منابع انسانی

منابع انسانی چابک می‌شود

از آنا تاویس و پیتر کاپلی در مجله مارس-آوریل 2018

banner

دیگر چابکی صرفاً برای فناوری نیست. این پدیده راه خود را به سایر حوزه‌ها و زمینه‌ها باز کرده، از توسعه‌‌ی محصول بگیرید تا تولید و بازاریابی – و هم‌اکنون نحوه‌ی استخدام، توسعه و مدیریت افراد سازمان‌ها را متحول می‌کند.

می‌توانید بگویید که منابع انسانی به سمت «چابکی» حرکت می‌کند و در حال اعمال اصول کلی آن است، بدون اینکه تمامی ابزارها و پروتکل‌های دنیای فناوری را به کار بگیرد. این رویه به‌مثابه حرکت از یک رویکرد مبتنی بر قانون و برنامه‌ریزی به سمت مدلی ساده‌تر و سریع‌تر است که توسط بازخورد شرکت‌کنندگان هدایت می‌شود. این الگوی جدید حقیقتاً در حوزه‌ی مدیریت عملکرد افزایش یافته است (در بررسی دیلویت در سال 2017، 79 درصد از مدیران جهانی، مدیریت عملکرد چابک را به‌عنوان یک اولویت بالای سازمانی رده‌بندی کردند). اما سایر پروسه‌های منابع انسانی نیز شروع به تغییر کرده‌اند.



مثلاً در بانک مونترال (BMO)، این تغییر با پیوستن کارکنان بخش فناوری به تیم‎‌های چندکاربردیِ توسعه‌ی محصول آغاز شد تا مشتری‌مداری بانک را افزایش دهند. بخش کسب‌وکار رویه‌های چابک را از همکاران فناوری اطلاعات می‌آموزد و به‌صورت متقابل، بخش فناوری از طریق بخش کسب‌وکار از نیازهای آن حوزه مطلع می‌شود. یکی از عواید این رویه در این است که BMO هم‌اکنون مدیریت عملکرد را نه در قالب افراد بلکه به شکل تیمی تصور می‌کند. در کمپانی‌های دیگر، حرکت به سمت منابع انسانی چابک سریع‌تر و سنجیده‌تر بوده است. جنرال الکتریک یک نمونه‌ی بسیار خوب است. این کمپانی که سال‌ها به‌عنوان نمونه‌ی کامل مدیریت از طریق سیستم‌های کنترل شناخته می‌شد، به سمت فست‌ورکس گرایش پیدا کرده که رویکردی ناب برای تعدیل کنترل‌های مالی بالا-پایین بوده و تیم‌ها را برای مدیریت پروژه‌های نیازمندِ تکامل، تجهیز می‌کند.

تغییرات در منابع انسانی از دیرباز در حال وقوع هستند. پس از جنگ جهانی دوم، زمانی که تولید بر چشم‌انداز صنعت چیره شد، برنامه‌ریزی در قلب منابع انسانی قرار داشت: کمپانی‌ها کارکنان دائمی استخدام می‌کردند، به آن‌ها مسئولیت‌های چرخشی می‌دادند تا از توسعه‌شان پشتیبانی کنند، آن‌ها را برای موقعیت‌ها آماده می‌کردند تا به سمت پذیرش مسئولیت‌های بزرگ‌ و بزرگ‌تر بروند و افزایش حقوقشان را مستقیماً به پیشرفتشان پیوند می‌زدند. بحث بر سر بوروکراسی بود: سازمان‌ها می‌خواستند رویه‌های استعدادیابی‌شان مبتنی بر قانون و دارای انسجام داخلی باشد تا بتوانند با اطمینان برنامه‌های 5 ساله‌ (و بعضاً 15 ساله‌ی) خود را محقق نمایند. این امر منطقی بود. سایر جنبه‌های کمپانی‌ها، از کسب‌وکارهای محوری تا حوزه‌های مدیریتی، دیدگاه طولانی‌مدت را در تعیین اهداف، بودجه‌‎بندی و عملیاتشان به کار گرفتند. منابع انسانی آنچه انجام می‌دادند را منعکس و از آن پشتیبانی می‌کرد.

طی دهه‌ی 90، با کاهش پیش‌بینی‌پذیری کسب‌وکار و نیاز بیشتر کمپانی‌ها به تصاحب زودهنگام مهارت‌های جدید، آن رویکرد سنتی شروع به خم شدن کرد – اما کاملاً نشکست. استخدام افقی از بیرون – به‌منظور کسب انعطاف‌پذیری بیشتر – جایگزین بخش زیادی از ارتقاها و توسعه‌های داخلی شد. سیستم پاداش وسیع‌تر به مدیران اجازه داد که تقدیر بیشتری را از رشدها و دستاوردهای افراد در مسئولیت‌هایشان داشته باشند. اگرچه در عمده‌ی بخش‌ها، مدل قدیمی پابرجا ماند. همانند سایر حوزه‌ها، منابع انسانی نیز پیرامون دیدگاه طولانی‌مدت شکل گرفته بود. برنامه‌ریزی نیروی کار و جایگزینی‌شان ادامه یافت، اگرچه تغییرات در اقتصاد و کسب‌وکار غالباً باعث می‌شد ارزش برنامه‌ها از بین برود. تقدیرهای سالانه نیز ادامه یافتند، علی‌رغم اینکه نارضایتی جهانی نسبت به آن‌ها وجود داشت.




خلاصه مقاله


دلیل تغییر: کسب‌وکارها و حوزه‌های محوری کمپانی‌ها غالباً مدل‌های برنامه‌ریزی طولانی‌مدت را با روش‌های چابک‌تر جایگزین کردند تا بتوانند انطباق و نوآوری سریع‌تری داشته باشند. منابع انسانی شروع به استفاده از پروسه‌های چابک در زمینه‌ی استعدادها کرده تا بتواند اقدامات سایر بخش‌های سازمان را منعکس و از آن‌ها پشتیبانی کند.

برای مشاهده ادامه متن مقاله، اشتراک تهیه نمایید.

پیتر کاپلی استاد مدیریت جرج تیلور در دانشکده‌ی وارتون و مدیر مرکز منابع انسانی این دانشگاه است. جدیدترین کتاب او «آیا دانشگاه هزینه‏‌های خود را جبران خواهد کرد؟ دستورالعملی برای مهم‌‌ترین تصمیمات مالی پیش روی شما» (پابلیک‌افیرز، 2015) است.

نظرات شما

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *