مدیرعامل ادوبی از قمار بزرگش برای ارائۀ نوآوریهای جدید میگوید
زمانی که در سال 2007، مؤسسان شرکت ادوبی، مرحوم جان وارناک و چاک گسچه، مرا به هیئتمدیرۀ شرکت دعوت کرده و سمت مدیرعاملی را به من پیشنهاد کردند، هم از این موضوع قدردانشان بودم و هم وحشتزده. پیشنهاد رهبری چنین مجموعۀ تأثیرگذاری -از ابداع نشر رومیزی با پست اسکریپت گرفته تا تبدیل اسناد به نسخۀ دیجیتال توسط پیدیاف و تصویرسازی با فتوشاپ- فرصتی ویژه و استثنایی است که شاید فقط یک بار در زندگی نصیبتان شود. ادوبی پیشتاز نوآوری بود؛ این شرکت از همان سال اول سودآور بود و درآمد شرکت در اواخر همان سال 3.16 میلیارد دلار اعلام شد.
امروزه بیش از ۲۹ هزار کارمند در این شرکت مشغول به کار هستند و درآمد سالانۀ ما بیش از 18 میلیارد دلار است. مأموریت ما برای تغییر دنیا از طریق تجربههای دیجیتال کمک کرده است میلیاردها مشتری -از هنرمندان مستقل و کسبوکارهای کوچک گرفته تا شرکتهای بزرگ آمریکایی، مانند کوکاکولا و نایک و فایزر که در صدر آمارهای فروش جهانی قرار دارند- بتوانند هر نوع تجربۀ دیجیتال در این حوزه را تصور، ایجاد و ارائه کنند (باید اذعان کنم که ما با مجلۀ کسبوکار هاروارد نیز همکاری میکنیم).
ادوبی در واقع بیش از هر چیز بر ارائۀ محصولاتی نوآورانه، مشعوفسازی مشتریان و تقویت فرهنگی متمرکز شده که در آن کارکنانش فرصت پیشرفت داشته باشند. ما همیشه از طریق پیشبینی نیازهای مشتری، فناوریهایی تحولآفرین معرفی کردهایم که به پیشرفت شرکتها و صنایع کمک میکنند. هدف ما ابداع و بازابداع نوآوریهای جدید و بهروزتر برای خدمترسانی بهتر به مشتریان، نفوذ به بازارهای جدید و ارائۀ بهترین نسخۀ ادوبی به ذینفعان است. من در تمام دوران مدیریتم سعی کردهام این رویکرد را ارتقا و گسترش دهم.
من، پیش از شروع همکاری با ادوبی، در سال 1966 پیکترا را راهاندازی کردم که شرکتی در زمینۀ بهاشتراکگذاری عکس بود. مدیریت آن مجموعه تجربهای کوتاه و مفید در حوزههای تعیین چشمانداز، جذب سرمایه و استخدام نیرو بود. من عاشق تصویربرداری و ارتباطات بصری بودم و به توسعۀ یک فناوری برای حل یک مشکل واقعی هم بسیار علاقه داشتم. ایدۀ اولیۀ پیکترا بسیار خوب بود، اما زمانبندیاش برای کسب موفقیت تجاری مناسب نبود.
با این همه، مدیریت آن شرکت یک فرصت یادگیری عالی بود و درنهایت من را به ادوبی رساند؛ زیرا در مقطعی شرکت ادوبی مایل بود با ما شراکت کرده یا شرکت نوبنیان ما را خریداری کند. پس از مکاتباتی که آن زمان با شرکت ادوبی داشتم، از نوآوریها، برند و ظرفیت نفوذ آن حیرت کردم. در سال 1998 که به ادوبی پیوستم و نائبرئیس و مدیر کل گروه فناوری و مهندسی شدم، شرکت بر ایجاد فناوریها و پلتفرمهای اشتراکی بهمنظور ارائۀ رابطهای کاربری و تجربههای سازگار با نیازهای مشتریان متمرکز بود. شش ماه بعد، حین تغییر ساختار شرکت، مسئولیت گروه مهندسی چیدمان را پذیرفتم که شامل ایندیزاین هم میشد. آن زمان کوارک، پلتفرم رقیب ما، نرمافزار پیشفرض مورد استفاده برای نشر بود، اما ادوبی میخواست الگویی جدید برای نشر دیجیتال و مدرن خلق کند و این جایگاه را از آن خود کند. ما پلتفرم ایندیزاین را که با معماری افزونه (plugin) ساخته شده بود، در سال 1999 منتشر کردیم تا از همان ابتدا بتواند قابلیت مشارکت را در اختیار توسعهدهندگان قرار دهد. این نرمافزار برای رفع برخی از پیچیدهترین مشکلات مشتریان ما در سراسر جهان طراحی شده بود. این تصمیمهای راهبردی اولیه کمکمان کرد ایندیزاین را به نیروی محرکۀ خود بدل کنیم. من حین این کار اهمیت سازگاری را آموختم و پس از آن مشتاق انجام هر کاری بودم که میتوانست به پیشبرد اولویتهای اصلی شرکت کمک کند.
پس از عرضۀ موفق ایندیزاین، بروس چیزن مدیرعامل وقت ادوبی از من خواست مدیریت کل واحد مهندسی را بر عهده بگیرم. نحوۀ استفادۀ مشتریان از محصولات ما و جنبههای تجاری محصول همیشه برایم الهامبخش بود. در نهایت از سال 2001، مدیریت تمام تولیدات شرکت ادوبی به من واگذار شد و من بر ایجاد تعادل میان نوآوری و پیشبینیپذیری نرمافزار تمرکز کردم. ما نوعی رویکرد پورتفولیو ایجاد کردیم که تعادل میان نوآوری بلندمدت و پیادهسازی سریع را اصلاح کرد. من هنر تیمسازی و مهارتهای مرتبط با آن را از بروس آموختم و ما با هم استراتژی تملیک ماکرومدیا را طراحی کردیم. در سال 2005 مدیر ارشد عملیات ادوبی شدم و دو سال بعد به بالاترین جایگاه شغلی ارتقا پیدا کردم.
در سمت جدید افتخار این را داشتم که به پیشبرد و توسعۀ مأموریت ادوبی و استفاده از استعدادهای نهفته در آن ادامه دهم. اما کمتر از 12 ماه بعد، دنیا درگیر یک رکود بزرگ مالی شد. پیش از این در نقش مدیرعامل با چنین مشکلی مواجه نشده بودم. تیم رهبری باید سازوکارهایش را تغییر میداد و تصمیمات مهمی میگرفت: ادوبی نیز مانند بسیاری دیگر از شرکتهای فناوری باید پروژههایش را از نو اولویتبندی میکرد و متأسفانه در کل شرکت تعدیل نیرو انجام میداد. با اینکه رکورد مالی موضوعی خارج از کنترل ما بود، متوجه شدیم این اتفاق میتواند فرصتی برای تمرکز مجدد بر ارزشهای اصلی شرکت، یعنی نوآوری و آدمها، باشد تا در نهایت بتوانیم هوشمندانهتر و قویتر از این بحران خارج شویم. از آن زمان، با بحرانهای اقتصادی کلان دیگری هم مواجه شدهایم و بدون تغییری عمده در ساختار شرکت با آن مقابله کردهایم؛ من شخصاً به این موضوع افتخار میکنم.
فناوری اساساً کسبوکاری در حال رشد است. شرکتهای بزرگ و گروههای رهبری دائماً فرصتهایشان در بازار را ارزیابی میکنند و مدام دیدگاههایشان را توسعه میدهند تا بتوانند ارزشهای بیشتری به مشتریان ارائه کنند. ادوبی در ابتدای کارش نرمافزارهای نشر رومیزی را عرضه کرد. این نرمافزارها در زمینۀ خلق محتوا در سطح جهان نقشی حیاتی داشتند، اما پس از ارزیابیهای راهبردی در دوران رکود، متوجه شدیم در کل زنجیرۀ تأمین محتوا نقش مهمی ایفا نمیکنیم. محتوا هر روز بیشتر از قبل در فضای وب توزیع میشد و درآمدزایی میکرد.
پیشفرض ما این بود که هنر بازاریابی را ارائه میکنیم، نه علم آن را. بنابراین در سال 2009 و با تملیک اُمنیچر، شرکت نرمافزار تحلیلی وب که مشتریانی از جمله فورد، تیدی امریترید و والمارت داشت، ادوبی فعالیتش را از تولید محتوا به حوزههای مدیریت، سنجش و درآمدزایی گسترش داد. از آنجا که این تصمیم علنی نبود، تغییرات ما با انتقادهایی بدبینانه در حوزههای مختلف مواجه شد، ولی ما به حرکت در مسیرمان ادامه دادیم، زیرا مطمئن بودیم این راهکار در بلندمدت مؤثر و نتیجهبخش خواهد بود. ما متوجه شدیم که خیلی طولی نمیکشد که اگر تمام محتواهای تولیدشده برای وب نباشند، احتمالاً بیشترشان برای وب توسعه خواهند یافت و در فضای آنلاین ذخیره خواهند شد و این امر تحلیل و افزایش مصرف را آسانتر خواهد کرد. همچنین متوجه شدیم تحلیل وب بر بستر فضای ابری امنیچر در کنار برنامههای کاربردی و خلاقانۀ ادوبی در رسانههای دیجیتال به تمام کاربران کمک میکند ایدههایشان را مجسم و بهینه کنند. با گذشت زمان، برای رسیدن به این هدف تمام بخشهای دیگر این پازل را به هم وصل کردیم.
امروزه بیش از ۲۹ هزار کارمند در این شرکت مشغول به کار هستند و درآمد سالانۀ ما بیش از 18 میلیارد دلار است. مأموریت ما برای تغییر دنیا از طریق تجربههای دیجیتال کمک کرده است میلیاردها مشتری -از هنرمندان مستقل و کسبوکارهای کوچک گرفته تا شرکتهای بزرگ آمریکایی، مانند کوکاکولا و نایک و فایزر که در صدر آمارهای فروش جهانی قرار دارند- بتوانند هر نوع تجربۀ دیجیتال در این حوزه را تصور، ایجاد و ارائه کنند (باید اذعان کنم که ما با مجلۀ کسبوکار هاروارد نیز همکاری میکنیم).
ادوبی در واقع بیش از هر چیز بر ارائۀ محصولاتی نوآورانه، مشعوفسازی مشتریان و تقویت فرهنگی متمرکز شده که در آن کارکنانش فرصت پیشرفت داشته باشند. ما همیشه از طریق پیشبینی نیازهای مشتری، فناوریهایی تحولآفرین معرفی کردهایم که به پیشرفت شرکتها و صنایع کمک میکنند. هدف ما ابداع و بازابداع نوآوریهای جدید و بهروزتر برای خدمترسانی بهتر به مشتریان، نفوذ به بازارهای جدید و ارائۀ بهترین نسخۀ ادوبی به ذینفعان است. من در تمام دوران مدیریتم سعی کردهام این رویکرد را ارتقا و گسترش دهم.
اصول اولیه
من، پیش از شروع همکاری با ادوبی، در سال 1966 پیکترا را راهاندازی کردم که شرکتی در زمینۀ بهاشتراکگذاری عکس بود. مدیریت آن مجموعه تجربهای کوتاه و مفید در حوزههای تعیین چشمانداز، جذب سرمایه و استخدام نیرو بود. من عاشق تصویربرداری و ارتباطات بصری بودم و به توسعۀ یک فناوری برای حل یک مشکل واقعی هم بسیار علاقه داشتم. ایدۀ اولیۀ پیکترا بسیار خوب بود، اما زمانبندیاش برای کسب موفقیت تجاری مناسب نبود.
با این همه، مدیریت آن شرکت یک فرصت یادگیری عالی بود و درنهایت من را به ادوبی رساند؛ زیرا در مقطعی شرکت ادوبی مایل بود با ما شراکت کرده یا شرکت نوبنیان ما را خریداری کند. پس از مکاتباتی که آن زمان با شرکت ادوبی داشتم، از نوآوریها، برند و ظرفیت نفوذ آن حیرت کردم. در سال 1998 که به ادوبی پیوستم و نائبرئیس و مدیر کل گروه فناوری و مهندسی شدم، شرکت بر ایجاد فناوریها و پلتفرمهای اشتراکی بهمنظور ارائۀ رابطهای کاربری و تجربههای سازگار با نیازهای مشتریان متمرکز بود. شش ماه بعد، حین تغییر ساختار شرکت، مسئولیت گروه مهندسی چیدمان را پذیرفتم که شامل ایندیزاین هم میشد. آن زمان کوارک، پلتفرم رقیب ما، نرمافزار پیشفرض مورد استفاده برای نشر بود، اما ادوبی میخواست الگویی جدید برای نشر دیجیتال و مدرن خلق کند و این جایگاه را از آن خود کند. ما پلتفرم ایندیزاین را که با معماری افزونه (plugin) ساخته شده بود، در سال 1999 منتشر کردیم تا از همان ابتدا بتواند قابلیت مشارکت را در اختیار توسعهدهندگان قرار دهد. این نرمافزار برای رفع برخی از پیچیدهترین مشکلات مشتریان ما در سراسر جهان طراحی شده بود. این تصمیمهای راهبردی اولیه کمکمان کرد ایندیزاین را به نیروی محرکۀ خود بدل کنیم. من حین این کار اهمیت سازگاری را آموختم و پس از آن مشتاق انجام هر کاری بودم که میتوانست به پیشبرد اولویتهای اصلی شرکت کمک کند.
پس از عرضۀ موفق ایندیزاین، بروس چیزن مدیرعامل وقت ادوبی از من خواست مدیریت کل واحد مهندسی را بر عهده بگیرم. نحوۀ استفادۀ مشتریان از محصولات ما و جنبههای تجاری محصول همیشه برایم الهامبخش بود. در نهایت از سال 2001، مدیریت تمام تولیدات شرکت ادوبی به من واگذار شد و من بر ایجاد تعادل میان نوآوری و پیشبینیپذیری نرمافزار تمرکز کردم. ما نوعی رویکرد پورتفولیو ایجاد کردیم که تعادل میان نوآوری بلندمدت و پیادهسازی سریع را اصلاح کرد. من هنر تیمسازی و مهارتهای مرتبط با آن را از بروس آموختم و ما با هم استراتژی تملیک ماکرومدیا را طراحی کردیم. در سال 2005 مدیر ارشد عملیات ادوبی شدم و دو سال بعد به بالاترین جایگاه شغلی ارتقا پیدا کردم.
در سمت جدید افتخار این را داشتم که به پیشبرد و توسعۀ مأموریت ادوبی و استفاده از استعدادهای نهفته در آن ادامه دهم. اما کمتر از 12 ماه بعد، دنیا درگیر یک رکود بزرگ مالی شد. پیش از این در نقش مدیرعامل با چنین مشکلی مواجه نشده بودم. تیم رهبری باید سازوکارهایش را تغییر میداد و تصمیمات مهمی میگرفت: ادوبی نیز مانند بسیاری دیگر از شرکتهای فناوری باید پروژههایش را از نو اولویتبندی میکرد و متأسفانه در کل شرکت تعدیل نیرو انجام میداد. با اینکه رکورد مالی موضوعی خارج از کنترل ما بود، متوجه شدیم این اتفاق میتواند فرصتی برای تمرکز مجدد بر ارزشهای اصلی شرکت، یعنی نوآوری و آدمها، باشد تا در نهایت بتوانیم هوشمندانهتر و قویتر از این بحران خارج شویم. از آن زمان، با بحرانهای اقتصادی کلان دیگری هم مواجه شدهایم و بدون تغییری عمده در ساختار شرکت با آن مقابله کردهایم؛ من شخصاً به این موضوع افتخار میکنم.
نگاهی به آیندۀ پیش رو
فناوری اساساً کسبوکاری در حال رشد است. شرکتهای بزرگ و گروههای رهبری دائماً فرصتهایشان در بازار را ارزیابی میکنند و مدام دیدگاههایشان را توسعه میدهند تا بتوانند ارزشهای بیشتری به مشتریان ارائه کنند. ادوبی در ابتدای کارش نرمافزارهای نشر رومیزی را عرضه کرد. این نرمافزارها در زمینۀ خلق محتوا در سطح جهان نقشی حیاتی داشتند، اما پس از ارزیابیهای راهبردی در دوران رکود، متوجه شدیم در کل زنجیرۀ تأمین محتوا نقش مهمی ایفا نمیکنیم. محتوا هر روز بیشتر از قبل در فضای وب توزیع میشد و درآمدزایی میکرد.
پیشفرض ما این بود که هنر بازاریابی را ارائه میکنیم، نه علم آن را. بنابراین در سال 2009 و با تملیک اُمنیچر، شرکت نرمافزار تحلیلی وب که مشتریانی از جمله فورد، تیدی امریترید و والمارت داشت، ادوبی فعالیتش را از تولید محتوا به حوزههای مدیریت، سنجش و درآمدزایی گسترش داد. از آنجا که این تصمیم علنی نبود، تغییرات ما با انتقادهایی بدبینانه در حوزههای مختلف مواجه شد، ولی ما به حرکت در مسیرمان ادامه دادیم، زیرا مطمئن بودیم این راهکار در بلندمدت مؤثر و نتیجهبخش خواهد بود. ما متوجه شدیم که خیلی طولی نمیکشد که اگر تمام محتواهای تولیدشده برای وب نباشند، احتمالاً بیشترشان برای وب توسعه خواهند یافت و در فضای آنلاین ذخیره خواهند شد و این امر تحلیل و افزایش مصرف را آسانتر خواهد کرد. همچنین متوجه شدیم تحلیل وب بر بستر فضای ابری امنیچر در کنار برنامههای کاربردی و خلاقانۀ ادوبی در رسانههای دیجیتال به تمام کاربران کمک میکند ایدههایشان را مجسم و بهینه کنند. با گذشت زمان، برای رسیدن به این هدف تمام بخشهای دیگر این پازل را به هم وصل کردیم.
نویسنده
نظرات شما