رئیس هیئت مدیرۀ هانی‌ول در تلاش برای انتقال یک کسبوکار صنعتی به عصر دیجیتال
چگونه می‌توان مزایای یک تحول دیجیتال را سنجید؟ در دوران ریاست من به عنوان مدیرعامل هانی‌ول، بیش از هر زمان دیگری در تاریخ شرکت، زمان، انرژی و سرمایۀ قابل توجهی را صرف زیرساخت‌های فناوری اطلاعات خود کردیم. آیا این سرمایه‌گذاری ارزشش را داشت؟ با این که سخت است دقیقاً برآورد کنیم که چقدر از یکپارچه‌سازی سیستم‌ها و بهبود قابلیت‌های داده و تحلیل داخلی و خارجی‌مان منفعت برده‌ایم، من دیدگاه روشنی در این مورد دارم: هیچ شانسی نبود که بدون توسعۀ یک استراتژی دیجیتال شفاف و منسجم بتوانیم از کووید، تورم و افزایش ریسک‌های ژئوپلیتیک -تمام چالش‌هایی که در سال‌های اخیر با آن‌ها مواجه شدیم- عبور کنیم.
هانی‌ول در ارتباط با اتوماسیون، آیندۀ هوانوردی و انتقال انرژی، به دامنۀ وسیعی از کسب‌وکارها -هواپیماها، تأسیسات صنعتی، انبارها، ساختمان‌ها- خدمات ارائه می‌دهد. ما به مشتریان خود کمک می‌کنیم تا تمام دستگاه‌ها، محصولات و سنسور سیستم‌های خود را به هم متصل کنند و بهره‌وری عملیاتی، بازدهی و رشد را افزایش دهند. در سال 2016، وقتی به عنوان مدیر ارشد عملیات منصوب شدم، پس از تجربۀ رهبری در بخش‌های راه‌حل فرآیند و مواد و فناوری‌های عملکردی، بالاخره نگاهی از بالا به کل شرکت پیدا کردم و به سرعت فهمیدم که سیستم‌های خودمان در وضعیت خوبی نیستند. ما بیش از 150 سیستم برنامه‌ریزی منابع سازمانی (ERP)، حدود 2700 اپلیکیشن، 1700 وب‌سایت و هیچ برنامۀ فراگیری برای جمع‌آوری و استفاده از داده‌ها نداشتیم. من می‌دانستم که اگر بخواهیم به طور قابل‌قبولی به مشتریان کمک کنیم، باید بیشتر به فناوری دیجیتال مسلط شویم.
سوالی که از خودمان پرسیدیم این بود: “آیا ممکن است با استفاده از دیجیتال‌سازی، یک گروه صنعتی متنوع را به یک شرکت یکپارچه تبدیل کنیم؟” ما می‌خواستیم کسب‌وکارهایمان را بیشتر به هم مرتبط کنیم و نوع شرکتی که بودیم را تغییر دهیم، نه فقط نحوۀ مدیریت داده‌ها را. اما برای انجام این کار، باید سیستم‌هایی را که به آن‌ها متکی بودیم، بازطراحی می‌کردیم. چه سیستم‌های خودمان و چه آن‌هایی را که به مشتریان عرضه می‌کردیم.
در داخل شرکت، هدف ما بهبود بهره‌وری، شفافیت و سرعت عمل بود. در خارج از شرکت، هدف کمک به بهره‌برداری از تمام اطلاعات تولید شده توسط سیستم‌هایی که به فروش می‌رسانیم و ارائۀ یک نوع جدید از خدمات به مشتریان بود: ابزاری برای پیگیری انتشار اطلاعات، صرفه‌جویی در انرژی، بهبود ایمنی و غیره. این قابلیت می‌توانست به راه‌اندازی یک کسبوکار نرم‌افزاری در داخل شرکت صنعتی ما کمک کند.
در سال 2017، وقتی به مدیرعاملی شرکت ارتقاء یافتم، چهار اولویت را تعیین کردم: (1) افزایش رشد درون‌سازمانی، (2) ادامۀ گسترش و توسعۀ کسبوکار، (3) تأکید بر نرم‌افزار به عنوان بخش اصلی ارزش‌های پیشنهادی ما برای مشتریان و (4) سرمایه‌گذاری بیشتر. تحول دیجیتال ضروری بود. ما نیاز داشتیم که زیرساخت‌های IT خود را به تعداد قابل مدیریتی از منابع داده ساده کنیم و پایگاه‌های داده را به صورت مرکزی، قطعی و دقیق توسعه دهیم -یکی برای محصولات، یکی برای مشتریان، یکی برای کارمندان و چندین پایگاه دیگر- که همگی آن‌ها ساختار مشابهی دارند. ما می‌خواستیم تمام آن اطلاعات را بگیریم، تحلیل کنیم و واقعاً کاری با آن‌ها انجام دهیم و به مشتریانمان نیز در انجام همین کار کمک کنیم.
رشتۀ دانشگاهی من مهندسی بود، بنابراین همیشه به قدرت داده‌ها در بهبود تصمیم‌گیری‌ها باور داشته‌ام. همچنین خوش‌شانس بودم که در طول دوران حرفه‌ای‌ام نقش‌هایی را بر عهده گرفتم که به من کمک کردند بفهمم سیستم‌ها چگونه کار می‌کنند و چندین سیستم مجزا چگونه یک سیستم کلی را تشکیل می‌دهند. همۀ این‌ها من را برای رهبری یک تحول دیجیتال آماده کرده بودند.
پس از دانشگاه، کارم را در جی‌ای اروسپیس آغاز کردم و در تیم‌های مختلف مهندسی کار کردم. در آن سال‌های اولیه، من در حال انجام توسعۀ تکنیکی و الگوریتم‌های سنگین بودم، بنابراین به داده‌ها، تحلیل‌ها و رویکرد کمیتی عادت کردم. دومین شغلم در بوز الن همیلتون بود، جایی که وظایفم به عنوان یک مشاور، به من دیدگاهی از صنایع، شرکت‌ها و مسائل مشتریان مختلف داد. در آنجا یاد گرفتم که چگونه به مشکلات بزرگ سازمانی فکر کنم، از کجا آن‌ها را تشخیص بدهم -چه اطلاعاتی نیاز دارم؟ چه مصاحبه‌هایی باید انجام دهم؟ چگونه می‌توانم به افراد و داده‌ها دسترسی پیدا کنم؟- تا چگونه استراتژی و اجرای آن را پیشنهاد دهم.
بعد از آن به اینگرسول رند پیوستم تا در زمینۀ توسعۀ کسبوکار فعالیت کنم، جایی که در مورد ادغام شرکت‌ها و خرید شرکت‌های دیگر آموزش دیدم: چگونه باید اهداف را ارزیابی کرد؟ چگونه استراتژی غیرسازمانی خود را با استراتژی سازمانی خود مطابقت دهیم؟ چگونه تراکنش‌ها را انجام دهیم؟ سپس، به مدت شش سال، من مدیریت بخش‌های مختلفی را که هم خدمات و هم محصولات را پوشش می‌دادند، بر عهده داشتم. این کار به من تجربۀ عملی در هدایت مدل‌های مختلف کسبوکار داد.
پس از آن به مدیر عاملی مترولوژیک، یک شرکت خصوصی در زمینۀ IT با حدود 300 میلیون دلار درآمد، منصوب شدم. من منابعی را که در شرکت‌های بزرگ‌تر قبلی خود داشتم، نداشتم؛ اما این محدودیت‌ها به من آموخت که انعطاف‌پذیر باشم، نوآوری کنم و سرعت عمل داشته باشم. در غیر این صورت از دیگران عقب می‌افتم.
در سال 2008، پس از آن که هانی‌ول شرکت مترولوژیک را خرید، من از چندین نقش مختلف با مسئولیت و وسعت بیشتری عبور کردم. ابتدا مدیریت عملیات روزانۀ کسب‌و‌کارهایی را بر عهده داشتم که توجه به جزئیات در آن‌ها حیاتی بود. سپس وقتی به بخش محاسبۀ سود و زیان و تیم‌های بزرگ‌تر منتقل شدم، دیگر نمی‌توانستم به همان اندازه به صورت عملی کار کنم؛ پس مجبور بودم این داده‌ها، فرآیندها و ساختارها را بپذیرم. هنگامی که به مدیر ارشد عملیات تبدیل شدم، متوجه شدم که کل شرکت نیاز دارد تا همین کار را انجام دهد (تحت یک استراتژی یکپارچه). -این فقط یک مشکل برای حل کردن نبود- این یک فرصت بود.
هانی‌ول در ارتباط با اتوماسیون، آیندۀ هوانوردی و انتقال انرژی، به دامنۀ وسیعی از کسب‌وکارها -هواپیماها، تأسیسات صنعتی، انبارها، ساختمان‌ها- خدمات ارائه می‌دهد. ما به مشتریان خود کمک می‌کنیم تا تمام دستگاه‌ها، محصولات و سنسور سیستم‌های خود را به هم متصل کنند و بهره‌وری عملیاتی، بازدهی و رشد را افزایش دهند. در سال 2016، وقتی به عنوان مدیر ارشد عملیات منصوب شدم، پس از تجربۀ رهبری در بخش‌های راه‌حل فرآیند و مواد و فناوری‌های عملکردی، بالاخره نگاهی از بالا به کل شرکت پیدا کردم و به سرعت فهمیدم که سیستم‌های خودمان در وضعیت خوبی نیستند. ما بیش از 150 سیستم برنامه‌ریزی منابع سازمانی (ERP)، حدود 2700 اپلیکیشن، 1700 وب‌سایت و هیچ برنامۀ فراگیری برای جمع‌آوری و استفاده از داده‌ها نداشتیم. من می‌دانستم که اگر بخواهیم به طور قابل‌قبولی به مشتریان کمک کنیم، باید بیشتر به فناوری دیجیتال مسلط شویم.
سوالی که از خودمان پرسیدیم این بود: “آیا ممکن است با استفاده از دیجیتال‌سازی، یک گروه صنعتی متنوع را به یک شرکت یکپارچه تبدیل کنیم؟” ما می‌خواستیم کسب‌وکارهایمان را بیشتر به هم مرتبط کنیم و نوع شرکتی که بودیم را تغییر دهیم، نه فقط نحوۀ مدیریت داده‌ها را. اما برای انجام این کار، باید سیستم‌هایی را که به آن‌ها متکی بودیم، بازطراحی می‌کردیم. چه سیستم‌های خودمان و چه آن‌هایی را که به مشتریان عرضه می‌کردیم.
در داخل شرکت، هدف ما بهبود بهره‌وری، شفافیت و سرعت عمل بود. در خارج از شرکت، هدف کمک به بهره‌برداری از تمام اطلاعات تولید شده توسط سیستم‌هایی که به فروش می‌رسانیم و ارائۀ یک نوع جدید از خدمات به مشتریان بود: ابزاری برای پیگیری انتشار اطلاعات، صرفه‌جویی در انرژی، بهبود ایمنی و غیره. این قابلیت می‌توانست به راه‌اندازی یک کسبوکار نرم‌افزاری در داخل شرکت صنعتی ما کمک کند.
در سال 2017، وقتی به مدیرعاملی شرکت ارتقاء یافتم، چهار اولویت را تعیین کردم: (1) افزایش رشد درون‌سازمانی، (2) ادامۀ گسترش و توسعۀ کسبوکار، (3) تأکید بر نرم‌افزار به عنوان بخش اصلی ارزش‌های پیشنهادی ما برای مشتریان و (4) سرمایه‌گذاری بیشتر. تحول دیجیتال ضروری بود. ما نیاز داشتیم که زیرساخت‌های IT خود را به تعداد قابل مدیریتی از منابع داده ساده کنیم و پایگاه‌های داده را به صورت مرکزی، قطعی و دقیق توسعه دهیم -یکی برای محصولات، یکی برای مشتریان، یکی برای کارمندان و چندین پایگاه دیگر- که همگی آن‌ها ساختار مشابهی دارند. ما می‌خواستیم تمام آن اطلاعات را بگیریم، تحلیل کنیم و واقعاً کاری با آن‌ها انجام دهیم و به مشتریانمان نیز در انجام همین کار کمک کنیم.
تجربۀ پایه
رشتۀ دانشگاهی من مهندسی بود، بنابراین همیشه به قدرت داده‌ها در بهبود تصمیم‌گیری‌ها باور داشته‌ام. همچنین خوش‌شانس بودم که در طول دوران حرفه‌ای‌ام نقش‌هایی را بر عهده گرفتم که به من کمک کردند بفهمم سیستم‌ها چگونه کار می‌کنند و چندین سیستم مجزا چگونه یک سیستم کلی را تشکیل می‌دهند. همۀ این‌ها من را برای رهبری یک تحول دیجیتال آماده کرده بودند.
پس از دانشگاه، کارم را در جی‌ای اروسپیس آغاز کردم و در تیم‌های مختلف مهندسی کار کردم. در آن سال‌های اولیه، من در حال انجام توسعۀ تکنیکی و الگوریتم‌های سنگین بودم، بنابراین به داده‌ها، تحلیل‌ها و رویکرد کمیتی عادت کردم. دومین شغلم در بوز الن همیلتون بود، جایی که وظایفم به عنوان یک مشاور، به من دیدگاهی از صنایع، شرکت‌ها و مسائل مشتریان مختلف داد. در آنجا یاد گرفتم که چگونه به مشکلات بزرگ سازمانی فکر کنم، از کجا آن‌ها را تشخیص بدهم -چه اطلاعاتی نیاز دارم؟ چه مصاحبه‌هایی باید انجام دهم؟ چگونه می‌توانم به افراد و داده‌ها دسترسی پیدا کنم؟- تا چگونه استراتژی و اجرای آن را پیشنهاد دهم.
بعد از آن به اینگرسول رند پیوستم تا در زمینۀ توسعۀ کسبوکار فعالیت کنم، جایی که در مورد ادغام شرکت‌ها و خرید شرکت‌های دیگر آموزش دیدم: چگونه باید اهداف را ارزیابی کرد؟ چگونه استراتژی غیرسازمانی خود را با استراتژی سازمانی خود مطابقت دهیم؟ چگونه تراکنش‌ها را انجام دهیم؟ سپس، به مدت شش سال، من مدیریت بخش‌های مختلفی را که هم خدمات و هم محصولات را پوشش می‌دادند، بر عهده داشتم. این کار به من تجربۀ عملی در هدایت مدل‌های مختلف کسبوکار داد.
پس از آن به مدیر عاملی مترولوژیک، یک شرکت خصوصی در زمینۀ IT با حدود 300 میلیون دلار درآمد، منصوب شدم. من منابعی را که در شرکت‌های بزرگ‌تر قبلی خود داشتم، نداشتم؛ اما این محدودیت‌ها به من آموخت که انعطاف‌پذیر باشم، نوآوری کنم و سرعت عمل داشته باشم. در غیر این صورت از دیگران عقب می‌افتم.
در سال 2008، پس از آن که هانی‌ول شرکت مترولوژیک را خرید، من از چندین نقش مختلف با مسئولیت و وسعت بیشتری عبور کردم. ابتدا مدیریت عملیات روزانۀ کسب‌و‌کارهایی را بر عهده داشتم که توجه به جزئیات در آن‌ها حیاتی بود. سپس وقتی به بخش محاسبۀ سود و زیان و تیم‌های بزرگ‌تر منتقل شدم، دیگر نمی‌توانستم به همان اندازه به صورت عملی کار کنم؛ پس مجبور بودم این داده‌ها، فرآیندها و ساختارها را بپذیرم. هنگامی که به مدیر ارشد عملیات تبدیل شدم، متوجه شدم که کل شرکت نیاز دارد تا همین کار را انجام دهد (تحت یک استراتژی یکپارچه). -این فقط یک مشکل برای حل کردن نبود- این یک فرصت بود.
نویسنده
نظرات شما