نقش حیاتی مدیرعامل پیشین
همه توجهشان به وظایفی است که مدیرعامل جدید باید انجام دهد، اما اقدامات مدیرعامل پیشین می‌تواند تفاوت بزرگی را رقم بزند
همه هیئت‌مدیره‌ها نیز آرزوی یک انتقال بی‌دردسر برای مدیرعامل را دارند؛ یک انتقالی که نه‌تنها هوشمندانه و استراتژیک باشد، بلکه سازمان را برای موفقیت‌های آینده آماده کند. بهترین روش‌های مدیریت این فرایند کاملاً شناخته شده هستند: آغاز زودهنگام، شناسایی و پرورش چندین گزینۀ داخلی، ارزیابی تطابق آن‌ها با نیازهای سازمان، انتخاب فرد مناسب و سپس معرفی و انتقال حساب‌شدۀ مدیرعامل جدید.
تمرکز تحلیلی بر این مراحل مفید است و احتمالاً به همین دلیل بیشتر تحقیقات مربوط به جانشینی مدیرعامل بر روی «چگونگی» این فرایند تأکید دارند. اما آنچه که معمولاً در این تحقیقات نادیده گرفته می‌شود، اقدامات و احساسات یکی از شخصیت‌های کلیدی در این فرایند است: مدیرعامل در حال کناره‌گیری.
بیشتر مدیرعامل‌ها سال‌ها برای رسیدن به رأس هرم تلاش کرده‌اند. در دوران کاری خود، ساعت‌های طولانی را صرف تقویت فرهنگ سازمان، تعیین چشم‌انداز استراتژیک و بهبود عملیات کرده‌اند. برای بسیاری از مدیرعامل‌ها، این نقش تنها یک شغل نیست، بلکه بخشی از هویت آن‌هاست. بنابراین، کناره‌گیری از آن می‌تواند تجربه‌ای احساسی باشد و این موضوعی است که اعضای هیئت‌مدیره باید به آن توجه داشته باشند. احساسات مدیرعامل در حال کناره‌گیری بر طرز فکر و رفتار او در طول فرایند جانشینی تأثیر می‌گذارند و می‌توانند پیامدهای مهمی داشته باشند. تحقیقات ما نشان می‌دهند زمانی که مدیرعامل‌های پیشین رابطۀ قوی‌ای با هیئت‌مدیره داشته باشند، به‌طور فعال در انتخاب جانشین مشارکت می‌کنند و دیدگاه مثبتی نسبت به این فرایند دارند؛ در نتیجه انتقال قدرت به مدیرعامل جدید موفق‌تر خواهد بود. این موفقیت از طریق معیارهایی مانند مدتی که مدیرعامل جدید در شرکت ماندگار می‌شود و میزان تغییرات در تیم ارشد مدیریتی، اندازه‌گیری می‌شود. اما زمانی که مدیرعامل در حال کناره‌گیری احساس دوگانگی یا پشیمانی کند یا از فرایند جانشینی کنار گذاشته شود، این انتقال می‌تواند با چالش‌های جدی و بی‌ثباتی همراه باشد. اغلب مدیرعامل‌های پیشین و هیئت‌مدیره‌ها میزان ظرافت و حساسیت این نوع انتقال‌ها را دست‌کم می‌گیرند.
حتی انتقال قدرتی که به بهترین شکل برنامه‌ریزی شده باشد هم می‌تواند احساسات زیادی را برانگیزند. در جولای سال ۲۰۰۹، آن مالکاهی، مدیرعامل وقت شرکت زیراکس، جایگاه خود را به اورسولا برنز سپرد؛ یعنی جانشینی که مالکاهی سال‌ها او را برای این نقش آماده کرده بود. مالکاهی بعدها در مقاله‌ای که در مجلۀ HBR منتشر شد (مقالۀ «مدیرعامل پیشین زیراکس دربارۀ اینکه چرا جانشینی نباید یک رقابت اسب‌دوانی باشد» را ببینید، اکتبر ۲۰۱۰)، این انتقال را توصیف کرد: «مردم درک نمی‌کنند که جانشینی تا چه حد برای مدیرعامل پیشین دشوار است. این فرایند طوری طراحی شده که شما بتوانید بدون ایجاد تأثیر منفی سازمان را ترک کنید و این کار به‌طور طبیعی اتفاق نمی‌افتد.»
برای درک بهتر تجربیات مدیرعامل‌ها هنگام کناره‌گیری، ما مصاحبه‌های مفصلی با ۳۰ مدیرعامل سابق انجام دادیم. تحلیل و تجزیۀ اطلاعات جمع‌آوری‌شده نشان داد که مدیرعامل‌های در حال کناره‌گیری با پنج مرحلۀ روان‌شناختی کلیدی مواجه می‌شوند: (1) آغاز فرایند جانشینی، (2) واگذاری کنترل، (3) مدیریت احساسات، (4) برنامه‌ریزی برای آیندۀ خود و (5) جدایی از نقش خود و سازمان. هیئت‌مدیره‌ها و مدیرعامل‌های جدیدی که با چالش‌های پیش روی مدیرعامل پیشین در هر یک از این مراحل آشنا باشند، آمادگی بیشتری برای مدیریت بهتر این انتقال خواهند داشت.
در این مقاله، هر یک از این مراحل را به‌تفصیل بررسی می‌کنیم، داستان‌های مدیرعامل‌هایی را که با آن‌ها مصاحبه کردیم به اشتراک می‌گذاریم و توصیه‌هایی برای مدیرعامل‌های در حال کناره‌گیری و هیئت‌مدیره‌هایی که در حال هدایت فرایند جانشینی هستند ارائه می‌دهیم.
در این مرحله، دو عامل می‌توانند باعث تنش‌های روانی شوند: دلایل مدیرعامل‌ها برای کناره‌گیری و واکنش‌های هیئت‌مدیره به تصمیم آن‌ها. در تحقیقات ما، بیشتر جانشینی‌ها (83%) توسط مدیرعامل‌ها آغاز می‌شوند که سه دلیل عمدۀ آن عبارتند از: سن و مدت مدیرعاملی، یا به طور کلی عوامل زمانی؛ نیازهای آیندۀ سازمان و دلایل شخصی.
مدیرعامل‌های که به دلایل زمانی استعفا می‌دهند، از مدت زمان دورۀ مدیریت یا سن خود به عنوان «زمان مناسب» یاد می‌کنند، هرچند که مدت زمان یا سن خاصی در میان آن‌ها یکسان نبوده است. مدیرعامل پیشین یک شرکت حقوقی بزرگ گفت: «پنج سال، نوعی بازۀ زمانی مناسب برای من بود.» در حالی که مدیرعامل پیشین یک شرکت مشاوره‌ای اجرایی گفت: «بعد از 16 سال زمان آن رسیده بود.» مدیرعامل‌های که به دلایل شخصی استعفا داده‌اند، گفته‌اند که احساس کرده‌اند اهداف خود را محقق کرده‌اند، تمرکز یا انرژی کافی برای ادامه در این نقش را ندارند، یا اینکه دارای آرزوهایی خارج از دنیای کسب‌وکار هستند.
برخی از پژوهشگران که جانشینی‌های مدیرعامل‌ها را بررسی کرده‌اند، می‌گویند که مدیرعامل‌ها از ترک سمت خود سخت ناراحت می‌شوند زیرا معتقدند سازمان به مهارت‌های آن‌ها نیاز دارد یا اینکه هیچ‌کس نمی‌تواند جایگزین آن‌ها شود. اما همان طور که ذکر کردیم، یافته‌های ما نشان می‌دهد که عکس این موضوع صادق است: توجه به آیندۀ سازمان است که غالباً باعث می‌شود یک مدیرعامل فرایند جانشینی را آغاز کند. رهبرانی که با آن‌ها صحبت کردیم، به لزوم حضور دیدگاه‌های تازه یا سبک‌های متفاوت اعتراف کردند. برخی دیگر به مسیر پیشرفت مدیران داخلی اشاره کردند؛ به گفتۀ مدیرعامل پیشین یک شرکت حمل‌ونقل جهانی: «اگر من پنج سال دیگر می‌ماندم، فرصت‌های دیگران برای ادامۀ پیشرفت از بین می‌رفت.»
همه هیئت‌مدیره‌ها نیز آرزوی یک انتقال بی‌دردسر برای مدیرعامل را دارند؛ یک انتقالی که نه‌تنها هوشمندانه و استراتژیک باشد، بلکه سازمان را برای موفقیت‌های آینده آماده کند. بهترین روش‌های مدیریت این فرایند کاملاً شناخته شده هستند: آغاز زودهنگام، شناسایی و پرورش چندین گزینۀ داخلی، ارزیابی تطابق آن‌ها با نیازهای سازمان، انتخاب فرد مناسب و سپس معرفی و انتقال حساب‌شدۀ مدیرعامل جدید.
تمرکز تحلیلی بر این مراحل مفید است و احتمالاً به همین دلیل بیشتر تحقیقات مربوط به جانشینی مدیرعامل بر روی «چگونگی» این فرایند تأکید دارند. اما آنچه که معمولاً در این تحقیقات نادیده گرفته می‌شود، اقدامات و احساسات یکی از شخصیت‌های کلیدی در این فرایند است: مدیرعامل در حال کناره‌گیری.
بیشتر مدیرعامل‌ها سال‌ها برای رسیدن به رأس هرم تلاش کرده‌اند. در دوران کاری خود، ساعت‌های طولانی را صرف تقویت فرهنگ سازمان، تعیین چشم‌انداز استراتژیک و بهبود عملیات کرده‌اند. برای بسیاری از مدیرعامل‌ها، این نقش تنها یک شغل نیست، بلکه بخشی از هویت آن‌هاست. بنابراین، کناره‌گیری از آن می‌تواند تجربه‌ای احساسی باشد و این موضوعی است که اعضای هیئت‌مدیره باید به آن توجه داشته باشند. احساسات مدیرعامل در حال کناره‌گیری بر طرز فکر و رفتار او در طول فرایند جانشینی تأثیر می‌گذارند و می‌توانند پیامدهای مهمی داشته باشند. تحقیقات ما نشان می‌دهند زمانی که مدیرعامل‌های پیشین رابطۀ قوی‌ای با هیئت‌مدیره داشته باشند، به‌طور فعال در انتخاب جانشین مشارکت می‌کنند و دیدگاه مثبتی نسبت به این فرایند دارند؛ در نتیجه انتقال قدرت به مدیرعامل جدید موفق‌تر خواهد بود. این موفقیت از طریق معیارهایی مانند مدتی که مدیرعامل جدید در شرکت ماندگار می‌شود و میزان تغییرات در تیم ارشد مدیریتی، اندازه‌گیری می‌شود. اما زمانی که مدیرعامل در حال کناره‌گیری احساس دوگانگی یا پشیمانی کند یا از فرایند جانشینی کنار گذاشته شود، این انتقال می‌تواند با چالش‌های جدی و بی‌ثباتی همراه باشد. اغلب مدیرعامل‌های پیشین و هیئت‌مدیره‌ها میزان ظرافت و حساسیت این نوع انتقال‌ها را دست‌کم می‌گیرند.
حتی انتقال قدرتی که به بهترین شکل برنامه‌ریزی شده باشد هم می‌تواند احساسات زیادی را برانگیزند. در جولای سال ۲۰۰۹، آن مالکاهی، مدیرعامل وقت شرکت زیراکس، جایگاه خود را به اورسولا برنز سپرد؛ یعنی جانشینی که مالکاهی سال‌ها او را برای این نقش آماده کرده بود. مالکاهی بعدها در مقاله‌ای که در مجلۀ HBR منتشر شد (مقالۀ «مدیرعامل پیشین زیراکس دربارۀ اینکه چرا جانشینی نباید یک رقابت اسب‌دوانی باشد» را ببینید، اکتبر ۲۰۱۰)، این انتقال را توصیف کرد: «مردم درک نمی‌کنند که جانشینی تا چه حد برای مدیرعامل پیشین دشوار است. این فرایند طوری طراحی شده که شما بتوانید بدون ایجاد تأثیر منفی سازمان را ترک کنید و این کار به‌طور طبیعی اتفاق نمی‌افتد.»
برای درک بهتر تجربیات مدیرعامل‌ها هنگام کناره‌گیری، ما مصاحبه‌های مفصلی با ۳۰ مدیرعامل سابق انجام دادیم. تحلیل و تجزیۀ اطلاعات جمع‌آوری‌شده نشان داد که مدیرعامل‌های در حال کناره‌گیری با پنج مرحلۀ روان‌شناختی کلیدی مواجه می‌شوند: (1) آغاز فرایند جانشینی، (2) واگذاری کنترل، (3) مدیریت احساسات، (4) برنامه‌ریزی برای آیندۀ خود و (5) جدایی از نقش خود و سازمان. هیئت‌مدیره‌ها و مدیرعامل‌های جدیدی که با چالش‌های پیش روی مدیرعامل پیشین در هر یک از این مراحل آشنا باشند، آمادگی بیشتری برای مدیریت بهتر این انتقال خواهند داشت.
در این مقاله، هر یک از این مراحل را به‌تفصیل بررسی می‌کنیم، داستان‌های مدیرعامل‌هایی را که با آن‌ها مصاحبه کردیم به اشتراک می‌گذاریم و توصیه‌هایی برای مدیرعامل‌های در حال کناره‌گیری و هیئت‌مدیره‌هایی که در حال هدایت فرایند جانشینی هستند ارائه می‌دهیم.
مرحلۀ 1: آغاز فرایند جانشینی
در این مرحله، دو عامل می‌توانند باعث تنش‌های روانی شوند: دلایل مدیرعامل‌ها برای کناره‌گیری و واکنش‌های هیئت‌مدیره به تصمیم آن‌ها. در تحقیقات ما، بیشتر جانشینی‌ها (83%) توسط مدیرعامل‌ها آغاز می‌شوند که سه دلیل عمدۀ آن عبارتند از: سن و مدت مدیرعاملی، یا به طور کلی عوامل زمانی؛ نیازهای آیندۀ سازمان و دلایل شخصی.
مدیرعامل‌های که به دلایل زمانی استعفا می‌دهند، از مدت زمان دورۀ مدیریت یا سن خود به عنوان «زمان مناسب» یاد می‌کنند، هرچند که مدت زمان یا سن خاصی در میان آن‌ها یکسان نبوده است. مدیرعامل پیشین یک شرکت حقوقی بزرگ گفت: «پنج سال، نوعی بازۀ زمانی مناسب برای من بود.» در حالی که مدیرعامل پیشین یک شرکت مشاوره‌ای اجرایی گفت: «بعد از 16 سال زمان آن رسیده بود.» مدیرعامل‌های که به دلایل شخصی استعفا داده‌اند، گفته‌اند که احساس کرده‌اند اهداف خود را محقق کرده‌اند، تمرکز یا انرژی کافی برای ادامه در این نقش را ندارند، یا اینکه دارای آرزوهایی خارج از دنیای کسب‌وکار هستند.
برخی از پژوهشگران که جانشینی‌های مدیرعامل‌ها را بررسی کرده‌اند، می‌گویند که مدیرعامل‌ها از ترک سمت خود سخت ناراحت می‌شوند زیرا معتقدند سازمان به مهارت‌های آن‌ها نیاز دارد یا اینکه هیچ‌کس نمی‌تواند جایگزین آن‌ها شود. اما همان طور که ذکر کردیم، یافته‌های ما نشان می‌دهد که عکس این موضوع صادق است: توجه به آیندۀ سازمان است که غالباً باعث می‌شود یک مدیرعامل فرایند جانشینی را آغاز کند. رهبرانی که با آن‌ها صحبت کردیم، به لزوم حضور دیدگاه‌های تازه یا سبک‌های متفاوت اعتراف کردند. برخی دیگر به مسیر پیشرفت مدیران داخلی اشاره کردند؛ به گفتۀ مدیرعامل پیشین یک شرکت حمل‌ونقل جهانی: «اگر من پنج سال دیگر می‌ماندم، فرصت‌های دیگران برای ادامۀ پیشرفت از بین می‌رفت.»
نویسنده
ربکا اسلان جروزالم روانشناس سازمانی دارای مجوز و مدیر اجرایی در شرکت راسل رینولدز است.
ناویو کوک مشاور رهبری متخصص در روانشناسی سازمانی در همین شرکت است.
نظرات شما