مدیریت ناآرامی کارگران
در دفتری واقع در گوشهای از کارخانهٔ کمپیناس لوناموتورز نور کمسوی چراغ مطالعهای، مجموعهای از نمودارها را روشن کرده بود. پائولو فریرا، مدیرعامل لونابرزیل، آنقدر در افکار خودش غرق شده بود که اصلاً متوجه تاریکشدن هوا نشده بود. هر خط، منحنی و عددی روی کاغذهای پیشِرویش، تصویر ناامیدکنندهای از عملکرد کارخانه را ترسیم میکرد: افزایش نواقص، افزایش غیبت کارگران و رکورد بالای خودروهای ازدسترفته به دلیل مشکلات کارگری. این کارخانه دیگر در شبکهٔ بزرگتر لونا، توان رقابت نداشت.
یکی از افتخارات پائولو این بود که در حل مسئله مهارت بسیاری داشت. در دانشکدهٔ کسبوکار، همیشه بهترین راهحلها را برای مطالعات موردی ارائه میداد. اما این یکی از آن تمرینهای دانشگاهی نبود. معیشت کارگران و البته آیندهٔ شغلی خودش در هالهای از ابهام بود.
اکنون با دقت بسیار در حال بررسی بهترین روش اجرای راهبردش برای معکوسکردن روندهای فعلی بود: یعنی سرمایهگذاری ۱ میلیارد دلاری برای نوسازی کارخانه و افزایش تولید از ۸۵۰۰۰ خودرو به رقم خیرهکنندهٔ ۱۷۰ هزار خودرو در سال.
1- ریسکهای احتمالی و مزایای دو برابرکردن ظرفیت تولید کارخانه چه هستند؟ پیامدهای این اقدام برای ذینفعان و ملاحظات راهبردی آن را شناسایی کنید.
این هدفی بلندپروازانه است، اما دو برابرکردن تولید، نهتنها باعث میشود شرکت بتواند تقاضای روبهرشد را برآورده کند، بلکه هزینههای واحد را نیز کاهش و سودآوری را افزایش خواهد داد.
پائولو میدانست که راهبردش بدون حمایت یکی از ذینفعان قدرتمند، یعنی اتحادیهٔ کارگری، شکست خواهد خورد. در آمریکای جنوبی اتحادیهها صرفاً نهادی برای مذاکرهٔ جمعی نیستند؛ بلکه نیروهای سیاسی قدرتمندی هستند. با توجه به اینکه ۷۰ درصد کارگران کارخانه عضو اتحادیهٔ خودروسازی برزیل (AAB) بودند، کسب تاییدیهٔ اتحادیه برای هرگونه نوسازی در این کارخانه، امری حیاتی بود.
با وجود اینکه اخیراً اعتصابی صورت نگرفته بود، اما به نظر میرسید که اتحادیه در حال اعمال نفوذ است. استفاده از ریسمان آندون، که تولید را متوقف میکند، به شدت افزایش یافته بود.
2- کشیدن ریسمان آندون (که واقعاً یک ریسمان است) خط تولید را متوقف میکند. در رویکرد کایزن، هر کارگری که شاهد مشکلی در کیفیت یا روند تولید باشد، اجازه دارد این کار را انجام دهد.
چند هفتهٔ قبل، هر روز گروهی از نمایندگان اتحادیه با پلاکاردهایی در ورودیهای کارخانه جمع میشدند تا با مدیران کارخانه در مسیر رفت و آمد به محل کارشان ملاقات کنند. خاطرات اعتصاب ده سال پیش هنوز پائولو را آزار میداد. او در آن زمان مدیر جوانی پر از ایده و خوشبینی بود و آن اعتصاب اولین تجربهاش از قدرتنمایی اتحادیهها بود. تولید متوقف شده بود و روابط تیره و تار بودند. با گذشت سالها هنوز هم این کدورتهای کهنه برطرف نشده بودند.
دیدارهای اخیرش با لوسیا مندز، رئیس اتحادیه، امیدوارکننده نبودند. پائولو پیشنهادات قابلتوجهی ارائه داده بود؛ از جمله افزایش حقوق اضافهکاری، افزایش روزهای مرخصی برای نیروهای جدید و حتی کمکهزینهٔ حمل و نقل جهت کمک به کارگران برای رسیدن به کارخانه، اما هر بار لوسیا با قاطعیت پاسخ میداد: «کافی نیست.» پائولو سرسختی او را تحسین میکرد، اما امیدوار بود که اتحادیه دیگر مذاکره را به چشم بازی «مجموع صفر» نبیند و همانطور که او در آلمان و ژاپن و حتی صنایع دیگر در برزیل دیده بود، رویکردی مشارکتی و پیشرونده را اتخاذ کند.
یکی از افتخارات پائولو این بود که در حل مسئله مهارت بسیاری داشت. در دانشکدهٔ کسبوکار، همیشه بهترین راهحلها را برای مطالعات موردی ارائه میداد. اما این یکی از آن تمرینهای دانشگاهی نبود. معیشت کارگران و البته آیندهٔ شغلی خودش در هالهای از ابهام بود.
اکنون با دقت بسیار در حال بررسی بهترین روش اجرای راهبردش برای معکوسکردن روندهای فعلی بود: یعنی سرمایهگذاری ۱ میلیارد دلاری برای نوسازی کارخانه و افزایش تولید از ۸۵۰۰۰ خودرو به رقم خیرهکنندهٔ ۱۷۰ هزار خودرو در سال.
1- ریسکهای احتمالی و مزایای دو برابرکردن ظرفیت تولید کارخانه چه هستند؟ پیامدهای این اقدام برای ذینفعان و ملاحظات راهبردی آن را شناسایی کنید.
این هدفی بلندپروازانه است، اما دو برابرکردن تولید، نهتنها باعث میشود شرکت بتواند تقاضای روبهرشد را برآورده کند، بلکه هزینههای واحد را نیز کاهش و سودآوری را افزایش خواهد داد.
پائولو میدانست که راهبردش بدون حمایت یکی از ذینفعان قدرتمند، یعنی اتحادیهٔ کارگری، شکست خواهد خورد. در آمریکای جنوبی اتحادیهها صرفاً نهادی برای مذاکرهٔ جمعی نیستند؛ بلکه نیروهای سیاسی قدرتمندی هستند. با توجه به اینکه ۷۰ درصد کارگران کارخانه عضو اتحادیهٔ خودروسازی برزیل (AAB) بودند، کسب تاییدیهٔ اتحادیه برای هرگونه نوسازی در این کارخانه، امری حیاتی بود.
با وجود اینکه اخیراً اعتصابی صورت نگرفته بود، اما به نظر میرسید که اتحادیه در حال اعمال نفوذ است. استفاده از ریسمان آندون، که تولید را متوقف میکند، به شدت افزایش یافته بود.
2- کشیدن ریسمان آندون (که واقعاً یک ریسمان است) خط تولید را متوقف میکند. در رویکرد کایزن، هر کارگری که شاهد مشکلی در کیفیت یا روند تولید باشد، اجازه دارد این کار را انجام دهد.
چند هفتهٔ قبل، هر روز گروهی از نمایندگان اتحادیه با پلاکاردهایی در ورودیهای کارخانه جمع میشدند تا با مدیران کارخانه در مسیر رفت و آمد به محل کارشان ملاقات کنند. خاطرات اعتصاب ده سال پیش هنوز پائولو را آزار میداد. او در آن زمان مدیر جوانی پر از ایده و خوشبینی بود و آن اعتصاب اولین تجربهاش از قدرتنمایی اتحادیهها بود. تولید متوقف شده بود و روابط تیره و تار بودند. با گذشت سالها هنوز هم این کدورتهای کهنه برطرف نشده بودند.
دیدارهای اخیرش با لوسیا مندز، رئیس اتحادیه، امیدوارکننده نبودند. پائولو پیشنهادات قابلتوجهی ارائه داده بود؛ از جمله افزایش حقوق اضافهکاری، افزایش روزهای مرخصی برای نیروهای جدید و حتی کمکهزینهٔ حمل و نقل جهت کمک به کارگران برای رسیدن به کارخانه، اما هر بار لوسیا با قاطعیت پاسخ میداد: «کافی نیست.» پائولو سرسختی او را تحسین میکرد، اما امیدوار بود که اتحادیه دیگر مذاکره را به چشم بازی «مجموع صفر» نبیند و همانطور که او در آلمان و ژاپن و حتی صنایع دیگر در برزیل دیده بود، رویکردی مشارکتی و پیشرونده را اتخاذ کند.
نویسنده
خورخه تامایو استادیار واحد استراتژی در دانشکدۀ کسبوکار هاروارد است.
نظرات شما