دست از جانبداری بردارید

همهٔ مدیران، گروه‌های خودی و غیرخودی دارند.

در این مقاله راهکارهایی برای مدیریت این تعاملات گروهی ارائه شده است.

جریان همکاری اخیر با یک شرکت رباتیک اسکاندیناویایی متوجه موضوعی نگران‌کننده شدیم: در جلسات تیم رهبری، مدیرعامل عمدتاً با سه نفر از نُه کارمند زیرمجموعه‌اش صحبت و مشورت می‌کرد، درحالی‌که سایرین صرفاً نظاره‌گر بودند. وقتی بعداً دربارهٔ این رفتار از او پرسیدیم، غافلگیر شد؛ هم از شنیدن اینکه «افراد مورد علاقهٔ» مشخصی دارد و هم به‌سبب بی‌اطلاعی از تأثیری که این جانب‌داری ممکن بود بر سایر مدیران اجرایی داشته باشد. چنین موضوع هرگز در جلسات دریافت بازخورد از کارمندان به مدیریت مطرح نشده بود.

این مشکل بسیار رایج است. اگرچه بیشتر مدیران بر این باورند که به هر یک از اعضای تیمشان به‌طور یکسان توجه و احترام نشان داده و اهمیت می‌دهند، اما چهار دهه پژوهش تجربی خلاف این باور را ثابت می‌کند. بر اساس پژوهش‌ها تقریباً تمام مدیران، گروه‌های خودی دارند یا این‌طور به نظر می‌رسد که دارند؛ یعنی افرادی که با آن‌ها روابط گرم‌تر و صمیمانه‌تری برقرار می‌کنند و گروه‌های غیرخودی هم دارند که با آن‌ها به‌شیوه‌ای رسمی‌تر برخورد می‌کنند.

از سوی دیگر طبق شواهد وقتی کارکنان خود را در طرف نامطلوب این مرزبندی‌ها می‌بینند، تعامل، رضایت شغلی، تعهد و در نهایت همکاری، نوآوری و عملکرد آسیب می‌بینند.

زیردستان صرف‌نظر از نقش، سازمان، صنعت یا موقعیت جغرافیایی، به‌دقت به نحوهٔ برخوردی که با آن‌ها می‌شود در مقایسه با همکارانی که از نظر استعداد، اخلاق کاری و جایگاه، مشابه خودشان هستند، توجه می‌کنند. آن‌ها به‌سرعت تفاوت‌ها در لحن، صداقت، زبان بدن، سبک، حمایت عاطفی، انعطاف‌پذیری، انتقاد و تحسین رهبران را درک می‌کنند. وقتی کارکنان مشاهده یا احساس می‌کنند که مدیری کمتر مایل است نظراتشان را جویا شود، بر پایهٔ پیشنهادهایشان عمل کند، از ابتکارهایشان استقبال کند، تلاش‌هایشان را ببیند یا نیازها و ترجیحاتشان را در نظر بگیرد؛ طوری که انگار برای او کار می‌کنند، نه با او، غالباً دچار احساس سرخوردگی، پریشانی و حتی خصومت می‌شوند. یکی از مدیران به ما گفت: «رئیسم مرا به‌عنوان ‘منبعی ارزشمند’ توصیف کرد و این را تعریف می‌پنداشت. [اما] باید بگویم این توصیف، نه این احساس را در من برانگیخت که انسان خاصی هستم و نه حس ارزشمند‌بودن به من داد.» او این اظهارنظر را در مقایسه با تعابیر درخشانی که رئیسش برای سایر اعضای تیم به کار می‌برد، ارائه کرد. ما با کارمندانی روبرو شده‌ایم که از رفتار جانبدارانهٔ مدیرها به گریه افتادند؛ بعضی‌ها بیرون از تیم گله و شکایت کرده و اعتبار همه را خدشه‌دار کرده‌اند؛ و خیلی‌ها فقط برای اینکه جایی دیگر جزو گروه خودی‌ها باشند، استعفا دادند، حتی با اینکه مجبور شدند حقوق کمتری بگیرند.

مدیران معمولاً ادعا می‌کنند که هرگونه رفتار تبعیض‌آمیزی ناخواسته است و زیردستانشان تفاوت‌های جزئی را بیش از حد بزرگ می‌کنند. ممکن است هر دو ادعا درست باشند. اما دیدگاه زیردستان اهمیت بیشتری دارد، زیرا احساس بی‌عدالتی تبعات محسوسی به همراه خواهد داشت. بنابراین بسیار حیاتی است که مدیران در گام نخست چنین مسائلی را بپذیرند و سپس با جدیت برای پیشگیری از این تعارضات یا حل‌کردنشان تلاش کنند. مدیرانی که چنین نمی‌کنند، در معرض خطر ازدست‌دادن نیروهای کلیدی قرار می‌گیرند، با تشدید چالش‌های ناشی از کارکنان کم‌بازده مواجه می‌شوند، عملکرد و روحیهٔ تیم را تخریب می‌کنند و به اعتبار خودشان آسیب می‌زنند.

درک مسئله

سال ۲۰۰۶ جو لابیانکا و دنیل براس که هر دو استاد دانشکدهٔ بازرگانی گتون در دانشگاه کنتاکی بودند، پژوهشی انجام دادند. طبق یافته‌های این پژوهش ۸ درصد از روابط کاری کاملاً منفی بودند. اما بر اساس داده‌های اخیر دربارهٔ مشارکت کارکنان و تأثیر رفتار مدیران بر ترک داوطلبانهٔ کار، این مشکل در روابط میان مدیر و زیردست، بسیار فراتر از این میزان است.

سال ۲۰۲۳ مؤسسهٔ گالوپ از بیش از ۱۲۰,۰۰۰ کارمند نظرسنجی به‌عمل آورد. ۵۹ درصد از آن‌ها گزارش دادند که اشتیاقی برای کار ندارند (گروهی که نظرسنجی‌کنندگان و دیگران آن‌ها را «کناره‌گیران منفعل» نامیده‌اند) و ۱۸ درصد اعلام کردند که عامدانه اشتیاقی به کار نشان نمی‌دهند («کناره‌گیران معترض» که نارضایتی‌شان را آشکارا بیان می‌کنند و احتمالاً روحیهٔ همکاران را تضعیف می‌کنند). اگرچه مدیران تنها عامل مؤثر بر تعهد و اشتیاق کارکنان نیستند، اما نقش قدرتمندی در این زمینه دارند. برای نمونه، طبق پژوهش سال ۲۰۲۱ شرکت مک‌کنزی، ۵۲ درصد از کسانی که شغلشان را ترک کرده‌اند، بی‌توجهی مدیرشان را یکی از دلایل این تصمیم برشمردند.

تا به امروز، بیشتر پژوهشگران در بررسی روابط رئیس و مرئوس (که از آن با عنوان تبادل رهبر و اعضاء نیز یاد می‌شود) عمدتاً بر مزایای روابطی با کیفیت بالا تمرکز کرده‌اند. اما لازم است پیامدهای نامطلوب روابط کم‌کیفیت را نیز در نظر بگیریم؛ روابطی که با ویژگی‌هایی همچون قراردادی‌بودن و ضعف در جنبه‌هایی مانند اعتماد، علاقه، احترام و تبادل شناخته می‌شوند. بر اساس پژوهش‌های ما و دیگران، زیردستان کمترمحبوب، اغلب به دلیل احساس رنجش یا آنچه مارک بولینو، استاد دانشگاه اوکلاهما، آن را «محرومیت نسبی» می‌نامد، ممکن است رفتارهایی از قبیل بی‌اعتمادی فعالانه، تنفر، تحقیرشدگی و اجتناب از خود نشان دهند. این امر مانع از مشارکتشان در همکاری‌های مؤثر، حل مسائل تیمی، به‌اشتراک‌گذاری دانش و تلاش‌های داوطلبانه می‌شود و در نتیجه، جایگاهشان را به‌عنوان افراد غیرخودی تثبیت می‌کند.

برای مشاهده ادامه متن مقاله، اشتراک تهیه نمایید.