چگونه دوباره جنرال الکتریک را ساختم و چیزهایی که در این مسیر آموختم
مدیرعامل‌ها، وظایف متفاوتی را در چرخه‌های مختلف بر عهده دارند. برخی از مدیران عامل مؤسس و سازنده هستند. سایرین خوش‌شانسند و می‌توانند در یک اقتصاد باثبات یا دوره‌ای که مدل‌های کسب‌وکار بدون اختلال کار می‌کنند، مدیریت امور را بر عهده بگیرند. وظیفه‌ی من متفاوت بود: بازسازی یک کمپانی باسابقه و نمونه، در یک دوران به‌شدت بی‌ثبات.
رهبری تیمی متشکل از 300 هزار نفر را به مدت 6 هزار روز بر عهده داشتم. در دل رکودها، حباب‌ها و ریسک‌های ژئوپلیتیک رهبری می‌کردم. حداقل سه رخداد «قوی سیاه» را مشاهده کردم. رقبای جدیدی ظاهر شدند، مدل‌های کسب‌وکار تغییر کردند و هدایتگر مسیر کاملا جدیدی برای سرمایه‌گذاری بودیم. اما این‌گونه نبود که صرفا دوام بیاوریم؛ بلکه کمپانی را متحول کردیم. جنرال الکتریک خودش را جا انداخت تا در آینده پیروز شود.
تغییراتی که از سال 2001 (سالی که مسئولیت راهبری کمپانی را پذیرفتم) تا 2017 در دنیا رخ دادند، زیادتر از آن بودند که قابل ذکر باشند. هیچ‌گاه وظیفه‌ی مدیرعامل به‌اندازه‌ی امروز دشوار نبوده است. در همین راستا، داستان من به تقابل پیشرفت و ایده‌آل‌گرایی برمی‌گشت. خروجی‌های تصمیمات من در طول چندین دهه باقی خواهند ماند، اما هیچ‌گاه از برداشتن گام‌های بزرگ و ایجاد ارزش‌های طولانی‌مدت نترسیدیم.
طی 16 سال گذشته، جنرال الکتریک بیشترین تحولات مهم را در طول تاریخ پشت سر گذاشته است. ما یک آمیزه‌ی کلاسیک بودیم. هم‌اکنون مردم لقب استارتاپ 125 ساله را به ما می‌دهند – ما یک کمپانی دیجیتال صنعتی هستیم که آینده‌ی اینترنت اشیا را تعریف می‌کند. تغییر، در ذات ما است: در دنیای امروز رقابت می‌کنیم تا چالش‌های فردا را حل کنیم. ما دوام آوردیم، زیرا عزم لازم برای شکل‌دهی به آینده‌ی خودمان را داشتیم. اگرچه هنوز در مسیر حرکتمان قرار داریم، اما گام‌های بزرگی را برای اصلاح استراتژی، پورتفولیو، ردپای جهانی، نیروی کار و فرهنگ خودمان برداشته‌ایم. جنرال الکتریک به ایجاد و اجرای فرایندهایی معروف است که می‌شود گفت برای مدیریت تمامی کارهایمان استفاده می‌شوند. اما هدفم در این مقاله – که در شب اعلام انتقال من از پست رهبری کمپانی نگاشته شده – اشتراک‌گذاری چیزهایی است که در مورد نحوهی راهبری کمپانی در حین تغییرات عظیم آموخته‌ام. چندین درس مختلف وجود دارند.
نویسنده
نظرات شما