ایجاد یک سازمان هدف‌محور؛ کمک به تیم برای یافتن هدف والاترشان
چگونه کارکنان را به تشریک هوشمندی و انرژی در محیط کار ترغیب کنیم
وقتی جری اندرسون برای اولین بار به‌عنوان رئیس دی‌تی‌ای انرژی انتخاب شد، به قدرت اهداف والای سازمانی اعتقادی نداشت.
نمی‌گوییم ماموریت مشخصی داشته باشید که عمدتا بر نحوه‌ی ارزش‌آفرینی اقتصادی یک کسب‌وکار متمرکز باشد. دی‌تی‌ای ماموریتی داشت که هدفش کسب عواید درازمدت برای ذی‌نفعان بود و اندرسون از اهمیت آن اطلاع داشت.
یک هدف والا به تبادلات اقتصادی مربوط نمی‌شود. بلکه یک مسئله‌ی آرمانی‌تر را ارائه می‌کند. این هدف توضیح می‌دهد که چگونه افراد درگیر در یک سازمان می‌توانند تفاوت‌ها را رقم بزنند، به آن‌ها حس هدفمندی می‌دهد و پشتیبانی‌شان را جلب می‌کند. اما همانند بسیاری از رهبرانی که در تحقیقمان با آن‌ها مصاحبه کردیم، اندرسون نیز دوران تصدی خود را با بدبینی نسبت به اهمیت اهداف والا آغاز کرد. مفهوم هدف والا در درک عمدتا اقتصادی او از شرکت جایی نداشت.
اما در ادامه، رکود بزرگِ سال ۲۰۰۸ فرا رسید و می‌دانست که باید کاری کند افراد بیش از پیش برای کارشان مایه بگذارند. حتی پیش از بحران مالی هم بررسی‌ها نشان داده بود که کارکنان دی‌تی‌ای چندان به کارشان علاقه نداشتند. نوعی سرگردانی کلاسیک و مرسوم شکل گرفته بود: کارکنان ظاهرا نمی‌توانستند از شر رفتارهای قدیمی و کهنه‌ی خود خلاص شوند. آن‌ها هوشمندی و نوآوری خود را در مسئولیت‌هایشان به کار نمی‌گرفتند و بر اساس پتانسیلشان عمل نمی‌کردند. اندرسون می‌دانست که باید نیروی کار متعهدتری داشته باشد اما نمی‌دانست که چگونه باید به این هدف برسد.
همان زمان بود که یک ژنرال ارشد و بازنشسته‌ی ارتش به نام جو روبلس که در آن زمان مدیرعامل یواسایای و عضو هیئت‌مدیره‌ی دی‌تی‌ای بود، اندرسون را دعوت کرد تا بازدیدی از مراکز تماس یواسایای داشته باشد. اندرسون که با فرهنگ اکثر مراکز تماس آشنا بود، انتظار داشت که یک روتین تکراری و خسته‌کننده را مشاهده کند. اما در عوض کارکنانی کاملا مشتاق و مثبتی را دید که همکاری می‌کردند و وقت بیشتری برای مشتریان می‌گذاشتند. وقتی اندرسون پرسید چطور چنین چیزی ممکن است، روبلس جواب داد که مهم‌ترین مسئولیت یک رهبر، «برقراری اتصال میان افراد و اهدافشان» است.
او توضیح داد که در یواسایای، هر نیروی کار در یک دوره‌ی چهار روزه با عنوان جهت‌دهی فرهنگی شرکت می‌کند و عهد می‌بندد که خدمات خارق‌العاده‌ای را برای افرادی که به کشورشان خدمت کرده‌اند – اعضای ارتش و خانواده‌هایشان – فراهم کند. این آموزش یک سرمایه‌گذاری کوچک نیست، زیرا کمپانی بیش از ۲۰ هزار نیروی کار دارد. این دروس دائما از طریق جلسات عمومی و سایر انجمن‌های گفتگو تقویت می‌شوند، جایی که افراد در تمامی سطوح سوال می‌پرسند و ایده‌هایشان درباره‌ی برآورده‌سازی این هدف را به اشتراک می‌گذارند.
پیش از وقوع رکود، اندرسون گفته‌ی روبلس درباره‌ی اهداف را یک لفاظی پوچ و ساده‌انگارانه می‌دانست و آن را رد می‌کرد. اما پس از اینکه درباره‌ی نحوه‌ی رشد سازمانش به بنبست رسید، برخی از مفروضات پایه‌ی خود درباره‌ی مدیریت را عوض کرد و با ذهنی باز آنچه روبلس گفته بود را مدنظر قرار داد.
مسئله: مطمئنا بیش از یک بار این موضوع را مشاهده کرده‌اید: کارکنان روی یک عادت کاری نادرست گیر می‌کنند و دیگر نمی‌توانند بر اساس پتانسیلشان عمل کنند. پس مدیران نظارت و کنترلشان را روی آن‌ها بیشتر می‌کنند، اما باز هم هیچ‌چیز بهبود نمی‌یابد.
وقتی جری اندرسون برای اولین بار به‌عنوان رئیس دی‌تی‌ای انرژی انتخاب شد، به قدرت اهداف والای سازمانی اعتقادی نداشت.
نمی‌گوییم ماموریت مشخصی داشته باشید که عمدتا بر نحوه‌ی ارزش‌آفرینی اقتصادی یک کسب‌وکار متمرکز باشد. دی‌تی‌ای ماموریتی داشت که هدفش کسب عواید درازمدت برای ذی‌نفعان بود و اندرسون از اهمیت آن اطلاع داشت.
یک هدف والا به تبادلات اقتصادی مربوط نمی‌شود. بلکه یک مسئله‌ی آرمانی‌تر را ارائه می‌کند. این هدف توضیح می‌دهد که چگونه افراد درگیر در یک سازمان می‌توانند تفاوت‌ها را رقم بزنند، به آن‌ها حس هدفمندی می‌دهد و پشتیبانی‌شان را جلب می‌کند. اما همانند بسیاری از رهبرانی که در تحقیقمان با آن‌ها مصاحبه کردیم، اندرسون نیز دوران تصدی خود را با بدبینی نسبت به اهمیت اهداف والا آغاز کرد. مفهوم هدف والا در درک عمدتا اقتصادی او از شرکت جایی نداشت.
اما در ادامه، رکود بزرگِ سال ۲۰۰۸ فرا رسید و می‌دانست که باید کاری کند افراد بیش از پیش برای کارشان مایه بگذارند. حتی پیش از بحران مالی هم بررسی‌ها نشان داده بود که کارکنان دی‌تی‌ای چندان به کارشان علاقه نداشتند. نوعی سرگردانی کلاسیک و مرسوم شکل گرفته بود: کارکنان ظاهرا نمی‌توانستند از شر رفتارهای قدیمی و کهنه‌ی خود خلاص شوند. آن‌ها هوشمندی و نوآوری خود را در مسئولیت‌هایشان به کار نمی‌گرفتند و بر اساس پتانسیلشان عمل نمی‌کردند. اندرسون می‌دانست که باید نیروی کار متعهدتری داشته باشد اما نمی‌دانست که چگونه باید به این هدف برسد.
همان زمان بود که یک ژنرال ارشد و بازنشسته‌ی ارتش به نام جو روبلس که در آن زمان مدیرعامل یواسایای و عضو هیئت‌مدیره‌ی دی‌تی‌ای بود، اندرسون را دعوت کرد تا بازدیدی از مراکز تماس یواسایای داشته باشد. اندرسون که با فرهنگ اکثر مراکز تماس آشنا بود، انتظار داشت که یک روتین تکراری و خسته‌کننده را مشاهده کند. اما در عوض کارکنانی کاملا مشتاق و مثبتی را دید که همکاری می‌کردند و وقت بیشتری برای مشتریان می‌گذاشتند. وقتی اندرسون پرسید چطور چنین چیزی ممکن است، روبلس جواب داد که مهم‌ترین مسئولیت یک رهبر، «برقراری اتصال میان افراد و اهدافشان» است.
او توضیح داد که در یواسایای، هر نیروی کار در یک دوره‌ی چهار روزه با عنوان جهت‌دهی فرهنگی شرکت می‌کند و عهد می‌بندد که خدمات خارق‌العاده‌ای را برای افرادی که به کشورشان خدمت کرده‌اند – اعضای ارتش و خانواده‌هایشان – فراهم کند. این آموزش یک سرمایه‌گذاری کوچک نیست، زیرا کمپانی بیش از ۲۰ هزار نیروی کار دارد. این دروس دائما از طریق جلسات عمومی و سایر انجمن‌های گفتگو تقویت می‌شوند، جایی که افراد در تمامی سطوح سوال می‌پرسند و ایده‌هایشان درباره‌ی برآورده‌سازی این هدف را به اشتراک می‌گذارند.
پیش از وقوع رکود، اندرسون گفته‌ی روبلس درباره‌ی اهداف را یک لفاظی پوچ و ساده‌انگارانه می‌دانست و آن را رد می‌کرد. اما پس از اینکه درباره‌ی نحوه‌ی رشد سازمانش به بنبست رسید، برخی از مفروضات پایه‌ی خود درباره‌ی مدیریت را عوض کرد و با ذهنی باز آنچه روبلس گفته بود را مدنظر قرار داد.
خلاصه مقاله
مسئله: مطمئنا بیش از یک بار این موضوع را مشاهده کرده‌اید: کارکنان روی یک عادت کاری نادرست گیر می‌کنند و دیگر نمی‌توانند بر اساس پتانسیلشان عمل کنند. پس مدیران نظارت و کنترلشان را روی آن‌ها بیشتر می‌کنند، اما باز هم هیچ‌چیز بهبود نمی‌یابد.
نویسنده
آنجان تاکور استاد جان سیمون در رشتهی امور مالی و مدیر طرح‌های دکترا در دانشکده‌ی کسب‌وکار اولین از دانشگاه واشنگتن واقع در سنت‌لوئیس است.
رابرت کوئین استاد بازنشسته‌ی دانشکده‌ی کسب‌وکار در دانشگاه میشیگانز راس و یکی از بنیان‌گذارهای «مرکز سازمان‌های مثبت» در این دانشکده است.
نظرات شما