بازآفرینی کار بهمثابۀ محصول
اگر شرکتها همانطور که به مشتریان گوش میدهند، به کارکنان هم گوش دهند، قادر به افزایش نرخ حفظ و مشارکت آنان خواهند بود
بهرغم یک قرن تحقیق در مورد طراحی کار، مدیران همچنان برای برآورده کردن تجربهٔ مثبت کارکنان تلاش میکنند. روندهای پدیدارشده در بازار کار پس از کووید، از ترک آرام کار تا اختلافات شدید بر سر سیاستهای بازگشت به کار، برملاکنندهٔ واقعیتی آشکار است: بسیاری از کارکنان از تجربهٔ ارائهشدهٔ مشاغلشان ناراضی هستند.
مردم به دلیل ضرورت در نقشها باقی میمانند نه وفاداری- تمهیدی ناپایدار که منجر به مشارکت پایین قابل پیشبینی میشود.
چه میشود اگر مدیران از زاویهای جدید به این مشکل نگاه کنند و مشاغل را به همان روش محصولات طراحی کنند؟ با وام گرفتن از نظریهٔ انجام وظایف کلیتن کریستنسن، که فرض میکند مردم از محصولات یا خدمات برای برآورده کردن نیازهای خاص در زندگیشان «استفاده» میکنند، چه اتفاقی میافتد وقتی مدیران میپرسند: «کارمندان برای انجام چه کاری از مشاغل خود استفاده میکنند؟»
در سالهای اخیر، یکی از ما (دارت) رویکرد کار در قالب محصول را در نقشهای خود در مقام رهبر منابع انسانی در شرکتهای بزرگ فناوری و از طریق پادکست محبوب وُرک فور هیومَنز بررسی کرده است. دیگری (اریک) اثرات تجارب کاری روزانه بر رفاه کارکنان را از طریق تحقیقات دانشگاهی، تدریس، و تعاملات مشاورگونه بررسی کرده است. ما معتقدیم که شرکتها میتوانند از بازتعریف رادیکال کار بهعنوان چیزی که کارکنان فعالانه با تلاش خود «خریداری» میکنند و باید برای کمک به آنها در انتخاب روزانه طراحی شود، سود ببرند.
واضح بگوییم: این ایده فقط اخیراً در محافل منابع انسانی و شرکتهای پیشرو مطرح شده است. گرچه طراحی محصول سابقهٔ اثبات شدهای در ایجاد تجارب بهتر برای مشتریان دارد، تا آنجا که میدانیم هنوز هیچ کارفرمایی نسخهٔ کاملی از مواجههٔ کارمند با مدل پیشنهادیمان را اجرا نکرده است. اما شاهد شرکتهایی بودهایم که از اصول طراحی محصول برای بازاندیشی تجربهٔ کارکنان خود استفاده میکنند و ما تنها کسانی نیستیم که در مورد این ایده صحبت میکنیم.مثلاً:
تصور کنید اگر کارمندانتان هر روز صبح از خواب بیدار میشدند و از خود میپرسیدند، آیا میخواهم امروز برای این شرکت کار کنم؟ در واقع، در سراسر اقتصاد، افراد بیشتری این نوع آزادی را تجربه میکنند. شرکتهایی مانند اوبر، لیفت، اینستاکارت، دوردَش و دیگران به پیمانکاران مستقلی متکی هستند که میتوانند دقیقه به دقیقه تصمیم بگیرند که آیا نیروی کار خود را ارائه دهند یا خیر. و شرکتهای بیشتری در انواع مختلف اکنون به پیمانکاران یا فریلنسرها تکیه میکنند؛ افرادی که آزادی بسیار بیشتری دارند تا تصمیم بگیرند آیا (و برای چه کسی) کار کنند. اگر شرکتهای اقتصاد گیگ (اقتصاد مبتنی بر قرارداد کار موقت) نتوانند کار را جذاب کنند، استعدادهایشان فوراً میتوانند به رقیب بپیوندد.
بهرغم یک قرن تحقیق در مورد طراحی کار، مدیران همچنان برای برآورده کردن تجربهٔ مثبت کارکنان تلاش میکنند. روندهای پدیدارشده در بازار کار پس از کووید، از ترک آرام کار تا اختلافات شدید بر سر سیاستهای بازگشت به کار، برملاکنندهٔ واقعیتی آشکار است: بسیاری از کارکنان از تجربهٔ ارائهشدهٔ مشاغلشان ناراضی هستند.
مردم به دلیل ضرورت در نقشها باقی میمانند نه وفاداری- تمهیدی ناپایدار که منجر به مشارکت پایین قابل پیشبینی میشود.
چه میشود اگر مدیران از زاویهای جدید به این مشکل نگاه کنند و مشاغل را به همان روش محصولات طراحی کنند؟ با وام گرفتن از نظریهٔ انجام وظایف کلیتن کریستنسن، که فرض میکند مردم از محصولات یا خدمات برای برآورده کردن نیازهای خاص در زندگیشان «استفاده» میکنند، چه اتفاقی میافتد وقتی مدیران میپرسند: «کارمندان برای انجام چه کاری از مشاغل خود استفاده میکنند؟»
در سالهای اخیر، یکی از ما (دارت) رویکرد کار در قالب محصول را در نقشهای خود در مقام رهبر منابع انسانی در شرکتهای بزرگ فناوری و از طریق پادکست محبوب وُرک فور هیومَنز بررسی کرده است. دیگری (اریک) اثرات تجارب کاری روزانه بر رفاه کارکنان را از طریق تحقیقات دانشگاهی، تدریس، و تعاملات مشاورگونه بررسی کرده است. ما معتقدیم که شرکتها میتوانند از بازتعریف رادیکال کار بهعنوان چیزی که کارکنان فعالانه با تلاش خود «خریداری» میکنند و باید برای کمک به آنها در انتخاب روزانه طراحی شود، سود ببرند.
واضح بگوییم: این ایده فقط اخیراً در محافل منابع انسانی و شرکتهای پیشرو مطرح شده است. گرچه طراحی محصول سابقهٔ اثبات شدهای در ایجاد تجارب بهتر برای مشتریان دارد، تا آنجا که میدانیم هنوز هیچ کارفرمایی نسخهٔ کاملی از مواجههٔ کارمند با مدل پیشنهادیمان را اجرا نکرده است. اما شاهد شرکتهایی بودهایم که از اصول طراحی محصول برای بازاندیشی تجربهٔ کارکنان خود استفاده میکنند و ما تنها کسانی نیستیم که در مورد این ایده صحبت میکنیم.مثلاً:
- در آسانا، شرکت نرمافزار همکاری که داستین موسکوویتز (و نیز یکی از مؤسسان فیسبوک) آن را تأسیس کرده است، مدیران در مورد «محصولات رهبری» ارائهشده به کارکنان صحبت میکنند. به جای اینکه هنگام ترک افراد فقط مصاحبههای خروج داشته باشند، آنها بهطور منظم از کارمندان فعلی سؤالاتی درباره رضایت شغلی میپرسند، به دنبال درک نیازهای آنها به همان روشی هستند که طراحان محصول سعی در رمزگشایی خواستههای مشتریان دارند. و به جای بایگانی کردن پاسخها، آنها برای ایجاد مشاغل جذابتر در شرکت اقدام میکنند. همانطور که جاستین روزنشتاین، یکی از بنیانگذاران، نوشته است، مدیران آسانا ترغیب میشوند که بهطور منظم پیامی مشابه آنچه مهمانداران هواپیما هنگام خروج مسافران استفاده میکنند، ارائه دهند: «ما میدانیم که شما انتخابهای زیادی هنگام پرواز دارید، و از اینکه ما را انتخاب کردید سپاسگزاریم.»
- در الی لیلی، شرکت داروسازی، مدیران شروع به استفاده از ابزارهای تجربهٔ مشتری برای بهبود تجربهٔ کارکنان کردهاند. بهطور خاص، آنها شروع به ترسیم مسیر کارکنان کردهاند. استفان مایر، استاد دانشکدهٔ بازرگانی کلمبیا در کتاب جدید خود، مزیت کارفرما، که گزارشی از تجربهٔ کارکنان الی لیلی است، مینویسد: «در سازمانها، تیمهای تخصصی منحصراً به تولید بینشها و ارتقای تجربهٔ مشتری میپردازند. سطح توجه مشابهی باید به کارکنان و تجارب آنها داده شود.»
- در شاپیفای، شرکت تجارت الکترونیک کانادایی، رهبران تشخیص دادند که درست مانند متفاوت بودن نیازهای گروههای مختلف مشتریان، بخشهای مختلف کارکنان نیز نیازهای متفاوتی برای جبران خدمات دارند. کارمندی که برای پیش پرداخت قسط خانه پسانداز میکند شاید خواهان به حداکثر رساندن حقوق خود باشد؛ افرادی که در اوایل یا اواخر دوران حرفهای خود هستند، با اشتهای بیشتری برای ریسک، شاید ترجیحشان حقوق کمتر و پاداش سهام پرریسک و پربازده باشد. بنابراین در 2022 شاپیفای برنامهٔ فِلکس کامپ را معرفی کرد، برنامهای که کارمندان میتوانند ترکیبی از حقوق و دستمزد مبتنی بر سهام را انتخاب کنند که برایشان مناسب است. این شرکت در اطلاعیهٔ خود توضیح داد: «چرا یک شرکت باید برای شما تصمیم بگیرد که چه مقدار از پاداش کل شما باید به صورت نقدی و چه مقدار به صورت سهام باشد؟ این منطقی نیست. اکنون، کارمندان ما قادر به انتخاب هستند.»
ابتکاراتی از این دست به یک دلیل در حال ظهور است: رویکرد کنونی به تجربهٔ کارکنان به سادگی جواب نمیدهد. طبق دادههای گزارش وضعیت محل کار جهانی گالوپ در سال 2024، فقط 23 درصد از کارمندان در محل کار مشارکت دارند، فقط 34 درصد میگویند که در نقشهای خود «پیشرفت» دارند (این تعداد برای افراد زیر 35 سال کمتر است)، و 52 درصد در حال بررسی شغل جدید یا فعالانه به دنبال آن هستند. این نارضایتی گسترده باعث شده است تا رهبران به لزوم بازنگری اساسی در تجربهٔ کارکنان اذعان کنند.
مثلاً، نظرسنجی کِیپیامجی از حدود 1300 مدیر اجرایی منابع انسانی نشان داد که نزدیک به 70 درصد از آنها احساس میکنند که منابع انسانی «باید بهطور کامل خود را بازسازی و متحول کند.»
متوجه خواستهٔ اصلی افراد از کار شوید
تصور کنید اگر کارمندانتان هر روز صبح از خواب بیدار میشدند و از خود میپرسیدند، آیا میخواهم امروز برای این شرکت کار کنم؟ در واقع، در سراسر اقتصاد، افراد بیشتری این نوع آزادی را تجربه میکنند. شرکتهایی مانند اوبر، لیفت، اینستاکارت، دوردَش و دیگران به پیمانکاران مستقلی متکی هستند که میتوانند دقیقه به دقیقه تصمیم بگیرند که آیا نیروی کار خود را ارائه دهند یا خیر. و شرکتهای بیشتری در انواع مختلف اکنون به پیمانکاران یا فریلنسرها تکیه میکنند؛ افرادی که آزادی بسیار بیشتری دارند تا تصمیم بگیرند آیا (و برای چه کسی) کار کنند. اگر شرکتهای اقتصاد گیگ (اقتصاد مبتنی بر قرارداد کار موقت) نتوانند کار را جذاب کنند، استعدادهایشان فوراً میتوانند به رقیب بپیوندد.
نویسنده
اریک آنیچیچ دانشیار مدیریت و سازمان در دانشکدهٔ کسبوکار مارشال در دانشگاه کالیفرنیای جنوبی است.
دارت لیندزلی مشاور استراتژیک سازمان تجربهٔ کارکنان گوگل، میزبان پادکست وُرک فور هیومَنز و مدیرعامل و همبنیانگذار شرکت مربیگری تیمی ایلِوِن فولد است.
کِتاکی سودی تحلیلگر ارشد مایکروسافت و مدیر برنامهٔ شنیدن صدای کارکنان و مدیریت تغییر در مایکروسافت است.
دان کلینگهوفر معاون بخش بینشهای کسبوکار منابع انسانی در مایکروسافت است.
نظرات شما