کمک به موفقیت کارمندان با استفاده از هوش مصنوعی مولد
در زمانهای که فناوری جدید تغییراتی مداوم و پیشبینیناپذیر به همراه دارد، چگونه عملکرد را مدیریت کنیم؟
اگر یک قانون کلی دربارۀ پذیرش فناوریهای جدید وجود داشته باشد، این است: مردم از ابزارهای دیجیتال به روشهایی استفاده خواهند کرد که نمیتوانید بهطور کامل پیشبینی یا کنترل کنید. ظهور فناوریهای مبتنی بر هوش مصنوعی مولد که از مدلهای زبانی بزرگ مانند چتجیپیتی و بارد استفاده میکنند، پرسشی کلیدی را برای رهبران انواع سازمانها مطرح میکند: چگونه میتوان عملکرد کارمندان را مدیریت کرد، وقتی قابلیتهایی که در دسترس آنهاست دائماً در حال تغییر است و اثرات این تغییرات قابلپیشبینی نیست؟
دو ویژگی هوش مصنوعی مولد این مسئله را چالشبرانگیزتر از راهکارهای دیجیتال قبلی میکند. اول اینکه چتجیپیتی یکی از گستردهترین و سریعترین محصولات پذیرفتهشده در تاریخ است. تنها دو ماه پس از عرضه، این محصول به 100 میلیون کاربر دست یافت. اینستاگرام دو سال و نیم طول کشید تا به این تعداد کاربر برسد. برای فیسبوک این مدت چهار سال و نیم بود. هرچه فناوری سریعتر گسترش یابد، کاربران زمان کمتری برای یادگیری از یکدیگر و تقلید از الگوهای استفاده دارند. دوم، برخلاف تقریباً هر فناوری دیجیتال دیگری که به آن عادت کردهایم، ابزارهای مبتنی بر هوش مصنوعی طوری طراحی شدهاند که بهطور پیوسته خود را تغییر دهند.
هر بار که دادههای جدیدی به یک مدل زبانی بزرگ میدهید تا متن یا کد رایانهای تولید کند، این فناوری یاد میگیرد و قابلیتهایش پیشرفت میکنند. کارهایی که هفتۀ آینده میتواند برایتان انجام دهد با کارهایی که این هفته میتواند انجام دهد متفاوت خواهد بود. به لطف یادگیری خودکار که ویژگی ابزارهای پیشرفتۀ مبتنی بر هوش مصنوعی است، اینطور نیست که کارمندانتان تنها یک بار استفاده از یک فناوری جدید را یاد بگیرند، بلکه تقریباً هر بار که با آن تعامل میکنند، در حال یادگیری استفاده از آن هستند.
در طول یک پروژۀ تحقیقاتی سهساله با همکاری 10 شرکت دانشبنیان که در استفاده از هوش مصنوعی پیشرو بودند، یک چارچوب به نام STEP طراحی کردم که میتواند به کارمندان در بهرهگیری از فناوریهای نوین کمک کند. چارچوب STEP شامل چهار فعالیت مرتبط است که به رهبران کمک میکند خاطرجمع شوند هوش مصنوعی در تعامل با کارمندان نقشی مثبت و سازنده در سازمانهایشان ایفا میکند: (1) دستهبندی وظایف برای خودکارسازی یا تقویت با هوش مصنوعی، (2) انتقال وظایف میان نقشهای شغلی، (3) آموزش کارکنان برای بهرهبرداری از قابلیتهای در حال توسعۀ هوش مصنوعی و کسب مهارتهای جدید مورد نیاز در مشاغل در حال تغییر، و (4) ارزیابی عملکرد بهمنظور شناسایی یادگیری کارکنان و کمکهایی که به دیگران میکنند.
اکنون مدتی است که چندین شرکت از چارچوب STEP استفاده میکنند. تجربیات اولیۀ آنها نشان داده که این چارچوب سه نیاز اساسی را برطرف میکند: کارکنان را توانمند میکند تا فعالانه در شکلدهی مسئولیتهای جدید مشارکت کنند، به رهبران امکان میدهد وظایف را بازتوزیع و نقشهای شغلی را بهگونهای بازطراحی کنند که برای شرکت ارزش افزوده ایجاد کند، و همچنین راهی برای مواجهه با این واقعیت جدید ارائه میدهد که تغییرات فناورانه دیگر دورهای و مقطعی نیستند، بلکه نیرویی هستند که سازمانها و کارکنان باید مدام مدیریتشان کنند.
این مقاله توضیح میدهد که رهبران چگونه میتوانند چارچوب STEP را اجرا کنند و چگونه سه شرکت (که همگی خواستند ناشناس بمانند) بهطور مؤثر از آن استفاده کردهاند. این شرکتها عبارتاند از یک آژانس بازاریابی، یک تولیدکنندۀ تجهیزات پزشکی و یک آژانس برنامهریزی شهری که در اینجا بهترتیب آنها را مارککو، هلثکو و اربنکو مینامم. (افشاگری: من بهعنوان مشاور با دریافت حقالزحمه برای مارککو و هلثکو فعالیت کردهام.) این سازمانها چارچوب STEP را روشی نوین برای توانمندسازی و تشویق کارکنان به بهرهبرداری از هوش مصنوعی دیدند. درسآموختههای این سازمانها به رهبران سایر شرکتها کمک خواهند کرد تجربۀ کاری کارکنان را بهبود بخشند و ارزش جدیدی برای سازمانهایشان خلق کنند.
هوش مصنوعی بهتنهایی قادر نخواهد بود تمام وظایفی را که یک فرد در نقش شغلیاش انجام میدهد، بر عهده بگیرد. رهبران آگاه باید بپرسند: «هوش مصنوعی چگونه بر وظایف مختلفی که کارکنانم انجام میدهند تأثیر خواهد گذاشت؟» برای یافتن پاسخ، از کارکنانتان بخواهید سه دستهبندی ایجاد کنند: (1) وظایفی که هوش مصنوعی نمیتواند یا نباید انجام دهد، (2) وظایفی که هوش مصنوعی میتواند آنها را بهبود دهد، و (3) وظایفی که به کمک هوش مصنوعی میتوان خودکارشان کرد.
هلثکو از چتجیپیتی برای نیروهای تازهکار استفاده کرد. رهبران کارکنان را تشویق کردند ابتدا وظایفی را شناسایی کنند که هوش مصنوعی در آنها مفید نخواهد بود. تعیین نحوۀ رعایت سیاستهای فدرال و چگونگی حفاظت از مالکیت فکری شرکت در زمان همکاری با مشاوران بیرونی بهسرعت به صدر این فهرست رسید.
سپس کارکنان مشخص کردند که هوش مصنوعی در انجام کدام وظایف میتواند کمکشان کند. یکی از وظایفِ زمانبرْ اطمینان از این بود که قراردادها بهدرستی جزئیات درخواستهای پیشنهاد (RFP) را منعکس کنند. در این مورد، چتجیپیتی بسیار کارآمد بود و با بررسی یک RFP و یک الگوی استاندارد قرارداد میتوانست پیشنویس قراردادی تهیه کند که شرایط توافق را منعکس کند. سپس، دستیاران حقوقی میتوانستند پیشنویس را بررسی و بخشهایی را که نیاز به اصلاح داشتند شناسایی کنند.
اگر یک قانون کلی دربارۀ پذیرش فناوریهای جدید وجود داشته باشد، این است: مردم از ابزارهای دیجیتال به روشهایی استفاده خواهند کرد که نمیتوانید بهطور کامل پیشبینی یا کنترل کنید. ظهور فناوریهای مبتنی بر هوش مصنوعی مولد که از مدلهای زبانی بزرگ مانند چتجیپیتی و بارد استفاده میکنند، پرسشی کلیدی را برای رهبران انواع سازمانها مطرح میکند: چگونه میتوان عملکرد کارمندان را مدیریت کرد، وقتی قابلیتهایی که در دسترس آنهاست دائماً در حال تغییر است و اثرات این تغییرات قابلپیشبینی نیست؟
دو ویژگی هوش مصنوعی مولد این مسئله را چالشبرانگیزتر از راهکارهای دیجیتال قبلی میکند. اول اینکه چتجیپیتی یکی از گستردهترین و سریعترین محصولات پذیرفتهشده در تاریخ است. تنها دو ماه پس از عرضه، این محصول به 100 میلیون کاربر دست یافت. اینستاگرام دو سال و نیم طول کشید تا به این تعداد کاربر برسد. برای فیسبوک این مدت چهار سال و نیم بود. هرچه فناوری سریعتر گسترش یابد، کاربران زمان کمتری برای یادگیری از یکدیگر و تقلید از الگوهای استفاده دارند. دوم، برخلاف تقریباً هر فناوری دیجیتال دیگری که به آن عادت کردهایم، ابزارهای مبتنی بر هوش مصنوعی طوری طراحی شدهاند که بهطور پیوسته خود را تغییر دهند.
هر بار که دادههای جدیدی به یک مدل زبانی بزرگ میدهید تا متن یا کد رایانهای تولید کند، این فناوری یاد میگیرد و قابلیتهایش پیشرفت میکنند. کارهایی که هفتۀ آینده میتواند برایتان انجام دهد با کارهایی که این هفته میتواند انجام دهد متفاوت خواهد بود. به لطف یادگیری خودکار که ویژگی ابزارهای پیشرفتۀ مبتنی بر هوش مصنوعی است، اینطور نیست که کارمندانتان تنها یک بار استفاده از یک فناوری جدید را یاد بگیرند، بلکه تقریباً هر بار که با آن تعامل میکنند، در حال یادگیری استفاده از آن هستند.
در طول یک پروژۀ تحقیقاتی سهساله با همکاری 10 شرکت دانشبنیان که در استفاده از هوش مصنوعی پیشرو بودند، یک چارچوب به نام STEP طراحی کردم که میتواند به کارمندان در بهرهگیری از فناوریهای نوین کمک کند. چارچوب STEP شامل چهار فعالیت مرتبط است که به رهبران کمک میکند خاطرجمع شوند هوش مصنوعی در تعامل با کارمندان نقشی مثبت و سازنده در سازمانهایشان ایفا میکند: (1) دستهبندی وظایف برای خودکارسازی یا تقویت با هوش مصنوعی، (2) انتقال وظایف میان نقشهای شغلی، (3) آموزش کارکنان برای بهرهبرداری از قابلیتهای در حال توسعۀ هوش مصنوعی و کسب مهارتهای جدید مورد نیاز در مشاغل در حال تغییر، و (4) ارزیابی عملکرد بهمنظور شناسایی یادگیری کارکنان و کمکهایی که به دیگران میکنند.
اکنون مدتی است که چندین شرکت از چارچوب STEP استفاده میکنند. تجربیات اولیۀ آنها نشان داده که این چارچوب سه نیاز اساسی را برطرف میکند: کارکنان را توانمند میکند تا فعالانه در شکلدهی مسئولیتهای جدید مشارکت کنند، به رهبران امکان میدهد وظایف را بازتوزیع و نقشهای شغلی را بهگونهای بازطراحی کنند که برای شرکت ارزش افزوده ایجاد کند، و همچنین راهی برای مواجهه با این واقعیت جدید ارائه میدهد که تغییرات فناورانه دیگر دورهای و مقطعی نیستند، بلکه نیرویی هستند که سازمانها و کارکنان باید مدام مدیریتشان کنند.
این مقاله توضیح میدهد که رهبران چگونه میتوانند چارچوب STEP را اجرا کنند و چگونه سه شرکت (که همگی خواستند ناشناس بمانند) بهطور مؤثر از آن استفاده کردهاند. این شرکتها عبارتاند از یک آژانس بازاریابی، یک تولیدکنندۀ تجهیزات پزشکی و یک آژانس برنامهریزی شهری که در اینجا بهترتیب آنها را مارککو، هلثکو و اربنکو مینامم. (افشاگری: من بهعنوان مشاور با دریافت حقالزحمه برای مارککو و هلثکو فعالیت کردهام.) این سازمانها چارچوب STEP را روشی نوین برای توانمندسازی و تشویق کارکنان به بهرهبرداری از هوش مصنوعی دیدند. درسآموختههای این سازمانها به رهبران سایر شرکتها کمک خواهند کرد تجربۀ کاری کارکنان را بهبود بخشند و ارزش جدیدی برای سازمانهایشان خلق کنند.
دستهبندی
هوش مصنوعی بهتنهایی قادر نخواهد بود تمام وظایفی را که یک فرد در نقش شغلیاش انجام میدهد، بر عهده بگیرد. رهبران آگاه باید بپرسند: «هوش مصنوعی چگونه بر وظایف مختلفی که کارکنانم انجام میدهند تأثیر خواهد گذاشت؟» برای یافتن پاسخ، از کارکنانتان بخواهید سه دستهبندی ایجاد کنند: (1) وظایفی که هوش مصنوعی نمیتواند یا نباید انجام دهد، (2) وظایفی که هوش مصنوعی میتواند آنها را بهبود دهد، و (3) وظایفی که به کمک هوش مصنوعی میتوان خودکارشان کرد.
هلثکو از چتجیپیتی برای نیروهای تازهکار استفاده کرد. رهبران کارکنان را تشویق کردند ابتدا وظایفی را شناسایی کنند که هوش مصنوعی در آنها مفید نخواهد بود. تعیین نحوۀ رعایت سیاستهای فدرال و چگونگی حفاظت از مالکیت فکری شرکت در زمان همکاری با مشاوران بیرونی بهسرعت به صدر این فهرست رسید.
سپس کارکنان مشخص کردند که هوش مصنوعی در انجام کدام وظایف میتواند کمکشان کند. یکی از وظایفِ زمانبرْ اطمینان از این بود که قراردادها بهدرستی جزئیات درخواستهای پیشنهاد (RFP) را منعکس کنند. در این مورد، چتجیپیتی بسیار کارآمد بود و با بررسی یک RFP و یک الگوی استاندارد قرارداد میتوانست پیشنویس قراردادی تهیه کند که شرایط توافق را منعکس کند. سپس، دستیاران حقوقی میتوانستند پیشنویس را بررسی و بخشهایی را که نیاز به اصلاح داشتند شناسایی کنند.
نویسنده
پل لئوناردی استاد مدیریت فناوری در دانشگاه کالیفرنیا و موسس گروه سرمایهگذاری دوکا است و دربارهی نحوهی بهرهبرداری از دادههای شبکههای اجتماعی و فناوریهای جدید که بهمنظور بهبود عملکرد و روحیهی کارکنان استفاده میشوند، مشاوره میدهد.
نظرات شما