مدیر ایایآی دربارهی سنجش تاثیر ایدهها میگوید
در تابستان 2008، خیلی راضی و خوشحال بهعنوان استاد دانشگاه سیراکوس کار میکردم که یک تماس تلفنی غیرمنتظره دریافت کردم. طی سال پیش، انستیتوی اینترپرایز آمریکا – یکی از شناختهشدهترین اندیشکدههای کشور که رابطهای پارهوقت با آن داشتم – در جستجوی یک مدیر جدید بود. آیا تمایل داشتم که این شغل را بگیرم؟
این صنعت بسیار کوچک است، بنابراین هیچ سلسلهمراتب جاافتادهای برای رهبری ندارد. هیئتها هیچگاه مطمئن نیستند که چه نوع افرادی باید هدایت سازمانشان را به دست بگیرند و جستجوهای مدیریتی غالباً چالشبرانگیزند. بهصورت اتفاقی متوجه شدم که گزینهی اول – یا دوم یا سوم – نیستم. سالها بود که دربارهی تامین سرمایه و مدیریت غیرانتفاعیها تدریس میکردم و مینوشتم، اما هیچوقت آن را اجرایی نکرده بودم. قانع شده بودم که آخرین جملهی مدیران ایایآی پیش از ارائهی پیشنهاد این شغل به من، «آه، خوب به درک – بگذارید به او هم شانسی بدهیم» بوده است. اما خوششانس بودم. آنها پیشنهاد دادند و من پذیرفتم.
تجربهی اولین کار بهعنوان مدیر اجرایی، یک پیشنهاد چالشبرانگیز بود. اما من با چیزی فراتر از منحنی یادگیری استاندارد مواجه شدم. بین زمانی که این پست را در اواسط سال 2008 پذیرفتم و زمان شروع به کارم یعنی ژانویهی بعدی، اقتصاد غیرانتفاعی بهواسطهی رکود بزرگ تکهتکه شد. اعانههای خیریه با در نظر گرفتن نرخ تورم تقریباً به میزان 10 درصد از 2008 تا 2009 سقوط کردند که اکثر آن در سهماههی آخر سال بودند. ایایآی وابستگی زیادی به کمکها دارد، چون هیچ وام دولتی یا قرارداد تحقیقاتی دریافت نمیکند؛ بنابراین همزمان با ورود من به کار، درآمدش افت زیادی داشت. انستیتو باید بر خلاف گذشته، برای هر دلار رقابت میکرد.
من و همکاران جدیدم باید به کمککنندگان نشان میدادیم که چرا سرمایهگذاریهای خیرخواهانهی رو به کاهششان باید بهجای دیگران به سمت ما سرازیر شود و این سرمایهگذاری روی کار ما چگونه موجب ایجاد اثرات محسوس خواهد شد.
حتی پیش از رکود نیز نشان دادن نتایج کارها، به یک نگرانی فزاینده در بخش غیرانتفاعی تبدیل شده بود.
این امر برای غیرانتفاعیهای جهانی همچون ایایآی که دارای ایدههای ناب هستند، بهندرت صدق میکند. معیار ما چیست – تعداد افکار هوشمندانه بر ساعت؟ بااینحال خیرخواهان مدرن که بسیاری از آنها درآمد وسیعی را در کسبوکارهای مبتنی بر تحلیل و ردهبالا از نظر تکنولوژی دارند، سند میخواهند که دلارهای اعطاییشان به کار خیر ختم شده است. مارک زاکربرگ و افراد مشابه او به سازمانهایی پول نمیدهند که پولشان را بدون ایجاد نتایج محسوس ببلعند. نسل او بر مدارکی تاکید دارد که نشاندهندهی ارزشهای ساختهشده با پول اعطایی توسط آنها هستند. آنها باید داده ببینند. داشتن یک محصول نامحسوس نمیتواند بهانهی خوبی باشد.
تاثیر نشان بده یا شکست بخور – این اولین چالش بزرگ من بهعنوان رئیس ایایآی بود. این شرایط باعث شد در چند سال اول مسئولیتم در این شغل، شبهای زیادی را با بیخوابی بگذرانم. اما مشخص شد که برآوردهسازی این چالش، به چیزی فراتر از بقای پرسنل من در مسئولیت جدید مربوط میشود. این شرایط باعث تغییراتی اساسی در نحوهی انجام کسبوکارمان گردید.
ترک یک کار مشخص و حرکت به سمت آیندهای نامعین در قامت مدیر یک سازمان غیرانتفاعی میتواند بیتدبیری به نظر برسد. حقیقتاً بخشی از یک الگوی رفتاری بود که تا آن مقطع از زندگی برای خودم تعیین کرده بودم.
در سیاتل و در خانوادهای هنرمند و دانشگاهی بزرگ شده بودم. از سنین جوانی استعدادم در موسیقی را نشان دادم و بهسرعت راه خودم را به سمت ساز کر فرانسوی پیدا کردم. پس از دبیرستان دانشگاه را امتحان کردم، اما پس از یک سال آنجا را ترک و سعی کردم با سازم موسیقی کلاسیک و جَز بسازم و زندگی خود را در اروپا و آمریکا بچرخانم.
این صنعت بسیار کوچک است، بنابراین هیچ سلسلهمراتب جاافتادهای برای رهبری ندارد. هیئتها هیچگاه مطمئن نیستند که چه نوع افرادی باید هدایت سازمانشان را به دست بگیرند و جستجوهای مدیریتی غالباً چالشبرانگیزند. بهصورت اتفاقی متوجه شدم که گزینهی اول – یا دوم یا سوم – نیستم. سالها بود که دربارهی تامین سرمایه و مدیریت غیرانتفاعیها تدریس میکردم و مینوشتم، اما هیچوقت آن را اجرایی نکرده بودم. قانع شده بودم که آخرین جملهی مدیران ایایآی پیش از ارائهی پیشنهاد این شغل به من، «آه، خوب به درک – بگذارید به او هم شانسی بدهیم» بوده است. اما خوششانس بودم. آنها پیشنهاد دادند و من پذیرفتم.
تجربهی اولین کار بهعنوان مدیر اجرایی، یک پیشنهاد چالشبرانگیز بود. اما من با چیزی فراتر از منحنی یادگیری استاندارد مواجه شدم. بین زمانی که این پست را در اواسط سال 2008 پذیرفتم و زمان شروع به کارم یعنی ژانویهی بعدی، اقتصاد غیرانتفاعی بهواسطهی رکود بزرگ تکهتکه شد. اعانههای خیریه با در نظر گرفتن نرخ تورم تقریباً به میزان 10 درصد از 2008 تا 2009 سقوط کردند که اکثر آن در سهماههی آخر سال بودند. ایایآی وابستگی زیادی به کمکها دارد، چون هیچ وام دولتی یا قرارداد تحقیقاتی دریافت نمیکند؛ بنابراین همزمان با ورود من به کار، درآمدش افت زیادی داشت. انستیتو باید بر خلاف گذشته، برای هر دلار رقابت میکرد.
من و همکاران جدیدم باید به کمککنندگان نشان میدادیم که چرا سرمایهگذاریهای خیرخواهانهی رو به کاهششان باید بهجای دیگران به سمت ما سرازیر شود و این سرمایهگذاری روی کار ما چگونه موجب ایجاد اثرات محسوس خواهد شد.
حتی پیش از رکود نیز نشان دادن نتایج کارها، به یک نگرانی فزاینده در بخش غیرانتفاعی تبدیل شده بود.
این امر برای غیرانتفاعیهای جهانی همچون ایایآی که دارای ایدههای ناب هستند، بهندرت صدق میکند. معیار ما چیست – تعداد افکار هوشمندانه بر ساعت؟ بااینحال خیرخواهان مدرن که بسیاری از آنها درآمد وسیعی را در کسبوکارهای مبتنی بر تحلیل و ردهبالا از نظر تکنولوژی دارند، سند میخواهند که دلارهای اعطاییشان به کار خیر ختم شده است. مارک زاکربرگ و افراد مشابه او به سازمانهایی پول نمیدهند که پولشان را بدون ایجاد نتایج محسوس ببلعند. نسل او بر مدارکی تاکید دارد که نشاندهندهی ارزشهای ساختهشده با پول اعطایی توسط آنها هستند. آنها باید داده ببینند. داشتن یک محصول نامحسوس نمیتواند بهانهی خوبی باشد.
تاثیر نشان بده یا شکست بخور – این اولین چالش بزرگ من بهعنوان رئیس ایایآی بود. این شرایط باعث شد در چند سال اول مسئولیتم در این شغل، شبهای زیادی را با بیخوابی بگذرانم. اما مشخص شد که برآوردهسازی این چالش، به چیزی فراتر از بقای پرسنل من در مسئولیت جدید مربوط میشود. این شرایط باعث تغییراتی اساسی در نحوهی انجام کسبوکارمان گردید.
یک فرصت طلایی
ترک یک کار مشخص و حرکت به سمت آیندهای نامعین در قامت مدیر یک سازمان غیرانتفاعی میتواند بیتدبیری به نظر برسد. حقیقتاً بخشی از یک الگوی رفتاری بود که تا آن مقطع از زندگی برای خودم تعیین کرده بودم.
در سیاتل و در خانوادهای هنرمند و دانشگاهی بزرگ شده بودم. از سنین جوانی استعدادم در موسیقی را نشان دادم و بهسرعت راه خودم را به سمت ساز کر فرانسوی پیدا کردم. پس از دبیرستان دانشگاه را امتحان کردم، اما پس از یک سال آنجا را ترک و سعی کردم با سازم موسیقی کلاسیک و جَز بسازم و زندگی خود را در اروپا و آمریکا بچرخانم.
نظرات شما