آیا واقعاً شنوندۀ خوبی هستید؟
بیشتر مدیران این‌طور نیستند. در ادامه راهکارهایی برای بهبود ارائه می‌‌کنیم.
تحقیقات بسیاری نشان داده است وقتی کارکنان باور داشته باشند که مدیران و رهبران بالارده واقعاً به نظرات و دغدغه‌های آن‌ها گوش می‌دهند، روابط کاری، محکم‌تر؛ مشارکت، بیشتر و عملکرد، بهتر می‌شود. به همین خاطر است که رؤسا به‌طور منظم جلسات دونفره با گزارش‌دهندگان مستقیم خود دارند، مدیران تازه منصوب‌شدۀ بخش‌ها نشست‌های شنیداری[1] با اعضا برگزار می‌کنند و مدیرعامل‌‌ها جلسات عمومی و نشست‌های سراسری برای همۀ کارکنان ترتیب می‌دهند.
با این حال، پژوهش‌ها همچنین نشان داده‌اند که این اقدامات معمولاً بی‌فایده‌اند؛ تا حدی به این خاطر که بیشتر مدیران اساساً شنوندۀ خوبی نیستند. وقتی مروری جامع بر 117 مقالۀ دانشگاهی حول موضوع مهارت‌های شنیداری در محیط کار انجام دادیم، متوجه شدیم که توصیف این مهارت‌ها به مراتب آسان‌تر از در عمل نشان دادن آن‌هاست.
چرا؟ چون گوش دادن یک عمل ارادی است که به همدلی، صبر و مهارت واکنش به آنچه شنیده‌اید، نیاز دارد؛ و چون این عمل از نظر ذهنی می‌تواند بسیار طاقت‌فرسا باشد، به‌خصوص وقتی موضوع پیچیده یا به لحاظ احساسی سنگین است، افراد اغلب میانبر می‌زنند و یا به‌کل از ادامۀ کار صرف‌نظر می‌کنند.
برای مثال، جلسات هفتگی سراسری TGIF گوگل[2] را در نظر بگیرید. سال‌ها این جلسات به‌صورت انجمن‌های باز، دوهفته یک‌بار برگزار می‌شد که مدیران شرکت در آن بروزرسانی‌ها را ارائه می‌کردند، دربارۀ تحولات راهبردی بحث می‌کردند و به پرسش‌های کارکنان پاسخ می‌دادند. آن‌ها نقشی کلیدی در حفظ فرهنگی مبتنی بر اعتماد در شرکت داشتند. همان‌طور که لزلو باک، معاون ارشد پیشین بخش منابع انسانی گوگل روزی توضیح داد «این جلسات همه چیز را پوشش می‌داد، از زیادی سالم بودن ترکیب غذاها در کافه‌ها، تا مباحث عمیق‌تر دربارۀ اینکه راهبرد ما در قبال یک کشور یا محصول خاص، اخلاقی است یا غیراخلاقی.» با این حال، در سال 2019، ساندار پیچای مدیرعامل گوگل تصمیم گرفت که این جلسات دیگر کارایی لازم را ندارند. کارکنان می‌خواستند دربارۀ موضوعات بحث‌برانگیزی مثل نحوۀ مواجهۀ شرکت با سخنرانی‌های نفرت‌پراکن و آزار جنسی صحبت کنند و این گفت‌و‌گوها اغلب به رسانه‌ها درز پیدا می‌کرد. پیچای تعداد دفعات برگزاری این جلسات را کاهش داده و ساختار آن‌ها را تغییر داد. به نظر می‌رسید که گوش دادن به همۀ کارکنان بیش‌از‌اندازه مشکل شده بود.
سناریوهای مشابهی در شرکت اکتیویژن بلیزارد رخ داد؛ جایی که تلاش برای رسیدگی به ادعاهای آزار و اذیت در جریان جلسه‌ای عمومی در شرکت، به اعتصابی گسترده منجر شد؛ کارکنان شکایت داشتند که مدیران به‌جای پرداختن جدی به نگرانی‌هایشان، آن‌ها را کوچک‌نمایی می‌کنند. همچنین در آمازون، کارکنان باور داشتند که نظرسنجی روزانه‌ای که برای سنجش احساسات آن‌ها طراحی شده بود، تحت فشار آشکار مدیران مبنی بر ارائۀ پاسخ‌های مثبت و نیز نگرانی از عدم محرمانگی پاسخ‌ها، دچار انحراف می‌شد.
در تحقیقات خود متوجه شده‌ایم که حتی خیرخواه‌ترین مدیران هم، گاهی در شنوندۀ خوبی بودن کوتاهی می‌کنند. ما پنج مورد از رایج‌ترین و زیان‌بارترین علل این ناکامی را شناسایی کرده‌ایم: شتاب‌زدگی، حالت تدافعی، ناپیدایی، فرسودگی و انفعال. در این مقاله توضیح خواهیم داد که چطور از این لغزش‌ها اجتناب کنید و به شنونده‌ای تبدیل شوید که اعضای تیمتان به آن نیاز دارند.
در برابر میل به قطع‌کردن صحبت مقاومت کنید. نخستین وظیفۀ شما درک پیام و مقصود گوینده است. تنها پس از انجام این وظیفه پاسخ دهید.
در آوریل 2023 مدیرعامل میلرنول، اندی اوون، یک نشست عمومی برخط برگزار کرد. در آغاز، او نگران بود که روحیۀ کارکنان پایین باشد. برای پرداخت پاداش سالانۀ کارکنان-از جمله خود او-شرکت نیازمند دستیابی به هدف درآمدی بود، درحالی‌که فروش طبق برنامه پیش نمی‌رفت. اما اوون باور داشت که با یک تلاش نهایی، کارکنان می‌توانند موفق شوند. او بعدها در گفت‌وگو با مجلۀ فست کمپانی توضیح داد: «هدفم این بود که آن‌ها بگویند: «وای، خیلی بد است که پیشرفت بیشتری نکرده‌ایم.» و شاید لحظه‌ای مکث کنند و بابت آن احساس ناخوشایندی داشته باشند، اما بعد، از آن حال بد بیرون بیایند. هنوز یک فصل باقی مانده و ما هنوز می‌توانیم این کار را انجام دهیم.»
نزدیک به پایان جلسه، سؤالی که در ذهن همه پرسه می‌زد از اوون پرسیده شد: پس پاداش‌هایمان چه؟ و همان‌جا بود که اوضاع به‌هم ریخت. اوون پاسخ داد: «سؤال نکنید که «اگر پاداش نگیریم چه باید بکنیم؟». گفت کارکنان باید به‌جای آن، روی دستیابی به اهداف عددی تمرکز کنند و افزود: «یک‌بار رئیس کهنه‌کارم به من گفت: «می‌توانی به شهر حسرت سر بزنی، اما نمی‌توانی آنجا زندگی کنی.» پس دوستان، شهر حسرت را ترک کنید!» فیلم پاسخ اوون به سرعت دست‌به‌دست شد و نزدیک به 6 میلیون بار دیده شد و موجی از واکنش‌ها را در فضای مجازی برانگیخت.
تحقیقات بسیاری نشان داده است وقتی کارکنان باور داشته باشند که مدیران و رهبران بالارده واقعاً به نظرات و دغدغه‌های آن‌ها گوش می‌دهند، روابط کاری، محکم‌تر؛ مشارکت، بیشتر و عملکرد، بهتر می‌شود. به همین خاطر است که رؤسا به‌طور منظم جلسات دونفره با گزارش‌دهندگان مستقیم خود دارند، مدیران تازه منصوب‌شدۀ بخش‌ها نشست‌های شنیداری[1] با اعضا برگزار می‌کنند و مدیرعامل‌‌ها جلسات عمومی و نشست‌های سراسری برای همۀ کارکنان ترتیب می‌دهند.
با این حال، پژوهش‌ها همچنین نشان داده‌اند که این اقدامات معمولاً بی‌فایده‌اند؛ تا حدی به این خاطر که بیشتر مدیران اساساً شنوندۀ خوبی نیستند. وقتی مروری جامع بر 117 مقالۀ دانشگاهی حول موضوع مهارت‌های شنیداری در محیط کار انجام دادیم، متوجه شدیم که توصیف این مهارت‌ها به مراتب آسان‌تر از در عمل نشان دادن آن‌هاست.
چرا؟ چون گوش دادن یک عمل ارادی است که به همدلی، صبر و مهارت واکنش به آنچه شنیده‌اید، نیاز دارد؛ و چون این عمل از نظر ذهنی می‌تواند بسیار طاقت‌فرسا باشد، به‌خصوص وقتی موضوع پیچیده یا به لحاظ احساسی سنگین است، افراد اغلب میانبر می‌زنند و یا به‌کل از ادامۀ کار صرف‌نظر می‌کنند.
برای مثال، جلسات هفتگی سراسری TGIF گوگل[2] را در نظر بگیرید. سال‌ها این جلسات به‌صورت انجمن‌های باز، دوهفته یک‌بار برگزار می‌شد که مدیران شرکت در آن بروزرسانی‌ها را ارائه می‌کردند، دربارۀ تحولات راهبردی بحث می‌کردند و به پرسش‌های کارکنان پاسخ می‌دادند. آن‌ها نقشی کلیدی در حفظ فرهنگی مبتنی بر اعتماد در شرکت داشتند. همان‌طور که لزلو باک، معاون ارشد پیشین بخش منابع انسانی گوگل روزی توضیح داد «این جلسات همه چیز را پوشش می‌داد، از زیادی سالم بودن ترکیب غذاها در کافه‌ها، تا مباحث عمیق‌تر دربارۀ اینکه راهبرد ما در قبال یک کشور یا محصول خاص، اخلاقی است یا غیراخلاقی.» با این حال، در سال 2019، ساندار پیچای مدیرعامل گوگل تصمیم گرفت که این جلسات دیگر کارایی لازم را ندارند. کارکنان می‌خواستند دربارۀ موضوعات بحث‌برانگیزی مثل نحوۀ مواجهۀ شرکت با سخنرانی‌های نفرت‌پراکن و آزار جنسی صحبت کنند و این گفت‌و‌گوها اغلب به رسانه‌ها درز پیدا می‌کرد. پیچای تعداد دفعات برگزاری این جلسات را کاهش داده و ساختار آن‌ها را تغییر داد. به نظر می‌رسید که گوش دادن به همۀ کارکنان بیش‌از‌اندازه مشکل شده بود.
سناریوهای مشابهی در شرکت اکتیویژن بلیزارد رخ داد؛ جایی که تلاش برای رسیدگی به ادعاهای آزار و اذیت در جریان جلسه‌ای عمومی در شرکت، به اعتصابی گسترده منجر شد؛ کارکنان شکایت داشتند که مدیران به‌جای پرداختن جدی به نگرانی‌هایشان، آن‌ها را کوچک‌نمایی می‌کنند. همچنین در آمازون، کارکنان باور داشتند که نظرسنجی روزانه‌ای که برای سنجش احساسات آن‌ها طراحی شده بود، تحت فشار آشکار مدیران مبنی بر ارائۀ پاسخ‌های مثبت و نیز نگرانی از عدم محرمانگی پاسخ‌ها، دچار انحراف می‌شد.
در تحقیقات خود متوجه شده‌ایم که حتی خیرخواه‌ترین مدیران هم، گاهی در شنوندۀ خوبی بودن کوتاهی می‌کنند. ما پنج مورد از رایج‌ترین و زیان‌بارترین علل این ناکامی را شناسایی کرده‌ایم: شتاب‌زدگی، حالت تدافعی، ناپیدایی، فرسودگی و انفعال. در این مقاله توضیح خواهیم داد که چطور از این لغزش‌ها اجتناب کنید و به شنونده‌ای تبدیل شوید که اعضای تیمتان به آن نیاز دارند.
1-شتاب‌زدگی
در برابر میل به قطع‌کردن صحبت مقاومت کنید. نخستین وظیفۀ شما درک پیام و مقصود گوینده است. تنها پس از انجام این وظیفه پاسخ دهید.
در آوریل 2023 مدیرعامل میلرنول، اندی اوون، یک نشست عمومی برخط برگزار کرد. در آغاز، او نگران بود که روحیۀ کارکنان پایین باشد. برای پرداخت پاداش سالانۀ کارکنان-از جمله خود او-شرکت نیازمند دستیابی به هدف درآمدی بود، درحالی‌که فروش طبق برنامه پیش نمی‌رفت. اما اوون باور داشت که با یک تلاش نهایی، کارکنان می‌توانند موفق شوند. او بعدها در گفت‌وگو با مجلۀ فست کمپانی توضیح داد: «هدفم این بود که آن‌ها بگویند: «وای، خیلی بد است که پیشرفت بیشتری نکرده‌ایم.» و شاید لحظه‌ای مکث کنند و بابت آن احساس ناخوشایندی داشته باشند، اما بعد، از آن حال بد بیرون بیایند. هنوز یک فصل باقی مانده و ما هنوز می‌توانیم این کار را انجام دهیم.»
نزدیک به پایان جلسه، سؤالی که در ذهن همه پرسه می‌زد از اوون پرسیده شد: پس پاداش‌هایمان چه؟ و همان‌جا بود که اوضاع به‌هم ریخت. اوون پاسخ داد: «سؤال نکنید که «اگر پاداش نگیریم چه باید بکنیم؟». گفت کارکنان باید به‌جای آن، روی دستیابی به اهداف عددی تمرکز کنند و افزود: «یک‌بار رئیس کهنه‌کارم به من گفت: «می‌توانی به شهر حسرت سر بزنی، اما نمی‌توانی آنجا زندگی کنی.» پس دوستان، شهر حسرت را ترک کنید!» فیلم پاسخ اوون به سرعت دست‌به‌دست شد و نزدیک به 6 میلیون بار دیده شد و موجی از واکنش‌ها را در فضای مجازی برانگیخت.
نویسنده
جفری ییپ استادیار مدیریت و مطالعات سازمانی در دانشکدۀ کسب‌وکار بیدیِ دانشگاه سایمون فریزر است.
کالین ام. فیشر دانشیار سازمان‌ها و نوآوری در دانشکدۀ مدیریت دانشگاه کالج لندن و نویسندۀ کتاب حاشیۀ جمعی: گشودن نیروی پنهان گروه‌ها (انتشارات ایوری، در دست انتشار) است.
نظرات شما