چه چیزی رهبران الهام‌بخش را متمایز می‌کند
آن‌ها بر چشم‌انداز، راهنمایی و الگوسازی تمرکز دارند.
در بهار سال ۲۰۰۹، در حالی که بحران مالی جهانی همچنان بازارها و کسب‌وکارها را متلاطم می‌کرد، مدیرعامل یک شرکت مشاوره‌ای چندملیتی، یک تماس ویدئویی سراسری با همۀ کارکنان آن شرکت برگزار کرد. درآمدها به‌شدت کاهش یافته بود و همه انتظار اخراج بخشی از افراد را داشتند.
به‌عنوان مشاور بیرونی، تنش موجود در فضا را به‌وضوح حس می‌کردم. اما وقتی مدیرعامل شروع به صحبت کرد، صدای آرام و باثباتش به‌وضوح موجب آرامش مخاطبانش شد. او صحبت‌هایش را با به رسمیت شناختن اضطرابی که همه تجربه می‌کردند، آغاز کرد: «مثل خیلی از شما، من هم شب‌های زیادی را با بی‌خوابی سپری کرده‌ام و نگران آیندۀ شرکت و تک‌تک شما بوده‌ام.» سپس او اصول کلیدی سازمان را یادآور شد: «از آنجایی که یکی از ارزش‌های اصلی ما توانمندسازی کارکنان است، به‌شکلی خلاقانه به دنبال راه‌حل‌هایی گشته‌ام که از اخراج کارکنان جلوگیری کند.» و بعد برنامه‌ای روشن و مبتنی بر ارزش‌ها را تشریح کرد: همه برای مدت سه ماه به‌طور موقت کاهش حقوق را تجربه می‌کردند و مدیران ارشد کاهش بیشتری را متحمل می‌شدند. برای مثال، حقوق یک کارمند تازه‌وارد ۱۵٪ کاهش می‌یافت، معاون رئیس ۴۰٪ و خود مدیرعامل در آن بازه هیچ حقوقی دریافت نمی‌کرد.
او در عین حال که از کارکنان می‌خواست این فداکاری مشترک را بپذیرند، پیشنهادی در جهت جبران نیز ارائه داد: «چون به تابستان نزدیک می‌شویم که حجم کار کمتر است، دفاتر جمعه‌ها از ظهر تعطیل خواهند بود. بچه‌هایتان را به ساحل ببرید، به یک دوچرخه‌سواری طولانی بروید، یا بروید پیک‌نیک.»
او تأکید کرد که در ماه آگوست وضعیت را مجدداً بررسی خواهد کرد، با امید به این که پرداخت کامل حقوق تا سپتامبر بازگردد. در پایان هم با درخواستی برای همدلی سخنانش را به پایان رساند: «این دوران برای همۀ ما دردناک است. لطفاً با همکارانتان ارتباط برقرار کرده و از آن‌ها حمایت کنید.» پس از آن صحبت‌های از پیش آماده‌شده، او با حوصله به مدت ۹۰ دقیقه به سؤالات کارکنان پاسخ داد.
این مدیرعامل در شرایط بحرانی و در حالی که خبرهای ناخوشایند می‌داد، توانسته بود برای کارکنانش الهام‌بخش باشد. همین موضوع من را به مطالعۀ روش‌های الهام‌بخشی رهبرانی مانند او ترغیب کرد. در پانزده سال گذشته، مشغول بررسی علمی الهام‌بخشی (و جنبۀ مخرب مقابل آن) در محیط کار بوده‌ام.
در نظرسنجی‌هایی که از هزاران نفر در سراسر جهان انجام دادم، از پاسخ‌دهندگان خواستم تا دربارۀ تجربیاتشان با رهبران الهام‌بخش و خشم‌برانگیز صحبت کنند. با تحلیل توصیفات آن‌ها، به سه بینش جدید دست یافتم:
اول این که، رهبران در طیفی از «الهام‌بخش» تا «خشم‌برانگیز» حرکت می‌کنند و جایگاه آن‌ها در هر لحظه بستگی به میزان موفقیتشان در ایفای سه نقش کلیدی دارد: خلق چشم‌انداز، الگو بودن و راهنما بودن. در استرالیا، تایلند، مراکش، چین، السالوادور، مکزیک، عربستان سعودی، اسرائیل یا آلمان، مردم خواهان آن هستند که رهبرانشان این سه‌گانه را محقق کنند.
دوم، این نقش‌ها به‌طور جهانی ارزشمند دانسته می‌شوند، چون هر یک از آن‌ها به تأمین نیازهای بنیادین انسانی کمک می‌کنند: کسانی که چشم‌انداز خلق می‌کنند، به ما معنا و هدف می‌بخشند؛ الگوها، شور و شوق و حمایت فراهم می‌کنند؛ و راهنماها، حس تعلق و جایگاه داشتن را به ما می‌دهند.
در نهایت، هیچ‌کس ذاتاً الهام‌بخش یا خشم‌برانگیز نیست: این رفتار فعلی شماست که تعیین می‌کند در این طیف کجا قرار بگیرید. برای نمونه، همان مدیرعامل الهام‌بخشِ تماس ویدئویی بعداً به چشم‌پوشی آزاردهنده‌اش نسبت به رفتار سوءاستفاده‌گرانۀ مدیرانش متهم شد.
در بهار سال ۲۰۰۹، در حالی که بحران مالی جهانی همچنان بازارها و کسب‌وکارها را متلاطم می‌کرد، مدیرعامل یک شرکت مشاوره‌ای چندملیتی، یک تماس ویدئویی سراسری با همۀ کارکنان آن شرکت برگزار کرد. درآمدها به‌شدت کاهش یافته بود و همه انتظار اخراج بخشی از افراد را داشتند.
به‌عنوان مشاور بیرونی، تنش موجود در فضا را به‌وضوح حس می‌کردم. اما وقتی مدیرعامل شروع به صحبت کرد، صدای آرام و باثباتش به‌وضوح موجب آرامش مخاطبانش شد. او صحبت‌هایش را با به رسمیت شناختن اضطرابی که همه تجربه می‌کردند، آغاز کرد: «مثل خیلی از شما، من هم شب‌های زیادی را با بی‌خوابی سپری کرده‌ام و نگران آیندۀ شرکت و تک‌تک شما بوده‌ام.» سپس او اصول کلیدی سازمان را یادآور شد: «از آنجایی که یکی از ارزش‌های اصلی ما توانمندسازی کارکنان است، به‌شکلی خلاقانه به دنبال راه‌حل‌هایی گشته‌ام که از اخراج کارکنان جلوگیری کند.» و بعد برنامه‌ای روشن و مبتنی بر ارزش‌ها را تشریح کرد: همه برای مدت سه ماه به‌طور موقت کاهش حقوق را تجربه می‌کردند و مدیران ارشد کاهش بیشتری را متحمل می‌شدند. برای مثال، حقوق یک کارمند تازه‌وارد ۱۵٪ کاهش می‌یافت، معاون رئیس ۴۰٪ و خود مدیرعامل در آن بازه هیچ حقوقی دریافت نمی‌کرد.
او در عین حال که از کارکنان می‌خواست این فداکاری مشترک را بپذیرند، پیشنهادی در جهت جبران نیز ارائه داد: «چون به تابستان نزدیک می‌شویم که حجم کار کمتر است، دفاتر جمعه‌ها از ظهر تعطیل خواهند بود. بچه‌هایتان را به ساحل ببرید، به یک دوچرخه‌سواری طولانی بروید، یا بروید پیک‌نیک.»
او تأکید کرد که در ماه آگوست وضعیت را مجدداً بررسی خواهد کرد، با امید به این که پرداخت کامل حقوق تا سپتامبر بازگردد. در پایان هم با درخواستی برای همدلی سخنانش را به پایان رساند: «این دوران برای همۀ ما دردناک است. لطفاً با همکارانتان ارتباط برقرار کرده و از آن‌ها حمایت کنید.» پس از آن صحبت‌های از پیش آماده‌شده، او با حوصله به مدت ۹۰ دقیقه به سؤالات کارکنان پاسخ داد.
این مدیرعامل در شرایط بحرانی و در حالی که خبرهای ناخوشایند می‌داد، توانسته بود برای کارکنانش الهام‌بخش باشد. همین موضوع من را به مطالعۀ روش‌های الهام‌بخشی رهبرانی مانند او ترغیب کرد. در پانزده سال گذشته، مشغول بررسی علمی الهام‌بخشی (و جنبۀ مخرب مقابل آن) در محیط کار بوده‌ام.
در نظرسنجی‌هایی که از هزاران نفر در سراسر جهان انجام دادم، از پاسخ‌دهندگان خواستم تا دربارۀ تجربیاتشان با رهبران الهام‌بخش و خشم‌برانگیز صحبت کنند. با تحلیل توصیفات آن‌ها، به سه بینش جدید دست یافتم:
اول این که، رهبران در طیفی از «الهام‌بخش» تا «خشم‌برانگیز» حرکت می‌کنند و جایگاه آن‌ها در هر لحظه بستگی به میزان موفقیتشان در ایفای سه نقش کلیدی دارد: خلق چشم‌انداز، الگو بودن و راهنما بودن. در استرالیا، تایلند، مراکش، چین، السالوادور، مکزیک، عربستان سعودی، اسرائیل یا آلمان، مردم خواهان آن هستند که رهبرانشان این سه‌گانه را محقق کنند.
دوم، این نقش‌ها به‌طور جهانی ارزشمند دانسته می‌شوند، چون هر یک از آن‌ها به تأمین نیازهای بنیادین انسانی کمک می‌کنند: کسانی که چشم‌انداز خلق می‌کنند، به ما معنا و هدف می‌بخشند؛ الگوها، شور و شوق و حمایت فراهم می‌کنند؛ و راهنماها، حس تعلق و جایگاه داشتن را به ما می‌دهند.
در نهایت، هیچ‌کس ذاتاً الهام‌بخش یا خشم‌برانگیز نیست: این رفتار فعلی شماست که تعیین می‌کند در این طیف کجا قرار بگیرید. برای نمونه، همان مدیرعامل الهام‌بخشِ تماس ویدئویی بعداً به چشم‌پوشی آزاردهنده‌اش نسبت به رفتار سوءاستفاده‌گرانۀ مدیرانش متهم شد.
نویسنده
آدام دی گالینسکی استاد رهبری و اخلاق در دانشکدۀ کسب‌وکار کلمبیا و نویسندۀ کتاب الهام‌بخشی: مسیر جهانی برای رهبری خود و دیگران (انتشارات هارپر بیزنس، سال ۲۰۲۵) است. این مقاله برگرفته از همین کتاب است.
نظرات شما