یافتن مدیرعامل مناسب
ویراستار تخصصی: محمد سلیمانی؛
شاید پیشبینی نادرستی از آیندهدارترین نامزدهای مدیرعاملی خود داشته باشید.
بهترین پلۀ ترقی برای رسیدن به بالاترین مقام در سازمان، در حال تغییر است. هنوز اکثر قریب به اتفاق مدیرعاملهای جدید از داخل سازمانها انتخاب میشوند. برای مثال در سال 2020، 77درصد از مدیران عامل جدید 500 شرکت برتر شاخص S&P، با ترفیع داخلی به این سمت رسیدند. 20 سال پیش مدیران ارشد عملیات محبوبیت بیشتری داشتند و 76 درصد مدیرعاملهای جدید از میان آنها انتخاب میشدند؛ اما امروز بهطرز قابل توجهی قافله را باختهاند و بهزودی مدیران بخشها رتبۀ اول محتملترین نامزدهای جانشینی مدیرعامل را تصاحب میکنند. اما بر اساس مطالعهای جدید هیچیک از این دو گروه بهترین عملکرد را ارائه نمیدهند. بالاترین شانس موفقیت و بهترین عملکرد، متعلق به مدیران ردهپایینتر است: معاونان ارشد یا مدیرکلهایی که یک سطح پایینتر از مدیران عالی یا سرپرستهای بخشها هستند.
محققان شرکت کارگزینی و مشاورۀ اسپنسر استوارت، در بخشی از مطالعۀ گسترده و ادامهدارشان تکتک فرایندهای جانشینی مدیرعامل شرکتهای S&P 500 از سال 2000 به اینسو را تحلیل کردند. به ادعای آنها، کاهش ترفیع مدیران ارشد عملیات به مسئولیت مدیرعاملی، نشاندهندۀ تغییر اولویتهای استراتژیک سازمانهاست.
به گفتۀ کلودیوس هیلدهبراند، سرپرست واحد داده و تحلیل مدیرعامل اسپنسر استوارت و یکی از مؤلفان تحقیق، «در دهۀ 90 و با افزایش اقبال به مفاهیمی همچون کایزن، مدیریت جامع کیفیت، شش سیگما و …، پست مدیر ارشد عملیات نیز رواج پیدا کرد». اما طی سالهای اخیر کمپانیها مسطحتر شدهاند و قدرت از بخشها به واحدهای کسبوکار منقل شده است. تجربۀ مستقیم در مدیریت سودوزیان نیز یکی از اولویتهای هیئتمدیرهها شده است. هیلدهبراند میگوید: «مدیران بخشها علاوه بر مهارت مدیریت پیچیدگیها، تجربۀ شناسایی فرصتها و گرایشهای بازار را نیز دارند».
در سال 2020 -آخرین سالی که دادههایش بهطور کامل موجود است- 38درصد از مدیرعاملهای جدید شرکتهای اساندپی 500 پیشتر مدیر ارشد عملیات آنجا بودند. مدیران بخشها با تنها 2 درصد کمتر (36درصد) در جایگاه بعدی قرار داشتند. اگر هیئتمدیره خواهان تداوم وضع کنونی سازمان باشد، اقبال بیشتری به مدیران ارشد مالی نشان میدهد، زیرا اغلب آنها دست راست مدیرعامل هستند. مدیران ردهپایینتر نیز آخرین دستۀ قابل توجه در این مطالعه بودند و حدوداً 5 درصد مدیرعاملهای جدید از میان آنها انتخاب شدند.
محققان پس از بررسی مسئولیتهای قبلی مدیرعاملها، عملکرد کمپانی از زمان انتصاب آنها را ارزیابی کردند. سپس بر اساس بازده کل سهامدار و در نظر گرفتن بازار هر صنعت، مدیران را چارکبندی کردند. غیرمرسومترین انتخابها -مدیران ردهپایینتر- با 41درصد بیشترین حضور را در چارک بالای عملکرد داشتند. مدیران بخشها و مدیران ارشد عملیات با 27 و 25 درصد در جایگاههای بعدی بودند. در نهایت تنها 8 درصد از مدیران ارشد مالی، عملکردی درخور چارک بالا داشتند. از سوی دیگر باوجود سوابق برجستۀ مدیران ارشد مالی، احتمال نتایج ضعیف مدیران ردهپایینتر و حضورشان در چارک انتهایی عملکرد نیز پایینتر بود؛ از قرار معلوم آنها انتخابهای مطمئنتری بودند. حتی پس از در نظر گرفتن تفاوتهای صنایع، مشخصات سازمانها و بازارها و همچنین عملکرد پیش از کرونا، کماکان چنین رویهای مشاهده شد.
هرچند محققان تحلیلهای کمّی برای شناسایی دلایل عملکرد بهتر مدیران ردهپایینتر انجام ندادند، اما بر اساس مصاحبههای بعدی و مشاورههای خود چند نظریه دارند. اغلب اوقات مهارتها و توانایی نامزدها ارزشمندتر از تجربۀ آنها است، حتی وقتی مدیرعامل انتخاب میکنیم. به گفتۀ رابرت استارک، مدیر واحد مشاورۀ جایگزینی مدیرعامل اسپنسر استوارت و یکی از مؤلفان مطالعه، «انتخاب معاون و مدیر ردهپایین برای مدیرعاملی یعنی روی پتانسیل و استعدادش حساب میکنیم و به نظرمان او ظرفیتی فراتر از عملکرد کنونی خود دارد. این طرز فکر هیئتمدیرۀ ما را نشان میدهد: آیا میخواهیم برنده شویم یا صِرف نباختن کفایت میکند»؟
البته منظورمان این نیست که هیئتمدیرهها تنها کارمندان ردهپایینتر را به جایگاه مدیرعاملی ترفیع دهند. استارک تاکید میکند: «مدیرعاملهای بسیار موفق ما با پیشزمینههای متفاوتی به این مسئولیت رسیده بودند. قرار نیست تمام جایگزینیها سرنوشت یکسانی داشته باشند». اما یافتهها نشان میدهند هیئتمدیرهها باید روابط بیشتری با ردههای پایینتر سازمان برقرار کنند، اتفاقی که پیشتر بهندرت رخ میداد.
در همین راستا نظرسنجی سال 2014 کانفرنس بورد، موسسۀ پرورش مدیر و مرکز راهبری راک در دانشگاه استنفورد، اطلاعات اعضای هیئتمدیره دربارۀ مهارتها، تواناییها و عملکرد مدیران ردهپایینتر سازمان را پرسید. تنها حدود نیمی از اعضای شرکتکننده، شناخت خوب یا بسیار خوبی از نقاط قوت و ضعف معاونان ارشد داشتند. همچنین تنها در 7درصد کمپانیهای شرکتکننده، یکی از اعضای هیئتمدیره روابط رسمی با این کارمندان داشت. هرقدر استعداد از رأس سازمان فاصله بگیرد، توجه کمتری دریافت میکند. هیلدهبراند میگوید: «هیئتمدیرهها باید مشارکت فعالی در فرایند پرورش استعداد سازمان داشته باشند. آنها باید برای شناسایی مدیرعاملهای بالقوه، نامزدهای محتمل و حتی غیرمحتمل را زیر نظر بگیرند».
شاید پیشبینی نادرستی از آیندهدارترین نامزدهای مدیرعاملی خود داشته باشید.
بهترین پلۀ ترقی برای رسیدن به بالاترین مقام در سازمان، در حال تغییر است. هنوز اکثر قریب به اتفاق مدیرعاملهای جدید از داخل سازمانها انتخاب میشوند. برای مثال در سال 2020، 77درصد از مدیران عامل جدید 500 شرکت برتر شاخص S&P، با ترفیع داخلی به این سمت رسیدند. 20 سال پیش مدیران ارشد عملیات محبوبیت بیشتری داشتند و 76 درصد مدیرعاملهای جدید از میان آنها انتخاب میشدند؛ اما امروز بهطرز قابل توجهی قافله را باختهاند و بهزودی مدیران بخشها رتبۀ اول محتملترین نامزدهای جانشینی مدیرعامل را تصاحب میکنند. اما بر اساس مطالعهای جدید هیچیک از این دو گروه بهترین عملکرد را ارائه نمیدهند. بالاترین شانس موفقیت و بهترین عملکرد، متعلق به مدیران ردهپایینتر است: معاونان ارشد یا مدیرکلهایی که یک سطح پایینتر از مدیران عالی یا سرپرستهای بخشها هستند.
تمرکز بیشتر روی پیچیدگیها و فرصتها
محققان شرکت کارگزینی و مشاورۀ اسپنسر استوارت، در بخشی از مطالعۀ گسترده و ادامهدارشان تکتک فرایندهای جانشینی مدیرعامل شرکتهای S&P 500 از سال 2000 به اینسو را تحلیل کردند. به ادعای آنها، کاهش ترفیع مدیران ارشد عملیات به مسئولیت مدیرعاملی، نشاندهندۀ تغییر اولویتهای استراتژیک سازمانهاست.
به گفتۀ کلودیوس هیلدهبراند، سرپرست واحد داده و تحلیل مدیرعامل اسپنسر استوارت و یکی از مؤلفان تحقیق، «در دهۀ 90 و با افزایش اقبال به مفاهیمی همچون کایزن، مدیریت جامع کیفیت، شش سیگما و …، پست مدیر ارشد عملیات نیز رواج پیدا کرد». اما طی سالهای اخیر کمپانیها مسطحتر شدهاند و قدرت از بخشها به واحدهای کسبوکار منقل شده است. تجربۀ مستقیم در مدیریت سودوزیان نیز یکی از اولویتهای هیئتمدیرهها شده است. هیلدهبراند میگوید: «مدیران بخشها علاوه بر مهارت مدیریت پیچیدگیها، تجربۀ شناسایی فرصتها و گرایشهای بازار را نیز دارند».
در سال 2020 -آخرین سالی که دادههایش بهطور کامل موجود است- 38درصد از مدیرعاملهای جدید شرکتهای اساندپی 500 پیشتر مدیر ارشد عملیات آنجا بودند. مدیران بخشها با تنها 2 درصد کمتر (36درصد) در جایگاه بعدی قرار داشتند. اگر هیئتمدیره خواهان تداوم وضع کنونی سازمان باشد، اقبال بیشتری به مدیران ارشد مالی نشان میدهد، زیرا اغلب آنها دست راست مدیرعامل هستند. مدیران ردهپایینتر نیز آخرین دستۀ قابل توجه در این مطالعه بودند و حدوداً 5 درصد مدیرعاملهای جدید از میان آنها انتخاب شدند.
محققان پس از بررسی مسئولیتهای قبلی مدیرعاملها، عملکرد کمپانی از زمان انتصاب آنها را ارزیابی کردند. سپس بر اساس بازده کل سهامدار و در نظر گرفتن بازار هر صنعت، مدیران را چارکبندی کردند. غیرمرسومترین انتخابها -مدیران ردهپایینتر- با 41درصد بیشترین حضور را در چارک بالای عملکرد داشتند. مدیران بخشها و مدیران ارشد عملیات با 27 و 25 درصد در جایگاههای بعدی بودند. در نهایت تنها 8 درصد از مدیران ارشد مالی، عملکردی درخور چارک بالا داشتند. از سوی دیگر باوجود سوابق برجستۀ مدیران ارشد مالی، احتمال نتایج ضعیف مدیران ردهپایینتر و حضورشان در چارک انتهایی عملکرد نیز پایینتر بود؛ از قرار معلوم آنها انتخابهای مطمئنتری بودند. حتی پس از در نظر گرفتن تفاوتهای صنایع، مشخصات سازمانها و بازارها و همچنین عملکرد پیش از کرونا، کماکان چنین رویهای مشاهده شد.
هرچند محققان تحلیلهای کمّی برای شناسایی دلایل عملکرد بهتر مدیران ردهپایینتر انجام ندادند، اما بر اساس مصاحبههای بعدی و مشاورههای خود چند نظریه دارند. اغلب اوقات مهارتها و توانایی نامزدها ارزشمندتر از تجربۀ آنها است، حتی وقتی مدیرعامل انتخاب میکنیم. به گفتۀ رابرت استارک، مدیر واحد مشاورۀ جایگزینی مدیرعامل اسپنسر استوارت و یکی از مؤلفان مطالعه، «انتخاب معاون و مدیر ردهپایین برای مدیرعاملی یعنی روی پتانسیل و استعدادش حساب میکنیم و به نظرمان او ظرفیتی فراتر از عملکرد کنونی خود دارد. این طرز فکر هیئتمدیرۀ ما را نشان میدهد: آیا میخواهیم برنده شویم یا صِرف نباختن کفایت میکند»؟
البته منظورمان این نیست که هیئتمدیرهها تنها کارمندان ردهپایینتر را به جایگاه مدیرعاملی ترفیع دهند. استارک تاکید میکند: «مدیرعاملهای بسیار موفق ما با پیشزمینههای متفاوتی به این مسئولیت رسیده بودند. قرار نیست تمام جایگزینیها سرنوشت یکسانی داشته باشند». اما یافتهها نشان میدهند هیئتمدیرهها باید روابط بیشتری با ردههای پایینتر سازمان برقرار کنند، اتفاقی که پیشتر بهندرت رخ میداد.
در همین راستا نظرسنجی سال 2014 کانفرنس بورد، موسسۀ پرورش مدیر و مرکز راهبری راک در دانشگاه استنفورد، اطلاعات اعضای هیئتمدیره دربارۀ مهارتها، تواناییها و عملکرد مدیران ردهپایینتر سازمان را پرسید. تنها حدود نیمی از اعضای شرکتکننده، شناخت خوب یا بسیار خوبی از نقاط قوت و ضعف معاونان ارشد داشتند. همچنین تنها در 7درصد کمپانیهای شرکتکننده، یکی از اعضای هیئتمدیره روابط رسمی با این کارمندان داشت. هرقدر استعداد از رأس سازمان فاصله بگیرد، توجه کمتری دریافت میکند. هیلدهبراند میگوید: «هیئتمدیرهها باید مشارکت فعالی در فرایند پرورش استعداد سازمان داشته باشند. آنها باید برای شناسایی مدیرعاملهای بالقوه، نامزدهای محتمل و حتی غیرمحتمل را زیر نظر بگیرند».
نظرات شما