب‌وکار اصلی اسپلندید یعنی فروش بستنی به‌خاطر استقبال مصرف‌کنندگان کم‌سن‌وسال هندی از ذائقۀ بین‌المللی مدام رشد می‌کرد، اما اکنون این کمپانی بیش از 40 شرکت فرعی داشت و اکثرشان زیان‌ده بودند. پارتا به‌وضوح تلاش می‌کرد تا درآمد گاو شیرده خود را به سایر کسب‌وکارهای بی‌ربط هدایت کند؛ اما به‌خاطر بدهی‌های بیش‌ازحد، با بحران مالی درگیر بود و سرمایۀ کافی برای پرداخت وام‌های پربهره، مالیات و مخارج حقوقی را نداشت. نسبت بدهی خالص به درآمد قبل از بهره، مالیات و استهلاک هفت بود؛ بسیار بالاتر از عدد چهار که آن را نشانۀ هشداری برای نگرانی سازمان‌‌ها می‌دانند. همچنین به‌زودی موعد پرداخت بیش از 40 میلیون روپیه از بدهی‌های سازمان می‌رسید.
ویجی گفت: «پریا، متأسفم که این حرف را می‌زنم، اما باید عواقب اشتباهاتتان را بپذیرید. به منابع سرمایۀ جدیدی نیاز دارید. اسپلندید را به خریداران علاقه‌مند بفروشید یا با فروش اموال شرکت بدهی‌هایش را بپردازید.»
پریا قبل از ورود به جلسه، هنوز تصمیم نهایی خود را نگرفته بود. بنابراین واکنش ناگهانی او خودش را هم غافلگیر کرد: «نمی‌خواهم میراث شوهرم را فدا کنم. می‌توانم این شرکت را نجات دهم. به من وقت بدهید تا 85 درصد از بدهی‌ها را می‌پردازم. فقط از شما می‌خواهم 24 ماه از من سود نگیرید.»
ویجی به صندلی تکیه داد و پرسید: «چند لحظه به ما فرصت می‌دهی تا فکر کنیم؟» پریا سری به نشانۀ تأیید تکان داد، اما بیرون نرفت. این اتاق هیئت‌مدیرۀ اسپلندید بود و نمی‌‌خواست آنجا را ترک کند. ویجی لبخندی زد و به سایر مدیران اشاره کرد که خودشان از اتاق بیرون بروند. چند لحظه بعد، همگی برگشتند و ویجی گفت: «با کلیات خواسته‌ات موافقیم. فقط باید برنامه‌ات را به‌صورت مکتوب ببینیم و مدام پیشرفتت را به اطلاعمان برسانی.»
پس از اتمام جلسه، پریا پشت میز کنفرانس نشست. ارادۀ پولادینی در درون خود حس می‌کرد. لپ‌تاپش را باز کرد و در جایگاه رهبر اسپلندید، اولین یادداشتش را خطاب به 25 هزار کارمند سازمان نوشت: «همکاران عزیزم، اسپلندید میراث ارزشمندی دارد و باید آن را حفظ کنیم…»
1- بعضی‌ها اعتقاد دارند خواسته‌های شرکت‌ها از کارکنان عزادارشان واقع‌گرایانه نیست و باید فرصت کافی برای سوگواری‌شان در نظر بگیرند. برای نمونه میانگین مرخصی عزاداری کارکنان آمریکایی در سال 2016، تنها چهار روز بود
پارتا عمدۀ سهم این شرکت خصوصی را در اختیار داشت. ازآنجایی‌که پریا تنها وارث او بود، رئیس هیئت‌مدیره و مدیرعامل غیررسمی آنجا محسوب می‌شد و مسئولیت سبد متنوع هلدینگ ازجمله هتل‌ها، املاک و سرمایه‌گذاری‌های خطرپذیر در کنار گاوداری‌ها و بستنی‌‌فروشی‌هایش را بر عهده داشت. اما همین دیروز، از حسابدار ارشد اسپلندید دربارۀ وضعیت مالی وخیم شرکت و بدهی‌های سنگین شوهر فقیدش شنیده بود. پریا و هیچ‌کدام از سرمایه‌گذاران شرکت از این بدهی‌ها خبر نداشتند. پارتا طی سال گذشته، وام‌های کوتاه‌مدتی با نرخ بهرۀ بالا گرفته بود تا بتواند بدهی‌های بلندمدتش را بپردازد. پریا احتمال می‌داد استرسِ مسائل مالی شرکت، در مرگ پارتا نقش داشته است.
محتاطانه گفت: «از همۀ شما ممنونم که امروز تشریف آوردید.»
ویجی گوپتا، رئیس بانک منطقه پاسخ داد: «کاش در شرایط بهتری همدیگر را ملاقات می‌کردیم. همه به‌خاطر مرگ آقای گودا شوکه هستیم. کارآفرین بسیار دوراندیشی بود. همچنین با هم دوست و شریک بودیم. اما بدهی زیادی به ما دارد و به همین دلیل به اینجا آمده‌ایم.»
2- به گفتۀ دیوید کسلر از گریف‌دات‌کام، اگر یکی از عزیزان همکارتان فوت کرده است، از این جملات اجتناب کنید: «خوب عمر کرد»، «می‌دانم چه حسی داری»، «هنوز با مرگش کنار نیامده‌ای؟ مدت زیادی از این اتفاق گذشته»، «هنوز هم می‌توانی فرزند دیگری بیاوری/ دوباره ازدواج کنی»، «قوی باش…»
پریا اسناد طلبکاران را باز کرد. هرچند این ارقام را دیروز دیده بود، اما باز هم از دیدن آن‌ها شوکه شد. اگرچه کسب‌وکار اصلی اسپلندید یعنی فروش بستنی به‌خاطر استقبال مصرف‌کنندگان کم‌سن‌وسال هندی از ذائقۀ بین‌المللی مدام رشد می‌کرد، اما اکنون این کمپانی بیش از 40 شرکت فرعی داشت و اکثرشان زیان‌ده بودند. پارتا به‌وضوح تلاش می‌کرد تا درآمد گاو شیرده خود را به سایر کسب‌وکارهای بی‌ربط هدایت کند؛ اما به‌خاطر بدهی‌های بیش‌ازحد، با بحران مالی درگیر بود و سرمایۀ کافی برای پرداخت وام‌های پربهره، مالیات و مخارج حقوقی را نداشت. نسبت بدهی خالص به درآمد قبل از بهره، مالیات و استهلاک هفت بود؛ بسیار بالاتر از عدد چهار که آن را نشانۀ هشداری برای نگرانی سازمان‌‌ها می‌دانند. همچنین به‌زودی موعد پرداخت بیش از 40 میلیون روپیه از بدهی‌های سازمان می‌رسید.
ویجی گفت: «پریا، متأسفم که این حرف را می‌زنم، اما باید عواقب اشتباهاتتان را بپذیرید. به منابع سرمایۀ جدیدی نیاز دارید. اسپلندید را به خریداران علاقه‌مند بفروشید یا با فروش اموال شرکت بدهی‌هایش را بپردازید.»
پریا قبل از ورود به جلسه، هنوز تصمیم نهایی خود را نگرفته بود. بنابراین واکنش ناگهانی او خودش را هم غافلگیر کرد: «نمی‌خواهم میراث شوهرم را فدا کنم. می‌توانم این شرکت را نجات دهم. به من وقت بدهید تا 85 درصد از بدهی‌ها را می‌پردازم. فقط از شما می‌خواهم 24 ماه از من سود نگیرید.»
ویجی به صندلی تکیه داد و پرسید: «چند لحظه به ما فرصت می‌دهی تا فکر کنیم؟» پریا سری به نشانۀ تأیید تکان داد، اما بیرون نرفت. این اتاق هیئت‌مدیرۀ اسپلندید بود و نمی‌‌خواست آنجا را ترک کند. ویجی لبخندی زد و به سایر مدیران اشاره کرد که خودشان از اتاق بیرون بروند. چند لحظه بعد، همگی برگشتند و ویجی گفت: «با کلیات خواسته‌ات موافقیم. فقط باید برنامه‌ات را به‌صورت مکتوب ببینیم و مدام پیشرفتت را به اطلاعمان برسانی.»
پس از اتمام جلسه، پریا پشت میز کنفرانس نشست. ارادۀ پولادینی در درون خود حس می‌کرد. لپ‌تاپش را باز کرد و در جایگاه رهبر اسپلندید، اولین یادداشتش را خطاب به 25 هزار کارمند سازمان نوشت: «همکاران عزیزم، اسپلندید میراث ارزشمندی دارد و باید آن را حفظ کنیم…»
نویسنده
نظرات شما