چگونه در عصر ناپایداری موفق شویم
روی پیش‌بینی، سازگاری و انعطاف‌پذیری سرمایه‌گذاری کنید.
یک حقیقت تلخ که توسط همه‌گیری کرونا آشکار شد، این است که وقتی پیش‌بینی استراتژیک و انعطاف‌پذیری عملیاتی در لیست اولویت‌های هیئت مدیره و تیم‌های رهبری پایین باشد، چگونه یک کسب‌وکار می‌تواند آسیب‌پذیر شود. هنگامی که تعداد موارد کووید-۱۹ در ایالات متحده افزایش یافت، بسیاری از شرکت‌ها در موقعیت نامناسبی قرار گرفتند؛ اما شرکت H-E-B، سوپرمارکت زنجیره‌ای منطقه‌ای در تگزاس، یک استثنای قابل توجه بود. در اواسط ژانویۀ سال ۲۰۲۰، H-E-B شروع به ارسال پیام‌هایی در شبکه تأمین‌کنندگان جهانی خود کرد و با خرده‌فروشان در چین تماس گرفت تا از آن‌ها بیاموزد که هفته‌های ابتدایی همه‌گیری در آنجا چگونه بود و چه درس‌هایی آموخته‌اند.
H-E-B به سرعت تشخیص داد که همه‌گیری نیازمند یک پاسخ همه‌جانبه است. خوشبختانه، مدیر آمادگی اضطراری شرکت (بله، H-E-B از قبل یک مدیر آمادگی اضطراری داشت) در مدیریت بحران تجربه داشت و بر طرح‌های اضطراری نظارت کرده بود تا فروشگاه‌ها را در طول طوفان‌ها باز نگه دارد و از خریداران حمایت کند. H-E-B حتی یک برنامه برای مدیریت شیوع آنفلوآنزا داشت که پس از کشف آنفولانزای خوکی در سیبولوی تگزاس، در سال ۲۰۰۹، تصحیح شده بود.
در عرض چند هفته از اولین مورد کووید در ایالات متحده، شرکت شبیه‌سازی‌هایی از نحوۀ تأثیر یک همه‌گیری بزرگ بر کارکنان، زنجیرۀ تأمین و عملیات کلی خود اجرا می‌کرد. پس از آن سوپرمارکت ساعات کاری روزانه خود را کاهش داد تا زمان بیشتری برای پر کردن قفسه‌ها فراهم شود، که گاهی اوقات تا پایان روز خالی می‌شدند. شرکت H-E-B که کارخانه‌های گوشت خود را دارد، به سرعت به عملیات‌های شبانه‌روزی برای تولید ۵۰ محصول برتر گوشتی خود روی آورد. این کار به شرکت اجازه می‌داد گوشت بسیار بیشتری را به سوپرمارکت‌های خود ارسال کند. اما کمبود تخم‌مرغ داشتند، به همین دلیل H-E-B با یکی از توزیع‌کنندگان آبجوی خود همکاری کرد تا تخم‌مرغ‌ها را از یک منطقۀ جغرافیایی گسترده‌تر جمع‌آوری کند و آن‌ها را همراه با بار عادی خود به فروشگاه‌های H-E-B تحویل دهد. به طور کلی، کارکنان H-E-B در این زمان چالش‌برانگیز به کارهای سخت خود پایبند ماندند. هنگامی که حجم خریداران به طور مداوم افزایش یافت، H-E-B از کارکنان تیم‌های شرکتی خود خواست که به فروشگاه‌ها و انبارها بیایند و شیفت‌هایی را به عهده بگیرند. ۸۰۰ نفر برای این کار ثبت نام کردند.
نحوۀ برخورد این سوپرمارکت منطقه‌ای با همه‌گیری کرونا نه تنها نمونه‌ای از قهرمانی در کسب‌وکار بلکه همچنین نشان‌دهندۀ نیاز به تغییر استراتژی همراه با تغییرات جهانی است. در ۳۰ سال گذشته، ما در یک دورۀ بی‌ثباتی بزرگ زندگی کرده‌ایم که با سیاست‌های جغرافیایی عمدتاً صلح‌آمیز، نرخ بهره‌های معمولاً کاهشی، بازارهای اعتباری در حال گسترش و تورم متوسط، مشخص می‌شود. در طول این مدت، پنج روند جدید در چشم‌انداز کسب‌وکار ظاهر شدند: جهانی‌سازی، فراوانی سرمایه‌داری، کاهش هزینۀ فاصله، فراوانی نیروی کار و در پس همۀ این‌ها، نوآوری در زمینۀ فناوری. شرکت‌های برنده، سازمان‌های خود را با این روندها سازگار کردند، با شعارهایی مانند “سریع حرکت کن” و “یا سازگار شو یا بمیر” مقادیر عظیمی از ارزش را ایجاد کردند.
ما اکنون وارد عصر جدیدی شده‌ایم که قوانین جدیدی دارد. اکنون زمان پسا‌جهانی‌سازی، توجیه سرمایه‌داری، پراکندگی مکانی، کاهش نیروی کار و وابستگی به اتوماسیون است. در این میان، نوآوری در زمینۀ فناوری فقط در حال شتاب گرفتن و بهتر شدن است. در این عصر جدید، آموخته‌هایی که رهبران در چند دهۀ گذشته یاد گرفته‌اند و توسعه داده‌اند دیگر مفید نخواهند بود و شکل فرصت‌ها و ریسک‌ها کاملاً متفاوت خواهد بود.
اگر رهبران بخواهند در عصر ناپایداری به ایجاد ارزش ادامه دهند، همچنان باید بر انعطاف‌پذیری شرکت خود تمرکز کنند. اما آن‌ها همچنین باید استراتژی‌هایی را احیا کنند که سرمایه‌گذاری در دو قابلیت دیگر که در سال‌های اخیر از مد افتاده‌اند را افزایش دهند: مقاومت و پیش‌بینی. در نهایت، هر شرکت نیاز به استراتژی‌ای دارد که زمان، منابع و انرژی را به هر سه قابلیت اختصاص دهد.
در طی چند سال گذشته، ما گفتگوهایی در زمینۀ استراتژی با شرکت‌های پیشرو در سراسر جهان داشته‌ایم. در طول این گفتگوها مشخص شد که ساختار‌های استراتژیک عادی برای اختلالات عصر کنونی مناسب نیستند. یک منبع الهام مناسب برای رهبران، سرمایه‌گذاران مالی جهانی هستند که از الزامات مدیریت روزانۀ کسب‌وکارهای فردی آزاد هستند و می‌توانند دیدگاه گسترده‌تری نسبت به تغییرات عمده در اقتصاد داشته باشند و بر اساس آن، سرمایه‌گذاری‌های خود را تنظیم کنند.
نقطۀ شروع چنین دیدگاهی، ارزیابی دقیقی از جایگاه کنونی شما است. با چه چیزهایی مواجه هستید؟ (یعنی پتانسیل ریسک و پاداش) سرمایه‌گذاری‌های کلیدی شما کدام‌ها هستند؟ کجا روی افزایش ارزش، سرمایه‌گذاری بلندمدت کرده‌اید؟ و کجا به دلیل فرصت‌های محدود که ارزش کمتری تولید خواهند کرد، سرمایه‌گذاری کوتاه‌مدت کرده‌اید؟ آیا این موقعیت‌ها به صورت عمدی و مطابق با پیش‌بینی‌های شما از آینده هستند، یا به مرور زمان بدون هدف یا تمرکز ایجاد شده‌اند؟ برای حرکت در چشم‌انداز نامطمئن و ادامۀ ایجاد رشد پایدار، رهبران کسب‌وکار نیاز به توسعۀ استراتژی‌های رشدی دارند که هم واقع‌بینانه و هم قدرتمند باشند.
عصر پایداری نیازمند آن است که شرکت‌ها قابلیت‌های پیش‌بینی، سازگاری و مقاومت را به گونه‌ای که به شرایط خاص خودشان اختصاص یابد، به کار بگیرند. بیایید هر کدام از این قابلیت‌ها را به نوبت بررسی کنیم.
یک حقیقت تلخ که توسط همه‌گیری کرونا آشکار شد، این است که وقتی پیش‌بینی استراتژیک و انعطاف‌پذیری عملیاتی در لیست اولویت‌های هیئت مدیره و تیم‌های رهبری پایین باشد، چگونه یک کسب‌وکار می‌تواند آسیب‌پذیر شود. هنگامی که تعداد موارد کووید-۱۹ در ایالات متحده افزایش یافت، بسیاری از شرکت‌ها در موقعیت نامناسبی قرار گرفتند؛ اما شرکت H-E-B، سوپرمارکت زنجیره‌ای منطقه‌ای در تگزاس، یک استثنای قابل توجه بود. در اواسط ژانویۀ سال ۲۰۲۰، H-E-B شروع به ارسال پیام‌هایی در شبکه تأمین‌کنندگان جهانی خود کرد و با خرده‌فروشان در چین تماس گرفت تا از آن‌ها بیاموزد که هفته‌های ابتدایی همه‌گیری در آنجا چگونه بود و چه درس‌هایی آموخته‌اند.
H-E-B به سرعت تشخیص داد که همه‌گیری نیازمند یک پاسخ همه‌جانبه است. خوشبختانه، مدیر آمادگی اضطراری شرکت (بله، H-E-B از قبل یک مدیر آمادگی اضطراری داشت) در مدیریت بحران تجربه داشت و بر طرح‌های اضطراری نظارت کرده بود تا فروشگاه‌ها را در طول طوفان‌ها باز نگه دارد و از خریداران حمایت کند. H-E-B حتی یک برنامه برای مدیریت شیوع آنفلوآنزا داشت که پس از کشف آنفولانزای خوکی در سیبولوی تگزاس، در سال ۲۰۰۹، تصحیح شده بود.
در عرض چند هفته از اولین مورد کووید در ایالات متحده، شرکت شبیه‌سازی‌هایی از نحوۀ تأثیر یک همه‌گیری بزرگ بر کارکنان، زنجیرۀ تأمین و عملیات کلی خود اجرا می‌کرد. پس از آن سوپرمارکت ساعات کاری روزانه خود را کاهش داد تا زمان بیشتری برای پر کردن قفسه‌ها فراهم شود، که گاهی اوقات تا پایان روز خالی می‌شدند. شرکت H-E-B که کارخانه‌های گوشت خود را دارد، به سرعت به عملیات‌های شبانه‌روزی برای تولید ۵۰ محصول برتر گوشتی خود روی آورد. این کار به شرکت اجازه می‌داد گوشت بسیار بیشتری را به سوپرمارکت‌های خود ارسال کند. اما کمبود تخم‌مرغ داشتند، به همین دلیل H-E-B با یکی از توزیع‌کنندگان آبجوی خود همکاری کرد تا تخم‌مرغ‌ها را از یک منطقۀ جغرافیایی گسترده‌تر جمع‌آوری کند و آن‌ها را همراه با بار عادی خود به فروشگاه‌های H-E-B تحویل دهد. به طور کلی، کارکنان H-E-B در این زمان چالش‌برانگیز به کارهای سخت خود پایبند ماندند. هنگامی که حجم خریداران به طور مداوم افزایش یافت، H-E-B از کارکنان تیم‌های شرکتی خود خواست که به فروشگاه‌ها و انبارها بیایند و شیفت‌هایی را به عهده بگیرند. ۸۰۰ نفر برای این کار ثبت نام کردند.
نحوۀ برخورد این سوپرمارکت منطقه‌ای با همه‌گیری کرونا نه تنها نمونه‌ای از قهرمانی در کسب‌وکار بلکه همچنین نشان‌دهندۀ نیاز به تغییر استراتژی همراه با تغییرات جهانی است. در ۳۰ سال گذشته، ما در یک دورۀ بی‌ثباتی بزرگ زندگی کرده‌ایم که با سیاست‌های جغرافیایی عمدتاً صلح‌آمیز، نرخ بهره‌های معمولاً کاهشی، بازارهای اعتباری در حال گسترش و تورم متوسط، مشخص می‌شود. در طول این مدت، پنج روند جدید در چشم‌انداز کسب‌وکار ظاهر شدند: جهانی‌سازی، فراوانی سرمایه‌داری، کاهش هزینۀ فاصله، فراوانی نیروی کار و در پس همۀ این‌ها، نوآوری در زمینۀ فناوری. شرکت‌های برنده، سازمان‌های خود را با این روندها سازگار کردند، با شعارهایی مانند “سریع حرکت کن” و “یا سازگار شو یا بمیر” مقادیر عظیمی از ارزش را ایجاد کردند.
ما اکنون وارد عصر جدیدی شده‌ایم که قوانین جدیدی دارد. اکنون زمان پسا‌جهانی‌سازی، توجیه سرمایه‌داری، پراکندگی مکانی، کاهش نیروی کار و وابستگی به اتوماسیون است. در این میان، نوآوری در زمینۀ فناوری فقط در حال شتاب گرفتن و بهتر شدن است. در این عصر جدید، آموخته‌هایی که رهبران در چند دهۀ گذشته یاد گرفته‌اند و توسعه داده‌اند دیگر مفید نخواهند بود و شکل فرصت‌ها و ریسک‌ها کاملاً متفاوت خواهد بود.
اگر رهبران بخواهند در عصر ناپایداری به ایجاد ارزش ادامه دهند، همچنان باید بر انعطاف‌پذیری شرکت خود تمرکز کنند. اما آن‌ها همچنین باید استراتژی‌هایی را احیا کنند که سرمایه‌گذاری در دو قابلیت دیگر که در سال‌های اخیر از مد افتاده‌اند را افزایش دهند: مقاومت و پیش‌بینی. در نهایت، هر شرکت نیاز به استراتژی‌ای دارد که زمان، منابع و انرژی را به هر سه قابلیت اختصاص دهد.
در طی چند سال گذشته، ما گفتگوهایی در زمینۀ استراتژی با شرکت‌های پیشرو در سراسر جهان داشته‌ایم. در طول این گفتگوها مشخص شد که ساختار‌های استراتژیک عادی برای اختلالات عصر کنونی مناسب نیستند. یک منبع الهام مناسب برای رهبران، سرمایه‌گذاران مالی جهانی هستند که از الزامات مدیریت روزانۀ کسب‌وکارهای فردی آزاد هستند و می‌توانند دیدگاه گسترده‌تری نسبت به تغییرات عمده در اقتصاد داشته باشند و بر اساس آن، سرمایه‌گذاری‌های خود را تنظیم کنند.
نقطۀ شروع چنین دیدگاهی، ارزیابی دقیقی از جایگاه کنونی شما است. با چه چیزهایی مواجه هستید؟ (یعنی پتانسیل ریسک و پاداش) سرمایه‌گذاری‌های کلیدی شما کدام‌ها هستند؟ کجا روی افزایش ارزش، سرمایه‌گذاری بلندمدت کرده‌اید؟ و کجا به دلیل فرصت‌های محدود که ارزش کمتری تولید خواهند کرد، سرمایه‌گذاری کوتاه‌مدت کرده‌اید؟ آیا این موقعیت‌ها به صورت عمدی و مطابق با پیش‌بینی‌های شما از آینده هستند، یا به مرور زمان بدون هدف یا تمرکز ایجاد شده‌اند؟ برای حرکت در چشم‌انداز نامطمئن و ادامۀ ایجاد رشد پایدار، رهبران کسب‌وکار نیاز به توسعۀ استراتژی‌های رشدی دارند که هم واقع‌بینانه و هم قدرتمند باشند.
یک رویکرد سه بخشی
عصر پایداری نیازمند آن است که شرکت‌ها قابلیت‌های پیش‌بینی، سازگاری و مقاومت را به گونه‌ای که به شرایط خاص خودشان اختصاص یابد، به کار بگیرند. بیایید هر کدام از این قابلیت‌ها را به نوبت بررسی کنیم.
نویسنده
دانیگان اوکیف سرپرست بخش استراتژی جهانی شرکت بین اند کامپانی است و شریک تجاری این شرکت در سان فرانسیسکو می‌باشد.
کارن هریس مدیرعامل گروه روندهای کلان اقتصادی شرکت بین اند کامپانی و شریک تجاری این شرکت در نیویورک است.
آستین کیمسون مدیر اقتصادی ارشد شرکت بین اند کامپانی و نایب رئیس این شرکت در دالاس است.
نظرات شما