رهبران باید واکنش نشان دهند
چارچوبی برای پاسخگویی به رویدادهای غیرمنتظره
طی سالهای زیادی که به عنوان استاد رهبری فعالیت کردهام، سوالی را بیش از آنچه بتوانم بشمارم از من پرسیدهاند: آیا واقعاً میتوان رهبری را آموزش داد؟ معمولاً با پاسخی که به خوبی آماده کردهام جواب میدهم: درست مانند استعداد ورزشی یا موسیقی، توانایی ذاتی افراد برای رهبری متفاوت است. اما همانطور که مربیان و معلمان خوب میتوانند به ورزشکاران و موسیقیدانان کمک کنند تا به نهایت ظرفیت خود برسند، مربیان خوب نیز میتوانند به افراد کمک کنند تا رهبران بهتری شوند. ما برای انجام این کار در دانشکدۀ کسبوکار هاروارد، بهطور گسترده از چارچوب جان کاتر استفاده میکنیم، که وظایف رهبر را به سه عملکرد کلیدی تقسیم میکند: ارائه چشماندازی قانعکننده، همسوکردن افراد با آن، و انگیزهدادن به آنها برای اجرای آن.
رهبری برجسته پس از شنیدن این پاسخ، مرا به چالش کشید و گفت: «این نظریهای که آموزش میدهی مفید است، اما چیزی که موفقیت یا شکست یک رهبر را تعیین میکند، نادیده گرفتهای – چیزی که آموزش آن بسیار دشوارتر است؛ یعنی واکنش آنها به رویدادهایی که نمیتوانند پیشبینی کنند.» او به رهبرانی مانند ولودیمیر زلنسکی در اوکراین اشاره داشت. هیچکس او را رهبری دوراندیش نمیدانست، و بسیاری به دلیل کمتجربگیاش، به تواناییهای او شک داشتند. اما نحوۀ واکنش او به تهاجم روسیه به کشورش، او را به یک قهرمان تبدیل کرد. از سوی دیگر، جیمی کارتر ممکن است رئیسجمهور دوراندیشی بوده باشد، اما بحران گروگانگیری کارکنان سفارت در ایران، او را به شکست کشاند.
همصحبتم نتیجهگیری کرد که رهبری به همان اندازه که به مهارت افراد در پیشبرد یک برنامه وابسته است، به توانایی آنها در واکنش به رویدادهای در حال وقوع نیز بستگی دارد. او به من گفت: «تو فقط نیمی از آنچه را که رهبران باید یاد بگیرند آموزش میدهی.»
در سال 2018، من و همکارم مایکل پورتر پژوهشی دربارۀ چگونگی وقتگذراندن مدیرعاملان منتشر کردیم. نتایج این مطالعه درستی آن استدلال را تأیید کرد. ما فعالیتهای 27 مدیرعامل شرکتهای بزرگ را به مدت 13 هفته، در بازههای 15 دقیقهای و بهطور شبانهروزی رصد کردیم و دریافتیم که مدیرعاملان به طور میانگین 36 درصد از زمان خود را صرف واکنش به رویدادهای غیرمنتظره میکنند. این تعهدی بزرگ است – ساعاتی که احتمالاً ترجیح میدادند به پیشبرد برنامههایشان، کمک به دستیابی شرکتهایشان به اهداف، و شکلدهی استراتژیک به آیندۀ سازمانهایشان اختصاص دهند.پ
اصطلاح “رویدادهای در حال وقوع” شامل طیف گستردهای از مسائلی است که وقت مدیرعاملان را میگیرد. این مسائل میتوانند از عوامل خارجی ناشی شوند؛ مانند نوسانات قیمت سهام، اقدامات غیرمنتظرۀ رقبا، تأمینکنندگان و نهادهای نظارتی، یا تحولات اقتصاد کلان مانند افزایش نرخ بهره یا تغییرات عمدۀ ژئوپلیتیکی.
مدیرعاملان همچنین بهطور مداوم با رویدادهای غیرمنتظره داخلی مواجه میشوند: حوادث محیط کار، ناآرامیهای کارکنان، استعفاهای ناگهانی، نقصهای محصول که بهتازگی کشف شدهاند و واکنشهای غیرقابل پیشبینی ذینفعان -از اعضای هیئت مدیره و تیم رهبری گرفته تا کارکنان خط مقدم- به چیزهایی که میشنوند یا میبینند.
بسیاری از مدیرعاملانی که به آنها مشاوره میدهم، با این موضوع که رویدادهای غیرمنتظره بخش زیادی از زمان هفتگی آنها را اشغال میکند، دستوپنجه نرم میکنند. آنها نگرانند که بیش از حد در حالت واکنشی باشند و احساس میکنند روزهایشان به نوعی شبیه به یک چرخۀ بیپایان شده است. با این حال، نمیتوانند از این الگو رها شوند. خود من نیز موقعِ مدیریت سازمانها با این چالش روبهرو بودهام.
برای کمک به رهبران در درک بهتر اینکه کدام مسائل واقعاً نیاز به توجه آنها دارند و کدامها ندارند، یک ماتریس دو در دو طراحی کردهام که رویدادها را بر اساس دو بُعد دستهبندی میکند: نحوۀ بروز اولیۀ آنها (کوچک یا بزرگ) و میزان اهمیتی که در طول زمان پیدا خواهند کرد. این ماتریس تا حدی شبیه به ماتریس آیزنهاور است که رویدادها را بر اساس فوریت و اهمیت فعلیشان دستهبندی میکند. با این حال، ماتریس من به چگونگی تحول رویدادها در آینده توجه دارد. در این مقاله توضیح خواهم داد که چگونه مدیر عاملان میتوانند تشخیص دهند هر مسئله در کدام دسته قرار میگیرد، واکنشهای مناسبی برای آنها طراحی کنند و اولویت آنها را به بقیه سازمان منتقل کنند.
ماتریس من شامل چهار بخش است: سروصداهای معمولی، فراخوانهای واضح، هشدارهای پنهان و آوازهای فریبنده. بیایید نگاهی به انواع رویدادهایی که در هر بخش قرار میگیرند و چگونگی برخورد رهبران با آنها بیندازیم.
طی سالهای زیادی که به عنوان استاد رهبری فعالیت کردهام، سوالی را بیش از آنچه بتوانم بشمارم از من پرسیدهاند: آیا واقعاً میتوان رهبری را آموزش داد؟ معمولاً با پاسخی که به خوبی آماده کردهام جواب میدهم: درست مانند استعداد ورزشی یا موسیقی، توانایی ذاتی افراد برای رهبری متفاوت است. اما همانطور که مربیان و معلمان خوب میتوانند به ورزشکاران و موسیقیدانان کمک کنند تا به نهایت ظرفیت خود برسند، مربیان خوب نیز میتوانند به افراد کمک کنند تا رهبران بهتری شوند. ما برای انجام این کار در دانشکدۀ کسبوکار هاروارد، بهطور گسترده از چارچوب جان کاتر استفاده میکنیم، که وظایف رهبر را به سه عملکرد کلیدی تقسیم میکند: ارائه چشماندازی قانعکننده، همسوکردن افراد با آن، و انگیزهدادن به آنها برای اجرای آن.
رهبری برجسته پس از شنیدن این پاسخ، مرا به چالش کشید و گفت: «این نظریهای که آموزش میدهی مفید است، اما چیزی که موفقیت یا شکست یک رهبر را تعیین میکند، نادیده گرفتهای – چیزی که آموزش آن بسیار دشوارتر است؛ یعنی واکنش آنها به رویدادهایی که نمیتوانند پیشبینی کنند.» او به رهبرانی مانند ولودیمیر زلنسکی در اوکراین اشاره داشت. هیچکس او را رهبری دوراندیش نمیدانست، و بسیاری به دلیل کمتجربگیاش، به تواناییهای او شک داشتند. اما نحوۀ واکنش او به تهاجم روسیه به کشورش، او را به یک قهرمان تبدیل کرد. از سوی دیگر، جیمی کارتر ممکن است رئیسجمهور دوراندیشی بوده باشد، اما بحران گروگانگیری کارکنان سفارت در ایران، او را به شکست کشاند.
همصحبتم نتیجهگیری کرد که رهبری به همان اندازه که به مهارت افراد در پیشبرد یک برنامه وابسته است، به توانایی آنها در واکنش به رویدادهای در حال وقوع نیز بستگی دارد. او به من گفت: «تو فقط نیمی از آنچه را که رهبران باید یاد بگیرند آموزش میدهی.»
در سال 2018، من و همکارم مایکل پورتر پژوهشی دربارۀ چگونگی وقتگذراندن مدیرعاملان منتشر کردیم. نتایج این مطالعه درستی آن استدلال را تأیید کرد. ما فعالیتهای 27 مدیرعامل شرکتهای بزرگ را به مدت 13 هفته، در بازههای 15 دقیقهای و بهطور شبانهروزی رصد کردیم و دریافتیم که مدیرعاملان به طور میانگین 36 درصد از زمان خود را صرف واکنش به رویدادهای غیرمنتظره میکنند. این تعهدی بزرگ است – ساعاتی که احتمالاً ترجیح میدادند به پیشبرد برنامههایشان، کمک به دستیابی شرکتهایشان به اهداف، و شکلدهی استراتژیک به آیندۀ سازمانهایشان اختصاص دهند.پ
اصطلاح “رویدادهای در حال وقوع” شامل طیف گستردهای از مسائلی است که وقت مدیرعاملان را میگیرد. این مسائل میتوانند از عوامل خارجی ناشی شوند؛ مانند نوسانات قیمت سهام، اقدامات غیرمنتظرۀ رقبا، تأمینکنندگان و نهادهای نظارتی، یا تحولات اقتصاد کلان مانند افزایش نرخ بهره یا تغییرات عمدۀ ژئوپلیتیکی.
مدیرعاملان همچنین بهطور مداوم با رویدادهای غیرمنتظره داخلی مواجه میشوند: حوادث محیط کار، ناآرامیهای کارکنان، استعفاهای ناگهانی، نقصهای محصول که بهتازگی کشف شدهاند و واکنشهای غیرقابل پیشبینی ذینفعان -از اعضای هیئت مدیره و تیم رهبری گرفته تا کارکنان خط مقدم- به چیزهایی که میشنوند یا میبینند.
بسیاری از مدیرعاملانی که به آنها مشاوره میدهم، با این موضوع که رویدادهای غیرمنتظره بخش زیادی از زمان هفتگی آنها را اشغال میکند، دستوپنجه نرم میکنند. آنها نگرانند که بیش از حد در حالت واکنشی باشند و احساس میکنند روزهایشان به نوعی شبیه به یک چرخۀ بیپایان شده است. با این حال، نمیتوانند از این الگو رها شوند. خود من نیز موقعِ مدیریت سازمانها با این چالش روبهرو بودهام.
برای کمک به رهبران در درک بهتر اینکه کدام مسائل واقعاً نیاز به توجه آنها دارند و کدامها ندارند، یک ماتریس دو در دو طراحی کردهام که رویدادها را بر اساس دو بُعد دستهبندی میکند: نحوۀ بروز اولیۀ آنها (کوچک یا بزرگ) و میزان اهمیتی که در طول زمان پیدا خواهند کرد. این ماتریس تا حدی شبیه به ماتریس آیزنهاور است که رویدادها را بر اساس فوریت و اهمیت فعلیشان دستهبندی میکند. با این حال، ماتریس من به چگونگی تحول رویدادها در آینده توجه دارد. در این مقاله توضیح خواهم داد که چگونه مدیر عاملان میتوانند تشخیص دهند هر مسئله در کدام دسته قرار میگیرد، واکنشهای مناسبی برای آنها طراحی کنند و اولویت آنها را به بقیه سازمان منتقل کنند.
چارچوب مدیریت واکنشی
ماتریس من شامل چهار بخش است: سروصداهای معمولی، فراخوانهای واضح، هشدارهای پنهان و آوازهای فریبنده. بیایید نگاهی به انواع رویدادهایی که در هر بخش قرار میگیرند و چگونگی برخورد رهبران با آنها بیندازیم.
نویسنده
نیتین نوهریا استاد تمام دانشکدۀ کسبوکار هاروارد و سابقاً رئیس این دانشکده بوده است.
نظرات شما