کار تیمی در رأس سازمان
مسئله فقط این نیست که چه کسانی در اتاق حضور دارند، بلکه نحوۀ رفتار آن‌ها با یکدیگر اهمیت دارد.
اگر تیم رهبری ارشد ما با تمام توانش کار کند، چه چیزی می‌توانیم به دست آوریم؟ و چه چیزی مانع از دستیابی ما به آن می‌شود؟ این‌ها پرسش‌هایی بودند که رهبران شرکت روت کاپیتال در سال 2022 مطرح کردند.
این شرکت که ویلی فوت در سال 1999 آن را تأسیس کرد، یک شرکت سرمایه‌گذاری غیرانتفاعی است که وام‌های کوچک سرمایه در گردش به تعاونی‌های کشاورزی در آفریقا، آمریکای لاتین و آسیای جنوب شرقی ارائه می‌دهد. ادارۀ این شرکت در دو دهۀ نخست موفقیت‌آمیزش بر عهدۀ فوت و یک تیم از رهبران پرشور و پرانرژی بود. اما با گسترش اندازه و آرمان شرکت، چالش‌های مدیریتی آن نیز افزایش یافت. در سال 2018، این شرکت یک مدیر ارشد عملیات به تیم ارشدش اضافه کرد تا به فعالیت‌های روزانه بپردازد و فوت بتواند توجه بیشتری به فرهنگ سازمانی و روابط با ذینفعان داشته باشد.
در سال 2020، روت استراتژی رشد پنج‌ساله‌ای ارائه کرد که شامل خدمات جدید وام‌دهی و مشاوره بود. این استراتژی مستلزم تغییر در برخی از نقش‌ها و اضافه شدن چندین نقش جدید به تیم ارشد بود. علاوه‌بر این، به سطح بالایی از یکپارچگی و همکاری میان‌کارکردی نیاز داشت که هیچ‌کدام از این‌ها نقاط قوت این شرکت محسوب نمی‌شد. نوآوری اغلب به نظر می‌رسید که از کسب‌وکار جدا شده است، اجرای استراتژی بسیار کند پیش می‌رفت و تصمیم‌گیری‌های بسیار زیادی بر عهدۀ مدیران ارشد قرار گرفته بود که عملکرد سازمان را کند می‌کرد. سپس همه‌گیری کرونا رخ داد و همۀ جوانب رهبری شرکت سخت‌تر شد و عواقب بسیاری برای عملکرد داخلی مدیریت ارشد و به‌طور کلی برای سازمان به وجود آورد.
در سال 2022، رهبران روت ساختار و انضباط برگزاری جلسه، بحث و رهبری تیمی را از دست دادند. برخی از مدیران در بحث‌ها دربارۀ نحوۀ اختصاص سرمایۀ جدید مشارکت داشتند، درحالی‌که برخی دیگر نداشتند. ارتباطات به‌صورت جداگانه و ناهماهنگ برقرار می‌شد. این سازمان گسترده‌تر میل به صراحت در هدف و جهت‌گیری مدیران ارشد داشت، اما به آن دست نمی‌یافت. فوت گفت: «ما فقط به‌اصطلاح یک تیم بودیم. ما در حال تغییر بودیم و سازمان شاهد این تغییر بود و آن را حس می‌کرد.»
رهبران روت به نقطه‌ای از پذیرش واقعیت‌های دشوار رسیدند. بنابراین به خودنظارتی روی آوردند و با آسیب‌پذیری و فروتنی به تمرکز بر توسعۀ رفتارهای جمعی جدیدی پرداختند که به آن‌ها کمک می‌کرد تیم اثرگذارتری باشند. آن‌ها همه‌چیز را از تعداد جلسات و نحوۀ بحث دربارۀ مسائل تا شیوۀ توسعۀ مشترک استراتژی بررسی کردند.
سرمایه‌گذاری روت در تیم ارشد تأثیر زیادی بر عملکرد سازمان داشت. این مسئله تعجب‌آور نیست؛ مطالعۀ اخیر شرکت بین اند کامپنی بر روی 1250 شرکت نشان داده است که سازمان‌های تحت رهبری تیم‌های اجرایی بسیار اثرگذار رشد درآمد، سودآوری و بازدهی کل سهامدارانشان سه برابر بیشتر از میانگین گروه مطالعه است. همچنین پژوهش‌ها نشان داده‌اند که تیم‌های رهبری بسیار اثرگذار با سطح بسیار بالای حفظ کارکنان، بهره‌وری و رضایت شغلی در ارتباط هستند. به‌طور خلاصه، این تیم‌ها نیروافزا هستند؛ اثرگذاری تیم ارشد در کل سازمان احساس می‌شود.
عدم اثرگذاری تیم ارشد نیز در کل سازمان احساس می‌شود. عملکرد ضعیف تیم‌های ارشد می‌تواند بی‌میلی را در سراسر شرکت گسترش دهد و با ایجاد یک مانع قدرتمند برای بهره‌وری، درآمد را کاهش دهد و منجر به افزایش ترک کار کارکنان شود. این مشکل فراگیر است؛ تقریباً دوسوم از مدیران ارشدی که در نظرسنجی سال ۲۰۲۰ مرکز رهبری خلاق شرکت کردند این حس را داشتند که تیم ارشدشان اثرگذار نیست و فقط ۲۰٪ احساس می‌کردند که تیمشان عملکرد عالی‌ای دارد. (تعریف ما از تیم ارشد هر تیم رهبری‌ای است که مسئول ایجاد استراتژی و پاسخگو در قبال اجرای آن در سازمان، واحد تجاری یا واحد عملکرد است.)
همدردی با چالش‌هایی که رهبران با آن‌ها مواجه‌اند آسان است. کار تیمی در هر سطحی دشوار است، اما برای تیم‌های ارشد چالش‌ها به‌طور تصاعدی افزایش می‌یابند. آن‌ها موظف به رویارویی با مهم‌ترین و پیچیده‌ترین مشکلات سازمانشان هستند، بنابراین تلاش‌هایشان تقریباً بنیادی است. به گفتۀ یکی از کارشناسان، این تیم‌ها «برای انجام کارهای واقعاً دشوار به وجود آمده‌اند».
بخشی از مشکل این است که شرکت‌ها توسعۀ هرکدام از رهبران را به‌جای توسعۀ تیم‌های رهبری در اولویت قرار می‌دهند؛ با توجه به این‌که مدارس کسب‌وکار، کتاب‌های مدیریت و رسانه‌ها همگی رهبری را یک مهارت انفرادی می‌دانند، این انتخاب درک‌پذیر محسوب می‌شود. مانع دیگر برای تیم‌های با عملکرد عالی پویایی‌های داخلی است. این‌که اعضا یا گروه‌‌ها دیدگاه‌های مخالف یا سبک‌های ارتباطی متعارض داشته باشند بسیار رایج است. این‌که تیم‌ها به این پویایی‌ها نپردازند یا حتی آن‌ها را شناسایی نکنند نیز بسیار رایج است. اگرچه به زیان آن‌ها است، تیم‌های ارشد تمایل دارند این مشکلات را پنهان نگه دارند، زیرا می‌ترسند که پذیرش چنین مشکلاتی اعتماد بسیاری از سهامداران را متزلزل کند. در عوض، آن‌ها یا در سکوت به میان‌مایگی ادامه می‌دهند یا مدیرعامل سعی می‌کند مشکل را با جایگزینی اعضایی که به نظر مشکل‌ساز می‌رسند، حل کند.
اگر تیم رهبری ارشد ما با تمام توانش کار کند، چه چیزی می‌توانیم به دست آوریم؟ و چه چیزی مانع از دستیابی ما به آن می‌شود؟ این‌ها پرسش‌هایی بودند که رهبران شرکت روت کاپیتال در سال 2022 مطرح کردند.
این شرکت که ویلی فوت در سال 1999 آن را تأسیس کرد، یک شرکت سرمایه‌گذاری غیرانتفاعی است که وام‌های کوچک سرمایه در گردش به تعاونی‌های کشاورزی در آفریقا، آمریکای لاتین و آسیای جنوب شرقی ارائه می‌دهد. ادارۀ این شرکت در دو دهۀ نخست موفقیت‌آمیزش بر عهدۀ فوت و یک تیم از رهبران پرشور و پرانرژی بود. اما با گسترش اندازه و آرمان شرکت، چالش‌های مدیریتی آن نیز افزایش یافت. در سال 2018، این شرکت یک مدیر ارشد عملیات به تیم ارشدش اضافه کرد تا به فعالیت‌های روزانه بپردازد و فوت بتواند توجه بیشتری به فرهنگ سازمانی و روابط با ذینفعان داشته باشد.
در سال 2020، روت استراتژی رشد پنج‌ساله‌ای ارائه کرد که شامل خدمات جدید وام‌دهی و مشاوره بود. این استراتژی مستلزم تغییر در برخی از نقش‌ها و اضافه شدن چندین نقش جدید به تیم ارشد بود. علاوه‌بر این، به سطح بالایی از یکپارچگی و همکاری میان‌کارکردی نیاز داشت که هیچ‌کدام از این‌ها نقاط قوت این شرکت محسوب نمی‌شد. نوآوری اغلب به نظر می‌رسید که از کسب‌وکار جدا شده است، اجرای استراتژی بسیار کند پیش می‌رفت و تصمیم‌گیری‌های بسیار زیادی بر عهدۀ مدیران ارشد قرار گرفته بود که عملکرد سازمان را کند می‌کرد. سپس همه‌گیری کرونا رخ داد و همۀ جوانب رهبری شرکت سخت‌تر شد و عواقب بسیاری برای عملکرد داخلی مدیریت ارشد و به‌طور کلی برای سازمان به وجود آورد.
در سال 2022، رهبران روت ساختار و انضباط برگزاری جلسه، بحث و رهبری تیمی را از دست دادند. برخی از مدیران در بحث‌ها دربارۀ نحوۀ اختصاص سرمایۀ جدید مشارکت داشتند، درحالی‌که برخی دیگر نداشتند. ارتباطات به‌صورت جداگانه و ناهماهنگ برقرار می‌شد. این سازمان گسترده‌تر میل به صراحت در هدف و جهت‌گیری مدیران ارشد داشت، اما به آن دست نمی‌یافت. فوت گفت: «ما فقط به‌اصطلاح یک تیم بودیم. ما در حال تغییر بودیم و سازمان شاهد این تغییر بود و آن را حس می‌کرد.»
رهبران روت به نقطه‌ای از پذیرش واقعیت‌های دشوار رسیدند. بنابراین به خودنظارتی روی آوردند و با آسیب‌پذیری و فروتنی به تمرکز بر توسعۀ رفتارهای جمعی جدیدی پرداختند که به آن‌ها کمک می‌کرد تیم اثرگذارتری باشند. آن‌ها همه‌چیز را از تعداد جلسات و نحوۀ بحث دربارۀ مسائل تا شیوۀ توسعۀ مشترک استراتژی بررسی کردند.
سرمایه‌گذاری روت در تیم ارشد تأثیر زیادی بر عملکرد سازمان داشت. این مسئله تعجب‌آور نیست؛ مطالعۀ اخیر شرکت بین اند کامپنی بر روی 1250 شرکت نشان داده است که سازمان‌های تحت رهبری تیم‌های اجرایی بسیار اثرگذار رشد درآمد، سودآوری و بازدهی کل سهامدارانشان سه برابر بیشتر از میانگین گروه مطالعه است. همچنین پژوهش‌ها نشان داده‌اند که تیم‌های رهبری بسیار اثرگذار با سطح بسیار بالای حفظ کارکنان، بهره‌وری و رضایت شغلی در ارتباط هستند. به‌طور خلاصه، این تیم‌ها نیروافزا هستند؛ اثرگذاری تیم ارشد در کل سازمان احساس می‌شود.
عدم اثرگذاری تیم ارشد نیز در کل سازمان احساس می‌شود. عملکرد ضعیف تیم‌های ارشد می‌تواند بی‌میلی را در سراسر شرکت گسترش دهد و با ایجاد یک مانع قدرتمند برای بهره‌وری، درآمد را کاهش دهد و منجر به افزایش ترک کار کارکنان شود. این مشکل فراگیر است؛ تقریباً دوسوم از مدیران ارشدی که در نظرسنجی سال ۲۰۲۰ مرکز رهبری خلاق شرکت کردند این حس را داشتند که تیم ارشدشان اثرگذار نیست و فقط ۲۰٪ احساس می‌کردند که تیمشان عملکرد عالی‌ای دارد. (تعریف ما از تیم ارشد هر تیم رهبری‌ای است که مسئول ایجاد استراتژی و پاسخگو در قبال اجرای آن در سازمان، واحد تجاری یا واحد عملکرد است.)
همدردی با چالش‌هایی که رهبران با آن‌ها مواجه‌اند آسان است. کار تیمی در هر سطحی دشوار است، اما برای تیم‌های ارشد چالش‌ها به‌طور تصاعدی افزایش می‌یابند. آن‌ها موظف به رویارویی با مهم‌ترین و پیچیده‌ترین مشکلات سازمانشان هستند، بنابراین تلاش‌هایشان تقریباً بنیادی است. به گفتۀ یکی از کارشناسان، این تیم‌ها «برای انجام کارهای واقعاً دشوار به وجود آمده‌اند».
بخشی از مشکل این است که شرکت‌ها توسعۀ هرکدام از رهبران را به‌جای توسعۀ تیم‌های رهبری در اولویت قرار می‌دهند؛ با توجه به این‌که مدارس کسب‌وکار، کتاب‌های مدیریت و رسانه‌ها همگی رهبری را یک مهارت انفرادی می‌دانند، این انتخاب درک‌پذیر محسوب می‌شود. مانع دیگر برای تیم‌های با عملکرد عالی پویایی‌های داخلی است. این‌که اعضا یا گروه‌‌ها دیدگاه‌های مخالف یا سبک‌های ارتباطی متعارض داشته باشند بسیار رایج است. این‌که تیم‌ها به این پویایی‌ها نپردازند یا حتی آن‌ها را شناسایی نکنند نیز بسیار رایج است. اگرچه به زیان آن‌ها است، تیم‌های ارشد تمایل دارند این مشکلات را پنهان نگه دارند، زیرا می‌ترسند که پذیرش چنین مشکلاتی اعتماد بسیاری از سهامداران را متزلزل کند. در عوض، آن‌ها یا در سکوت به میان‌مایگی ادامه می‌دهند یا مدیرعامل سعی می‌کند مشکل را با جایگزینی اعضایی که به نظر مشکل‌ساز می‌رسند، حل کند.
نویسنده
گریگوری لِستِیج از شرکای شرکت بِین اَند کامپِنی و از کارشناسان حوزۀ رهبری، اثرگذاری تیمی و تحول است.
سارا نیلسون دیهاناس از شرکای شرکت بِین اَند کامپِنی و از کارشناسان حوزۀ رهبری، اثرگذاری تیمی و تحول است.
پیت گِرِند از شرکای شرکت بِین اَند کامپِنی و از کارشناسان حوزۀ رهبری، اثرگذاری تیمی و تحول است.
نظرات شما