مدیران میانی خود را کنار نگذارید
در دوران کاهش تقاضا به رشد شما کمک می‌کنند؛ البته اگر در نقش‌هایشان بازنگری کنید.
با افزایش نشانه‌های تضعیف اقتصاد طی ماه‌های اخیر، بسیاری از شرکت‌ها خبر اخراج کارکنان برای کاهش هزینه‌ها را اعلام کرده‌اند و اغلب مدیران میانی را هدف گرفته‌اند. اما تعجیل در حذف این مدیران، اشتباه بسیار پرهزینه‌ای است. سال‌ها مشاور و محقق الگوهای متداول در مدیریت منابع انسانی بوده‌ایم و نمونه‌های فراوانی از تضعیف این لایۀ حیاتی سازمان دیده‌ایم. مدیران میانی نقش مهمی برای پیشبرد کسب‌وکارها در بحبوحۀ تحولات سریع و پیچیده دارند. آن‌ها کار را ارزشمندتر، جالب‌تر و پربازده‌تر می‌کنند و تحول حقیقی سازمان فقط با حضور آن‌ها محقق می‌شود. همچون چسب موجب افزایش استحکام تیم‌ها و شرکت‌ها می‌شوند و همه‌شمولی و امنیت روانی لازم را برای رشد افراد و گروه‌ها ایجاد می‌کنند.
البته موفقیت مدیران میانی در اجرای این وعده‌ها، مستلزم تجدیدنظر در وظایفشان است و رهبران باید دوره‌های آموزشی و حمایت‌های لازم را در اختیارشان بگذارند. شرکت باید به‌جای حذف یا کم‌ارزش دانستن مدیران میانی، دربارۀ مسئولیت‌هایشان تجدیدنظر کند، ارزش آن‌ها را به کل سازمان نشان دهد و سپس بستر توسعه، کوچینگ و انگیزش آن‌ها برای شکوفایی پتانسیلشان را فراهم نماید.
شاید اهداف بالا دست‌نیافتنی به نظر برسند، اما رهبران نباید آن‌ها را نادیده بگیرند؛ کمااینکه بررسی‌های اخیر ما دربارۀ سرمایه‌گذاری روی رشد منابع انسانی -ازجمله همین لایۀ مدیریتی مهم- و پیشرفت اقتصاد، همین موضوع را نشان داد. داده‌های منابع انسانی 1700 شرکت بین‌المللی ازجمله نرخ ریزش نیروی انسانی، مدت‌زمان دوره‌های آموزشی و تحرک داخلی کارکنان را بررسی کردیم. همچنین «شاخص سلامت سازمانی مک‌کینزی» را برای هر یک از آن‌ها ارزیابی کردیم. این شاخص با تحلیل خروجی‌های عملکرد سازمان (نظیر انگیزۀ کارمند و محیط کاری همه‌شمول) و رویکردهای مدیریتی (نظیر تفویض اختیار به کارمندان و نوآوری پایین به بالا) محاسبه می‌شود. مقایسۀ این اطلاعات با نتایج مالی شرکت‌ها، چنین نتایجی به دنبال داشت: وقتی مدیران عملکرد خوبی در شاخص‌های سرمایۀ انسانی داشتند، به بازده سرمایۀ بالاتری می‌رسیدند (28 درصد)، احتمال موفقیت مالی بلندمدت آن‌ها چهار برابر بالاتر از همتایانشان بود و رشد درآمدشان در دوران همه‌گیری کرونا نیز ماندگاری بیشتری داشت.
خیلی از شرکت‌ها نمی‌دانند چطور بهترین بهره را از مدیران میانی سازمان ببرند؛ همان مدیرانی که حداقل یک سطح با کارکنان خط مقدم و رهبران ارشد سازمان فاصله دارند. این مدیران طی نظرسنجی‌های متعدد از مشغلۀ زیاد بابت وظایف شخصی و بوروکراسی اداری گفتند. اگر از قید این تقاضاهای متعدد خلاص شوند، می‌توانند پرچم‌دار چند وظیفۀ مهم در محیط‌های کاری عصر جدید باشند.
واکنش مناسب به گسترش اتوماسیون: وقتی وظایف انسان‌ها به الگوریتم‌ها و ماشین‌ها سپرده شود، شرکت‌ها چاره‌ای جز «اصلاح پیکربندی» نخواهند داشت: باید اصلاحاتی در وظایف کارکنانشان انجام دهند. عمدۀ تصمیمات در دفاتر مرکزی سازمان‌ها گرفته می‌شود، هرچند تنها کارکنان خط مقدم قادر به تعریف و اجرای این اصلاحات هستند، زیرا اطلاعات دست‌اولی دربارۀ عملیات سازمان دارند. سازمان‌های باهوش، مسئولیت اصلاح مشاغلِ متأثر از اتوماسیون را به مدیران میانی خود می‌سپارند.
بزرگ‌ترین کارفرمای خصوصی دنیا، والمارت، اهمیت اصلاح پیکربندی برای مواجهه با تحولات سریع فناوری و سلایق مصرف‌کنندگان را می‌داند. «آکادمی والمارت» از طریق تنظیم شیوه‌نامه و کوچینگ در حین اجرای وظیفه، کارکنان سازمان را آمادۀ پست‌های بالاتر می‌کند. همچنین برنامۀ »زندگی بهتری داشته باش»، کلاس‌ها و دوره‌های آموزشی رایگان در حوزه‌های مختلف ازجمله امنیت سایبری، مدیریت کسب‌وکار، مدیریت زنجیرۀ تأمین و لجستیک برگزار می‌کند؛ طبق برآوردها تمام این مهارت‌ها به پیشرفت کارکنان کمک می‌کنند. لورین استامسکی، معاون واحد آموزش و رهبری والمارت، در گفتگو با پادکست جوزف فولر از دانشکدۀ کسب‌وکار هاروارد، پرورش استعدادهای قدرتمند در زمینۀ مدیریت را ضروری دانست. او خاطرنشان می‌کند: «مدیر به کارمندش باور دارد و پتانسیل او برای پیشرفت فراتر از جایگاه کنونی را تشخیص می‌دهد.»
پیروزی در رقابت جذب استعدادها: بر اساس تحقیقات ما و سایر شرکت‌ها، کارکنان فقط به دنبال دستمزد خوب نیستند. بلکه می‌خواهند مسئولیتی تأثیرگذار در استراتژی سازمان و همسو با اهداف شخصی خودشان داشته باشند. دوست دارند به تیم‌های دلسوز، قابل اعتماد، جالب، موفق و بامزه بپیوندند. دوست دارند مشارکت کارفرمایان در رشد خودشان را ببینند و البته کنترل بیشتری روی ماهیت، زمان و مکان اجرای وظایفشان داشته باشند.
مدیران میانی نقش بسیار مهمی در توانایی شرکت برای جذب استعداد دارند. نقش آن‌ها در طراحی چیدمان کاری مناسب و بهبود فرایند استخدام، حفظ و متنوع‌سازی کارکنان، بسیار بزرگ‌تر از مافوق‌ها یا همکارانشان در واحد منابع انسانی سازمان است. برای نمونه جولیا را در نظر بگیرید: فارغ‌التحصیل بسیار شایسته‌ای که با دو شرکت سرمایه‌گذاری مصاحبه کرد. دیوید، مدیر گزینش شرکت اول، دستمزد شش‌رقمی به جولیا پیشنهاد داد، اما با شنیدن پاسخ منفی او غافلگیر شد. نمی‌دانست مباحث مالی تنها اهرم استخدام کارکنان در دنیای امروزی نیست؛ کمااینکه وقتی جولیا دربارۀ تقسیم شیفت‌های کار و تعهد سازمان برای خنثی کردن تأثیر کربن پرسید، زبانش بند آمد.
جولیا شرکت دوم را انتخاب کرد، زیرا تمرکزش روی سرمایه‌گذاری همسو با معیارهای ESG (زیست‌محیطی، اجتماعی و راهبری) بود. کارل، مدیر گزینش شرکت دوم، از ارزش‌ها و اولویت‌های این شرکت و همسو بودنشان با خواسته‌های جولیا گفت. این سبک از گفتمان، به‌خاطر تجربۀ عملیاتی کارل در مجاورت خطوط مقدم سازمان بود؛ زیرا می‌توانست هدف شرکت و هر کارمند را تشخیص دهد. او هیچ مشکلی با دورکاری و کار پاره‌وقت نداشت و با اشتیاق و تعهدش نظر جولیا را جلب کرد.
با افزایش نشانه‌های تضعیف اقتصاد طی ماه‌های اخیر، بسیاری از شرکت‌ها خبر اخراج کارکنان برای کاهش هزینه‌ها را اعلام کرده‌اند و اغلب مدیران میانی را هدف گرفته‌اند. اما تعجیل در حذف این مدیران، اشتباه بسیار پرهزینه‌ای است. سال‌ها مشاور و محقق الگوهای متداول در مدیریت منابع انسانی بوده‌ایم و نمونه‌های فراوانی از تضعیف این لایۀ حیاتی سازمان دیده‌ایم. مدیران میانی نقش مهمی برای پیشبرد کسب‌وکارها در بحبوحۀ تحولات سریع و پیچیده دارند. آن‌ها کار را ارزشمندتر، جالب‌تر و پربازده‌تر می‌کنند و تحول حقیقی سازمان فقط با حضور آن‌ها محقق می‌شود. همچون چسب موجب افزایش استحکام تیم‌ها و شرکت‌ها می‌شوند و همه‌شمولی و امنیت روانی لازم را برای رشد افراد و گروه‌ها ایجاد می‌کنند.
البته موفقیت مدیران میانی در اجرای این وعده‌ها، مستلزم تجدیدنظر در وظایفشان است و رهبران باید دوره‌های آموزشی و حمایت‌های لازم را در اختیارشان بگذارند. شرکت باید به‌جای حذف یا کم‌ارزش دانستن مدیران میانی، دربارۀ مسئولیت‌هایشان تجدیدنظر کند، ارزش آن‌ها را به کل سازمان نشان دهد و سپس بستر توسعه، کوچینگ و انگیزش آن‌ها برای شکوفایی پتانسیلشان را فراهم نماید.
شاید اهداف بالا دست‌نیافتنی به نظر برسند، اما رهبران نباید آن‌ها را نادیده بگیرند؛ کمااینکه بررسی‌های اخیر ما دربارۀ سرمایه‌گذاری روی رشد منابع انسانی -ازجمله همین لایۀ مدیریتی مهم- و پیشرفت اقتصاد، همین موضوع را نشان داد. داده‌های منابع انسانی 1700 شرکت بین‌المللی ازجمله نرخ ریزش نیروی انسانی، مدت‌زمان دوره‌های آموزشی و تحرک داخلی کارکنان را بررسی کردیم. همچنین «شاخص سلامت سازمانی مک‌کینزی» را برای هر یک از آن‌ها ارزیابی کردیم. این شاخص با تحلیل خروجی‌های عملکرد سازمان (نظیر انگیزۀ کارمند و محیط کاری همه‌شمول) و رویکردهای مدیریتی (نظیر تفویض اختیار به کارمندان و نوآوری پایین به بالا) محاسبه می‌شود. مقایسۀ این اطلاعات با نتایج مالی شرکت‌ها، چنین نتایجی به دنبال داشت: وقتی مدیران عملکرد خوبی در شاخص‌های سرمایۀ انسانی داشتند، به بازده سرمایۀ بالاتری می‌رسیدند (28 درصد)، احتمال موفقیت مالی بلندمدت آن‌ها چهار برابر بالاتر از همتایانشان بود و رشد درآمدشان در دوران همه‌گیری کرونا نیز ماندگاری بیشتری داشت.
مدیران میانی، ارزشمندترین مهره‌های سازمان
خیلی از شرکت‌ها نمی‌دانند چطور بهترین بهره را از مدیران میانی سازمان ببرند؛ همان مدیرانی که حداقل یک سطح با کارکنان خط مقدم و رهبران ارشد سازمان فاصله دارند. این مدیران طی نظرسنجی‌های متعدد از مشغلۀ زیاد بابت وظایف شخصی و بوروکراسی اداری گفتند. اگر از قید این تقاضاهای متعدد خلاص شوند، می‌توانند پرچم‌دار چند وظیفۀ مهم در محیط‌های کاری عصر جدید باشند.
واکنش مناسب به گسترش اتوماسیون: وقتی وظایف انسان‌ها به الگوریتم‌ها و ماشین‌ها سپرده شود، شرکت‌ها چاره‌ای جز «اصلاح پیکربندی» نخواهند داشت: باید اصلاحاتی در وظایف کارکنانشان انجام دهند. عمدۀ تصمیمات در دفاتر مرکزی سازمان‌ها گرفته می‌شود، هرچند تنها کارکنان خط مقدم قادر به تعریف و اجرای این اصلاحات هستند، زیرا اطلاعات دست‌اولی دربارۀ عملیات سازمان دارند. سازمان‌های باهوش، مسئولیت اصلاح مشاغلِ متأثر از اتوماسیون را به مدیران میانی خود می‌سپارند.
بزرگ‌ترین کارفرمای خصوصی دنیا، والمارت، اهمیت اصلاح پیکربندی برای مواجهه با تحولات سریع فناوری و سلایق مصرف‌کنندگان را می‌داند. «آکادمی والمارت» از طریق تنظیم شیوه‌نامه و کوچینگ در حین اجرای وظیفه، کارکنان سازمان را آمادۀ پست‌های بالاتر می‌کند. همچنین برنامۀ »زندگی بهتری داشته باش»، کلاس‌ها و دوره‌های آموزشی رایگان در حوزه‌های مختلف ازجمله امنیت سایبری، مدیریت کسب‌وکار، مدیریت زنجیرۀ تأمین و لجستیک برگزار می‌کند؛ طبق برآوردها تمام این مهارت‌ها به پیشرفت کارکنان کمک می‌کنند. لورین استامسکی، معاون واحد آموزش و رهبری والمارت، در گفتگو با پادکست جوزف فولر از دانشکدۀ کسب‌وکار هاروارد، پرورش استعدادهای قدرتمند در زمینۀ مدیریت را ضروری دانست. او خاطرنشان می‌کند: «مدیر به کارمندش باور دارد و پتانسیل او برای پیشرفت فراتر از جایگاه کنونی را تشخیص می‌دهد.»
پیروزی در رقابت جذب استعدادها: بر اساس تحقیقات ما و سایر شرکت‌ها، کارکنان فقط به دنبال دستمزد خوب نیستند. بلکه می‌خواهند مسئولیتی تأثیرگذار در استراتژی سازمان و همسو با اهداف شخصی خودشان داشته باشند. دوست دارند به تیم‌های دلسوز، قابل اعتماد، جالب، موفق و بامزه بپیوندند. دوست دارند مشارکت کارفرمایان در رشد خودشان را ببینند و البته کنترل بیشتری روی ماهیت، زمان و مکان اجرای وظایفشان داشته باشند.
مدیران میانی نقش بسیار مهمی در توانایی شرکت برای جذب استعداد دارند. نقش آن‌ها در طراحی چیدمان کاری مناسب و بهبود فرایند استخدام، حفظ و متنوع‌سازی کارکنان، بسیار بزرگ‌تر از مافوق‌ها یا همکارانشان در واحد منابع انسانی سازمان است. برای نمونه جولیا را در نظر بگیرید: فارغ‌التحصیل بسیار شایسته‌ای که با دو شرکت سرمایه‌گذاری مصاحبه کرد. دیوید، مدیر گزینش شرکت اول، دستمزد شش‌رقمی به جولیا پیشنهاد داد، اما با شنیدن پاسخ منفی او غافلگیر شد. نمی‌دانست مباحث مالی تنها اهرم استخدام کارکنان در دنیای امروزی نیست؛ کمااینکه وقتی جولیا دربارۀ تقسیم شیفت‌های کار و تعهد سازمان برای خنثی کردن تأثیر کربن پرسید، زبانش بند آمد.
جولیا شرکت دوم را انتخاب کرد، زیرا تمرکزش روی سرمایه‌گذاری همسو با معیارهای ESG (زیست‌محیطی، اجتماعی و راهبری) بود. کارل، مدیر گزینش شرکت دوم، از ارزش‌ها و اولویت‌های این شرکت و همسو بودنشان با خواسته‌های جولیا گفت. این سبک از گفتمان، به‌خاطر تجربۀ عملیاتی کارل در مجاورت خطوط مقدم سازمان بود؛ زیرا می‌توانست هدف شرکت و هر کارمند را تشخیص دهد. او هیچ مشکلی با دورکاری و کار پاره‌وقت نداشت و با اشتیاق و تعهدش نظر جولیا را جلب کرد.
نویسنده
امیلی فیلد عضو ارشد مک‌کینزی اند کامپنی است.
برایان هنکاک عضو ارشد مک‌کینزی اند کامپنی است.
بیل شانینگر عضو ارشد بازنشستۀ مک‌کینزی اند کامپنی است
نظرات شما