آیا باید به فکر مدیرعاملهای مشترک باشید؟
این مدل کارآمدتر از تصور شماست.
از دیرباز عقیدۀ متداول این بوده که هر کمپانی باید زیر نظر یک مدیر قدرتمند اداره شود. هرچند در طول این سالها برخی کمپانیها چند مدیرعامل را در رأس کار خود داشتهاند، اما چنین موضوعی خیلی رایج نبوده است. از میان 2200 کمپانی فهرستهای S&P 1200 و راسل 1000 در سالهای 1996 تا 2020، کمتر از 100 موردشان مدیرعاملهای مشترک داشتند. همچنین برخی از این کمپانیها عملکرد ضعیفی داشتند، بهویژه وقتی فشار زیادی روی آنها بود؛ چیپوتل مکزیکن گریل، کمپانی نرمافزار SAP و پیشگام گوشی موبایل یعنی ریسرچ این موشن (در سال 2013 به بلکبری تغییر نام داد)، نمونههایی از این کمپانیها هستند.
بسیاری از ناظران بیرونی چنین نتیجهای را طبیعی میدانند. بر اساس نظریۀ آنها وقتی دو تصمیمگیرنده در رأس سازمان باشد، بروز اختلاف، سردرگمی، ناهماهنگی، تردید و درنگ طبیعی است. ماروین باور، بنیانگذار مککینزی، در توصیۀ معروفش به گلدمن ساکس، انتصاب مدیرعاملهای مشترک را جایز ندانست. او خاطرنشان کرد: «تقسیم قدرت هیچگاه جواب نمیدهد». اما بر خلاف نظر او اغلب اوقات چنین روشی کارساز خواهد بود.
بهتازگی بررسی دقیقی روی عملکرد 87 کمپانی عمومی با مدیرعاملهای مشترک انجام دادیم. بر اساس بررسیهای ما این سازمانها ارزش بیشتری برای سهامدارانشان خلق کردند. در دورۀ مدیرعاملهای مشترک، متوسط بازده سالانۀ سهامدار 9.5 درصد بود؛ بسیار بهتر از میانگین که 6.9 درصد بود. این نتیجۀ تحسینبرانگیز تنها بهخاطر چند نمونۀ موفق نبود: بلکه حدود 60 درصد از کمپانیهای تحت نظر مدیران مشترک، عملکرد بهتری از همتایانشان داشتند. دورۀ حضور این مدیران مشترک نیز کموبیش با همتایان مستقلشان برابر بود؛ بهطور متوسط پنج سال در رأس سازمان حاضر بودند.
البته به تمام سازمانها توصیه نمیکنیم از مدیرعاملهای مشترک استفاده کنند. با توجه به دادههای اندک موجود دربارۀ کمپانیهای عمومی (کمتر از 100 کمپانی طی 25 سال اصلاً زیاد نیست)، باید محتاطانه نظر بدهیم. اگر شرکت در صنعتی باثبات و بدون اختلالات فراوان فعالیت میکند، شاید بهتر است از یک مدیرعامل استفاده کند. اما امروزه مسئولیت هدایت کمپانی بسیار پیچیده و چندوجهی شده و دامنۀ مسئولیتهای مدیران گسترش یافته است، بنابراین بهتر است با نگاه تازه و دقیقتری به مدل مدیرعاملی مشترک بنگریم. این موضوع بهویژه برای کمپانیهایی صدق میکند که در حال گذار به مدیریت چابک یا آغاز تحولات فناوریمحور خود هستند. جف هورینگ، مدیر اجرایی شرکت سرمایهگذاری خصوصی اینسایت پارتنرز با نظارت بر بیش از 350 کمپانی فناوری، عاشق این مدل است.
در بستر مناسب، مدیرعاملهای مشترک به دستاوردهای خارقالعادهای میرسند. آنها استعدادها، سوابق و دیدگاههای متفاوتی را به این مسئولیت میآورند. میتوانند وظایف را تقسیم کنند و در آنِ واحد در دو مکان متفاوت باشند. برای مثال یکی از مدیران روی تحول فناوریمحور تمرکز کند و دیگری وقتش را روی وظایف مرسوم کسبوکار نظیر بازاریابی، امور مالی و عملیات بگذارد. یکی از آنها به مسائل داخلی و دیگری به روابط بیرونی رسیدگی کند. در کنار یکدیگر میتوانند وظایف پیچیده و متعدد مدیرعاملهای امروزی ازجمله رابطه با سرمایهگذاران، مدیریت منابع انسانی و ارزیابی قوانین را انجام دهند. حتی اگر یکی از آن دو سازمان را ترک کند، حضور دیگری موجب حفظ ثبات سازمان میشود. همچنین استفاده از مدیرعاملهای مشترک، احتمال متنوعسازی کابینۀ مدیران عالی سازمان را افزایش میدهد.
همچنین حضور دو مدیرعامل، فروتنی آنها را افزایش میدهد. به گفتۀ چیپ کی که 17 سال مدیرعامل مشترک شرکت سرمایهگذاری خصوصی واربورگ پینکوس بود و اکنون تنها مدیرعامل آن است، «تقسیم قدرت موجب کنترل عزت نفس مدیران میشود».
حال در چه صورت همکاری کارآمدی میان چند مدیرعامل شکل میگیرد؟
برای پاسخگویی به این سوال، 10 کمپانی را در نظر گرفتیم که طی دهههای اخیر از این مدل استفاده کردند. سپس کارآمدترین و بیفایدهترین راهکارهای هر یک از این سازمانها را بررسی کردیم. این 10 کمپانی عبارتاند از: چیپوتل، گلدمن ساکس، هریس پول، گروه مالی جفریز، کمپانی فناوری محاسباتی اوراکل، کمپانی مدیریت سرمایهگذاری پیمکو، ریسرچ این موشن/بلکبری، SAP، یونیلیور و واربورگ پینکوس. با توجه به تحقیقات، 9 شرط موفقیت مدیرعاملهای مشترک را شناسایی کردیم.
البته تمام سازمانهای تحت مطالعه، از لفظ «مدیرعامل مشترک» برای رهبران ارشد خود استفاده نکردند. در واقع فعالیت مدیران مشترک در رأس سازمانها، بسیار رایجتر از تصورمان است؛ بسیاری از کسبوکارهای کنونی زیر نظر مدیران مشترک اداره میشوند، حتی اگر چنین عنوانی را به آنها اطلاق نکنند. برای مثال گروه مالی جفریز به مدت 20 سال تحت مدیریت مشترک مدیرعامل و رئیس کمپانی بود. به گفتۀ برایان فریدمن، رئیس کمپانی، «هرچند عناوین شغلی جداگانهای داشتیم، اما همچون دو شریک برابر با یکدیگر همکاری میکردیم».
از دیرباز عقیدۀ متداول این بوده که هر کمپانی باید زیر نظر یک مدیر قدرتمند اداره شود. هرچند در طول این سالها برخی کمپانیها چند مدیرعامل را در رأس کار خود داشتهاند، اما چنین موضوعی خیلی رایج نبوده است. از میان 2200 کمپانی فهرستهای S&P 1200 و راسل 1000 در سالهای 1996 تا 2020، کمتر از 100 موردشان مدیرعاملهای مشترک داشتند. همچنین برخی از این کمپانیها عملکرد ضعیفی داشتند، بهویژه وقتی فشار زیادی روی آنها بود؛ چیپوتل مکزیکن گریل، کمپانی نرمافزار SAP و پیشگام گوشی موبایل یعنی ریسرچ این موشن (در سال 2013 به بلکبری تغییر نام داد)، نمونههایی از این کمپانیها هستند.
بسیاری از ناظران بیرونی چنین نتیجهای را طبیعی میدانند. بر اساس نظریۀ آنها وقتی دو تصمیمگیرنده در رأس سازمان باشد، بروز اختلاف، سردرگمی، ناهماهنگی، تردید و درنگ طبیعی است. ماروین باور، بنیانگذار مککینزی، در توصیۀ معروفش به گلدمن ساکس، انتصاب مدیرعاملهای مشترک را جایز ندانست. او خاطرنشان کرد: «تقسیم قدرت هیچگاه جواب نمیدهد». اما بر خلاف نظر او اغلب اوقات چنین روشی کارساز خواهد بود.
بهتازگی بررسی دقیقی روی عملکرد 87 کمپانی عمومی با مدیرعاملهای مشترک انجام دادیم. بر اساس بررسیهای ما این سازمانها ارزش بیشتری برای سهامدارانشان خلق کردند. در دورۀ مدیرعاملهای مشترک، متوسط بازده سالانۀ سهامدار 9.5 درصد بود؛ بسیار بهتر از میانگین که 6.9 درصد بود. این نتیجۀ تحسینبرانگیز تنها بهخاطر چند نمونۀ موفق نبود: بلکه حدود 60 درصد از کمپانیهای تحت نظر مدیران مشترک، عملکرد بهتری از همتایانشان داشتند. دورۀ حضور این مدیران مشترک نیز کموبیش با همتایان مستقلشان برابر بود؛ بهطور متوسط پنج سال در رأس سازمان حاضر بودند.
البته به تمام سازمانها توصیه نمیکنیم از مدیرعاملهای مشترک استفاده کنند. با توجه به دادههای اندک موجود دربارۀ کمپانیهای عمومی (کمتر از 100 کمپانی طی 25 سال اصلاً زیاد نیست)، باید محتاطانه نظر بدهیم. اگر شرکت در صنعتی باثبات و بدون اختلالات فراوان فعالیت میکند، شاید بهتر است از یک مدیرعامل استفاده کند. اما امروزه مسئولیت هدایت کمپانی بسیار پیچیده و چندوجهی شده و دامنۀ مسئولیتهای مدیران گسترش یافته است، بنابراین بهتر است با نگاه تازه و دقیقتری به مدل مدیرعاملی مشترک بنگریم. این موضوع بهویژه برای کمپانیهایی صدق میکند که در حال گذار به مدیریت چابک یا آغاز تحولات فناوریمحور خود هستند. جف هورینگ، مدیر اجرایی شرکت سرمایهگذاری خصوصی اینسایت پارتنرز با نظارت بر بیش از 350 کمپانی فناوری، عاشق این مدل است.
در بستر مناسب، مدیرعاملهای مشترک به دستاوردهای خارقالعادهای میرسند. آنها استعدادها، سوابق و دیدگاههای متفاوتی را به این مسئولیت میآورند. میتوانند وظایف را تقسیم کنند و در آنِ واحد در دو مکان متفاوت باشند. برای مثال یکی از مدیران روی تحول فناوریمحور تمرکز کند و دیگری وقتش را روی وظایف مرسوم کسبوکار نظیر بازاریابی، امور مالی و عملیات بگذارد. یکی از آنها به مسائل داخلی و دیگری به روابط بیرونی رسیدگی کند. در کنار یکدیگر میتوانند وظایف پیچیده و متعدد مدیرعاملهای امروزی ازجمله رابطه با سرمایهگذاران، مدیریت منابع انسانی و ارزیابی قوانین را انجام دهند. حتی اگر یکی از آن دو سازمان را ترک کند، حضور دیگری موجب حفظ ثبات سازمان میشود. همچنین استفاده از مدیرعاملهای مشترک، احتمال متنوعسازی کابینۀ مدیران عالی سازمان را افزایش میدهد.
همچنین حضور دو مدیرعامل، فروتنی آنها را افزایش میدهد. به گفتۀ چیپ کی که 17 سال مدیرعامل مشترک شرکت سرمایهگذاری خصوصی واربورگ پینکوس بود و اکنون تنها مدیرعامل آن است، «تقسیم قدرت موجب کنترل عزت نفس مدیران میشود».
حال در چه صورت همکاری کارآمدی میان چند مدیرعامل شکل میگیرد؟
برای پاسخگویی به این سوال، 10 کمپانی را در نظر گرفتیم که طی دهههای اخیر از این مدل استفاده کردند. سپس کارآمدترین و بیفایدهترین راهکارهای هر یک از این سازمانها را بررسی کردیم. این 10 کمپانی عبارتاند از: چیپوتل، گلدمن ساکس، هریس پول، گروه مالی جفریز، کمپانی فناوری محاسباتی اوراکل، کمپانی مدیریت سرمایهگذاری پیمکو، ریسرچ این موشن/بلکبری، SAP، یونیلیور و واربورگ پینکوس. با توجه به تحقیقات، 9 شرط موفقیت مدیرعاملهای مشترک را شناسایی کردیم.
البته تمام سازمانهای تحت مطالعه، از لفظ «مدیرعامل مشترک» برای رهبران ارشد خود استفاده نکردند. در واقع فعالیت مدیران مشترک در رأس سازمانها، بسیار رایجتر از تصورمان است؛ بسیاری از کسبوکارهای کنونی زیر نظر مدیران مشترک اداره میشوند، حتی اگر چنین عنوانی را به آنها اطلاق نکنند. برای مثال گروه مالی جفریز به مدت 20 سال تحت مدیریت مشترک مدیرعامل و رئیس کمپانی بود. به گفتۀ برایان فریدمن، رئیس کمپانی، «هرچند عناوین شغلی جداگانهای داشتیم، اما همچون دو شریک برابر با یکدیگر همکاری میکردیم».
نویسنده
مارک فایگن بنیانگذار فایگن ادوایزرز است که به مدیرعاملهای شرکتهای پیشگام دنیا مشاوره میدهد.
مایکل جنکینز شریک کیرنی، شرکت بینالمللی مشاورۀ مدیریت، است و مسئولیت واحدهای استراتژی و تحول آنجا را بر عهده دارد.
آنتون وارند مدیر خدمات مشتریان و عملیات در فایگن ادوایزرز است.
نظرات شما