چرا تیمهای رهبری شکست میخورند؟
و چه کار باید کرد؟
دیرعاملان و مدیران اجرایی برای دستیابی به عملکرد قوی اغلب یک عامل بسیار مهم در موفقیت سازمانی را نادیده میگیرند: سلامت تیم رهبریشان. این یک مشکل بزرگ است، زیرا یک تیم ناکارآمد میتواند مانعی جدی برای اجرای استراتژی باشد و رضایت شغلی را تضعیف کند. افزونبر این، سلامت تیم ارشد میتواند دوران تصدی یک مدیرعامل را رقم بزند یا به پایان برساند.
برای کسب اطلاعات بیشتر دربارۀ اینکه چه نوع مشکلاتی بر تیمهای رهبری تأثیر میگذارند و چگونه رهبران میتوانند آنها را حل کنند، اخیراً در قالب یک برنامۀ پژوهشی چندساله، با بیشاز 100 مدیرعامل و مدیر ارشد مصاحبه کردهایم. آنچه در این فرایند با آن مواجه شدیم، روایتی تکراری از نارضایتی و ناامیدی بود.
بسیاری از رهبران، پساز درخواست ناشناس ماندن، به ما گفتند که تیمهایشان مشکلات داخلی زیادی دارند و اغلب قادر به همکاری مؤثر نیستند. زمانیکه برای نوشتن کتابمان، تیم رهبری بعدی، در حال پژوهش بودیم، یکی از آنها به ما گفت: «زمانیکه بهعنوان مدیرعامل منصوب شدم، تیم بهشدت ناکارآمدی روی کار بود. اعضای تیم تقریباً هیچ ارتباطی با هم نداشتند، ارتباط با هیئت مدیره منعکسکنندۀ واقعیت نبود و سطوح مدیریتی پایینتر بهکلی هیچ ارتباطی با هم نداشتند. اعضای تیم بهوضوح تمایلی به کار کردن با یکدیگر نداشتند.»
به همین دلیل، بیشتر مدیرعاملان تمایل ندارند بهطور علنی دربارۀ مشکلات تیمهای رهبریشان صحبت کنند. اما پژوهشهای ما نشان دادهاند که ناکارآمدی بسیار رایج است. بسیاری از تیمها بهجای همکاری برای پیشبرد منافع شرکتشان، به اهمالکاری، درگیری در کشمکشهای سیاسی، مشارکت در بحثهای بینتیجه، تأثیرپذیری از آسودگی خیال و دیگر موارد میپردازند. در نتیجه، شرکتهایی که این افراد قرار است رهبریشان را بر عهده بگیرند دچار مشکلاتی میشوند.
هر تیم رهبری ارشد پویایی منحصربهفرد خودش را دارد، اما پژوهشهای ما برخی از الگوهای تکراری را آشکار کردهاند. در این مقاله، ما یک دستهبندی از انواع رایج نارکارآمدیهایی را که تیمهای رهبری با آن مواجه میشوند معرفی میکنیم و راهحلهایی را ارائه میدهیم که رهبران میتوانند با کمک آنها به مشکلات خاص تیمشان بپردازند و در مسیر همراستایی و عملکرد عالی قرار بگیرند.
تیمهای رهبری تمایل دارند یکی از سه الگوی اصلی ناکارآمدی را از خودشان نشان دهند. الگوی اول که مشخصۀ آن کشمکشها و درگیریهای سیاسی است را مخزن کوسه مینامیم. الگوی دوم که مشخصۀ آن اجتناب از درگیری و تأکید بیشاز حد بر همکاری است را باغوحش حیوانات دستآموز مینامیم. و الگوی سوم که مشخصۀ آن آسودگی خیال، فقدان شایستگی و تمرکز ناسالم بر موفقیتهای گذشته است را میانمایگی مینامیم. هر سه الگو تأثیری نامطلوب بر عملکرد تیم و شرکت میگذارند و میتوانند به همان اندازه مشکلساز باشند.
مخزن کوسه. فقط رهبران بسیار جاهطلب به تیم مدیران ارشد راه مییابند و رقابت آنها برای پیشبرد ایدههایشان، دستیابی به منابع کمیاب یا کسب ترفیع اجتناب ناپذیر خواهد بود. چنین رقابتی تا حدی سالم و مهم است، زیرا نوآوری را تقویت میکند و به نتایجی ختم میشود. اما اگر حد و حدودی برای آن در نظر گرفته نشود، می تواند منجر به یک رقابت شدید خودخواهانه و مخربی شود که در آن جلسات به میدانهای جنگ برای دستورکارهای شخصی تبدیل میشوند، تصمیمات ازطریق کشمکشهای قدرت بهجای بحثهای آزاد اتخاذ میشوند و تیم ها در رسیدن به اتفاقنظر و اجرای طرحهای استراتژیک با مشکل روبرو میشوند. زندگی در مخزن کوسه چنین است.
بانک سوئیسی مورد مطالعهمان را در نظر بگیرید. پساز استخدام یک مدیرعامل جدید، تحلیلگران صنعت و مطبوعات انتقاداتی را دربارۀ این انتصاب مطرح کردند. طولی نکشید که برخی از اعضای تیم رهبری از این انتقاد سوءاستفاده کردند تا خودشان به سمت مدیرعاملی دست یابند. این مدیران اجرایی به بدگویی از مدیرعامل در داخل سازمان پرداختند، اجرای پروژههای اصلی را که او راهاندازی کرده بود کند کردند، بر سر پروژهها و مسئولیتها با یکدیگر درگیر شدند و حتی اطلاعات محرمانه را به مطبوعات درز دادند که چهرۀ نامطلوبی از مدیرعامل و دیگر مدعیان احتمالی برای شغل او را به تصویر میکشید. این رفتار به روحیۀ تیمی آسیب رساند و توانایی بانک را برای اجرای پروژههای بسار مهم با هدف بهبود سودآوری و رقابتپذیری مختل کرد. وضعیت بهقدری وخیم شد که رئیس هیئتمدیره مجبور به مداخله و حمایت جدی و علنی از مدیرعامل شد تا به گمانهزنیها دربارۀ جایگزینی او پایان دهد.
چرا تیمهای رهبری به مخزن کوسه تبدیل میشوند؟ پژوهشهای ما اغلب نشان دادهاند که این مسئله به این دلیل است که مدیرعامل یا مدیر اجراییای که رهبری تیم را بر عهده دارد نمیتواند جهتگیری واضحی ارائه دهد، مرزها را تعیین کند و رفتارهای تهاجمی نوظهور در میان اعضای تیم را مهار کند. حتی فقط یک عضو سرکش که بهطور آزادانه اقدامات خودخواهانه انجام میدهد میتواند دیگران را به کنار گذاشتن اخلاق همکاریمحورشان وا دارد و روحیه و اثربخشی تیمی را بهتدریج تضعیف کند.
دیرعاملان و مدیران اجرایی برای دستیابی به عملکرد قوی اغلب یک عامل بسیار مهم در موفقیت سازمانی را نادیده میگیرند: سلامت تیم رهبریشان. این یک مشکل بزرگ است، زیرا یک تیم ناکارآمد میتواند مانعی جدی برای اجرای استراتژی باشد و رضایت شغلی را تضعیف کند. افزونبر این، سلامت تیم ارشد میتواند دوران تصدی یک مدیرعامل را رقم بزند یا به پایان برساند.
برای کسب اطلاعات بیشتر دربارۀ اینکه چه نوع مشکلاتی بر تیمهای رهبری تأثیر میگذارند و چگونه رهبران میتوانند آنها را حل کنند، اخیراً در قالب یک برنامۀ پژوهشی چندساله، با بیشاز 100 مدیرعامل و مدیر ارشد مصاحبه کردهایم. آنچه در این فرایند با آن مواجه شدیم، روایتی تکراری از نارضایتی و ناامیدی بود.
بسیاری از رهبران، پساز درخواست ناشناس ماندن، به ما گفتند که تیمهایشان مشکلات داخلی زیادی دارند و اغلب قادر به همکاری مؤثر نیستند. زمانیکه برای نوشتن کتابمان، تیم رهبری بعدی، در حال پژوهش بودیم، یکی از آنها به ما گفت: «زمانیکه بهعنوان مدیرعامل منصوب شدم، تیم بهشدت ناکارآمدی روی کار بود. اعضای تیم تقریباً هیچ ارتباطی با هم نداشتند، ارتباط با هیئت مدیره منعکسکنندۀ واقعیت نبود و سطوح مدیریتی پایینتر بهکلی هیچ ارتباطی با هم نداشتند. اعضای تیم بهوضوح تمایلی به کار کردن با یکدیگر نداشتند.»
به همین دلیل، بیشتر مدیرعاملان تمایل ندارند بهطور علنی دربارۀ مشکلات تیمهای رهبریشان صحبت کنند. اما پژوهشهای ما نشان دادهاند که ناکارآمدی بسیار رایج است. بسیاری از تیمها بهجای همکاری برای پیشبرد منافع شرکتشان، به اهمالکاری، درگیری در کشمکشهای سیاسی، مشارکت در بحثهای بینتیجه، تأثیرپذیری از آسودگی خیال و دیگر موارد میپردازند. در نتیجه، شرکتهایی که این افراد قرار است رهبریشان را بر عهده بگیرند دچار مشکلاتی میشوند.
هر تیم رهبری ارشد پویایی منحصربهفرد خودش را دارد، اما پژوهشهای ما برخی از الگوهای تکراری را آشکار کردهاند. در این مقاله، ما یک دستهبندی از انواع رایج نارکارآمدیهایی را که تیمهای رهبری با آن مواجه میشوند معرفی میکنیم و راهحلهایی را ارائه میدهیم که رهبران میتوانند با کمک آنها به مشکلات خاص تیمشان بپردازند و در مسیر همراستایی و عملکرد عالی قرار بگیرند.
مخزن کوسه، باغوحش حیوانات دستآموز و میانمایگی
تیمهای رهبری تمایل دارند یکی از سه الگوی اصلی ناکارآمدی را از خودشان نشان دهند. الگوی اول که مشخصۀ آن کشمکشها و درگیریهای سیاسی است را مخزن کوسه مینامیم. الگوی دوم که مشخصۀ آن اجتناب از درگیری و تأکید بیشاز حد بر همکاری است را باغوحش حیوانات دستآموز مینامیم. و الگوی سوم که مشخصۀ آن آسودگی خیال، فقدان شایستگی و تمرکز ناسالم بر موفقیتهای گذشته است را میانمایگی مینامیم. هر سه الگو تأثیری نامطلوب بر عملکرد تیم و شرکت میگذارند و میتوانند به همان اندازه مشکلساز باشند.
مخزن کوسه. فقط رهبران بسیار جاهطلب به تیم مدیران ارشد راه مییابند و رقابت آنها برای پیشبرد ایدههایشان، دستیابی به منابع کمیاب یا کسب ترفیع اجتناب ناپذیر خواهد بود. چنین رقابتی تا حدی سالم و مهم است، زیرا نوآوری را تقویت میکند و به نتایجی ختم میشود. اما اگر حد و حدودی برای آن در نظر گرفته نشود، می تواند منجر به یک رقابت شدید خودخواهانه و مخربی شود که در آن جلسات به میدانهای جنگ برای دستورکارهای شخصی تبدیل میشوند، تصمیمات ازطریق کشمکشهای قدرت بهجای بحثهای آزاد اتخاذ میشوند و تیم ها در رسیدن به اتفاقنظر و اجرای طرحهای استراتژیک با مشکل روبرو میشوند. زندگی در مخزن کوسه چنین است.
بانک سوئیسی مورد مطالعهمان را در نظر بگیرید. پساز استخدام یک مدیرعامل جدید، تحلیلگران صنعت و مطبوعات انتقاداتی را دربارۀ این انتصاب مطرح کردند. طولی نکشید که برخی از اعضای تیم رهبری از این انتقاد سوءاستفاده کردند تا خودشان به سمت مدیرعاملی دست یابند. این مدیران اجرایی به بدگویی از مدیرعامل در داخل سازمان پرداختند، اجرای پروژههای اصلی را که او راهاندازی کرده بود کند کردند، بر سر پروژهها و مسئولیتها با یکدیگر درگیر شدند و حتی اطلاعات محرمانه را به مطبوعات درز دادند که چهرۀ نامطلوبی از مدیرعامل و دیگر مدعیان احتمالی برای شغل او را به تصویر میکشید. این رفتار به روحیۀ تیمی آسیب رساند و توانایی بانک را برای اجرای پروژههای بسار مهم با هدف بهبود سودآوری و رقابتپذیری مختل کرد. وضعیت بهقدری وخیم شد که رئیس هیئتمدیره مجبور به مداخله و حمایت جدی و علنی از مدیرعامل شد تا به گمانهزنیها دربارۀ جایگزینی او پایان دهد.
چرا تیمهای رهبری به مخزن کوسه تبدیل میشوند؟ پژوهشهای ما اغلب نشان دادهاند که این مسئله به این دلیل است که مدیرعامل یا مدیر اجراییای که رهبری تیم را بر عهده دارد نمیتواند جهتگیری واضحی ارائه دهد، مرزها را تعیین کند و رفتارهای تهاجمی نوظهور در میان اعضای تیم را مهار کند. حتی فقط یک عضو سرکش که بهطور آزادانه اقدامات خودخواهانه انجام میدهد میتواند دیگران را به کنار گذاشتن اخلاق همکاریمحورشان وا دارد و روحیه و اثربخشی تیمی را بهتدریج تضعیف کند.
نویسنده
توماس کیل استاد و رئیس بخش مدیریت بینالملل دانشگاه زوریخ سوئیس و از شرکای شرکت نکست ادوایزر است.
ماریانا زنگریلو از شرکای شرکت نکست ادوایزر است.
نظرات شما