مدیرعامل ایالاف بیوتی از حفظ فرهنگ استارتاپی حین مقیاسپذیری سازمان میگوید
در سال 2024، ایالاف بیوتی به پرفروشترین برند لوازمآرایشی شرکت در آمریکا تبدیل شد و از تمام رقبای قبلی خود پیشی گرفت. این نقطهعطف بزرگی بود و در یکی از یادداشتهای هفتگی به 500 عضو تیم، به همه بابت چنین دستاوردی تبریک گفتم. اما دست نگه نداشتیم تا جشن بزرگی بابت این موفقیت بگیریم. بلکه بلافاصله از خودمان پرسیدیم، چطور میتوانیم بهسرعت به شمارۀ یک تبدیل شویم؟
این جاهطلبی، تمرکز و سرعت، بخشی از فرهنگ ایالاف از زمان تأسیسش در دو دهۀ پیش بوده است. حتی با اینکه به یکی از نقشآفرینان اصلی در صنعت زیبایی تبدیل شدیم، کماکان شبیه استارتاپها کار میکنیم. چشمانداز، مأموریت و ارزشهای شفافی الهامبخش ما هستند. همچون یک تیم کارآمد، علاقهمند و بدون سلسلهمراتب کار میکنیم. همچون یک تیم با یک رؤیا زندگی میکنیم. همچنین مدام در حال کشف روشهای رشد و پیشرفت هستیم.
این پایبندی به حفظ ذهنیت کوچک و سختکوش حین مقیاسپذیری سازمان، موفقیتمان را سرعت بخشیده است. به همین دلیل است که رکورد 22 سهماهۀ متوالی رشد در سهم بازار و فروش خالص را ثبت کردهایم و فروش خالص ما در سال مالی 2024 از یک میلیارد دلار فراتر رفته است.
تردیدی ندارم که انواع سازمانها میتوانند از روش ما درس بگیرند. ابعاد سازمان نباید سرعت حرکتتان را دیکته کند. شرکتهای بزرگ نیز میتوانند سریعتر از اینها پیشروی کنند. همچنین رهبران صنایع میتوانند بهشکل هدفمندی نوآوری داشته باشند. به داستان ما توجه کنید.
بنیانگذاران ایالاف، پدر و پسری به نامهای آلن و جوئی شاما بودند که اولین و مهمترین اولویتشان را بر مقرونبهصرفه بودن گذاشتند. آلن در کسبوکار پوشاک با برند شخصی فعالیت میکرد، اما میخواست پس از فارغالتحصیلی پسرش جوئی از دانشگاه، سرمایهگذاری جدیدی را با او شروع کند. آنها هیچ اطلاعاتی دربارۀ لوازمآرایشی نداشتند، اما نمیفهمیدند چرا قیمت این دسته از محصولات آنقدر بالاست و به همین دلیل آن را آمادۀ تحول میدانستند. ایدۀ دیوانهوار آنها فروش محصولاتی برای چشم، لب و صورت (مخفف همین سه واژه در زبان انگلیسی ایالاف میشود) بهقیمت هر کدام یک دلار بود. در نتیجه مهندسی معکوس انجام دادند تا متوجه شدند چطور با تولید محصولاتی بهقیمت یکسوم الی یکدوم کالاهای کنونی، کماکان حاشیۀ سود قابل قبولی داشته باشند.
لوازمآرایشی حاصل از این اندیشهها، نهتنها ارزان بلکه باکیفیت هم بودند. دالِر جنرال از خرید چنین محصولاتی امتناع کرد، زیرا اعتقاد داشت هیچکسی لوازمآرایشیِ اینقدر ارزان نمیخرد. اما وقتی شامای پدر و پسر، یکی از خط چشمهای خودشان را برای سردبیر گلامر فرستادند، حاضر شد نقد بسیار تمجیدآمیزی برای آن بنویسد. بنابراین وبسایتی در سال 2004 ساختند و فروش مستقیم به مشتریان را آغاز کردند. برند بهزودی فراگیر شد و تا سال 2014 شرکت 120 کارمند داشت، توزیع در سراسر کشور را از طریق تارگت آغاز کرده بود و فروش خالصش به 100 میلیون دلار میرسید.
در همین دوران بود که گروه سرمایهگذاری خصوصی تیپیجی گروث، سهم بزرگی از ایالاف را تصاحب کرد و من مدیرعامل آنجا شدم. پیشینۀ من ترکیبی از کارآفرینی – بهواسطۀ کسبوکار متلها که خانوادهام پس از مهاجرت از شرق آفریقا با تمام پساندازشان به راه انداختند – و تجربۀ کار در صنعت کالاهای مصرفی بستهبندیشده در پراکتر اند گمبل و کلوراکس بود.
وقتی 14 ساله بودم، خانوادۀ ما اولین متلش را خرید، ملکی کلنگی که در الکساندریا از ایالت ویرجینیا قرار داشت. تمام اطلاعاتی که دربارۀ مبانی کسبوکار میدانم – از جریان نقدینگی تا سود اقتصادی و نحوۀ رفتار با مردم- بهخاطر کمک به پدرم در ادارۀ متلها به دست آمد. نمایندۀ کلاس دبیرستانم بودم، اما تنها در یک بازی فوتبال (گردهمایی دانشآموزان سال آخر) شرکت کردم، زیرا اکثر جمعهشبها را کار میکردم؛ تختها را مرتب میکردم، با مشتریان تعامل داشتم و هر کاری که لازم بود را انجام میدادم.
پس از دریافت مدارک کارشناسی و کسبوکار از دانشگاه دوک، حرفهام را در P&G و تیمی آغاز کردم که وظیفۀ راهاندازی مجدد محصولات مراقبت از موی پانتین را بر عهده داشت و کمک کردم تا درآمد این برند از 50 میلیون به 2 میلیارد دلار برسد. در ادامه مدیریت برندهایی از هر دو شرکت P&G و کلوراکس را در دستههای مختلفی از محصولات خانهداری، لباسشویی و کالاهای کاغذی تا مواد غذایی و مراقبت از حیوانات خانگی بر عهده گرفتم. این مسئولیتها نقشی شبیه تحصیلات تکمیلی را پس از آموزشهای اولیهام از والدین و دورۀ MBA داشتند. اما استقلال و سرعت پیشروی کسبوکارهای کوچکتر را فراموش کردم، جایی که کار تکتک اعضا بر عملکرد و نتایج نهایی تأثیر میگذارد.
این جاهطلبی، تمرکز و سرعت، بخشی از فرهنگ ایالاف از زمان تأسیسش در دو دهۀ پیش بوده است. حتی با اینکه به یکی از نقشآفرینان اصلی در صنعت زیبایی تبدیل شدیم، کماکان شبیه استارتاپها کار میکنیم. چشمانداز، مأموریت و ارزشهای شفافی الهامبخش ما هستند. همچون یک تیم کارآمد، علاقهمند و بدون سلسلهمراتب کار میکنیم. همچون یک تیم با یک رؤیا زندگی میکنیم. همچنین مدام در حال کشف روشهای رشد و پیشرفت هستیم.
این پایبندی به حفظ ذهنیت کوچک و سختکوش حین مقیاسپذیری سازمان، موفقیتمان را سرعت بخشیده است. به همین دلیل است که رکورد 22 سهماهۀ متوالی رشد در سهم بازار و فروش خالص را ثبت کردهایم و فروش خالص ما در سال مالی 2024 از یک میلیارد دلار فراتر رفته است.
تردیدی ندارم که انواع سازمانها میتوانند از روش ما درس بگیرند. ابعاد سازمان نباید سرعت حرکتتان را دیکته کند. شرکتهای بزرگ نیز میتوانند سریعتر از اینها پیشروی کنند. همچنین رهبران صنایع میتوانند بهشکل هدفمندی نوآوری داشته باشند. به داستان ما توجه کنید.
آغاز
بنیانگذاران ایالاف، پدر و پسری به نامهای آلن و جوئی شاما بودند که اولین و مهمترین اولویتشان را بر مقرونبهصرفه بودن گذاشتند. آلن در کسبوکار پوشاک با برند شخصی فعالیت میکرد، اما میخواست پس از فارغالتحصیلی پسرش جوئی از دانشگاه، سرمایهگذاری جدیدی را با او شروع کند. آنها هیچ اطلاعاتی دربارۀ لوازمآرایشی نداشتند، اما نمیفهمیدند چرا قیمت این دسته از محصولات آنقدر بالاست و به همین دلیل آن را آمادۀ تحول میدانستند. ایدۀ دیوانهوار آنها فروش محصولاتی برای چشم، لب و صورت (مخفف همین سه واژه در زبان انگلیسی ایالاف میشود) بهقیمت هر کدام یک دلار بود. در نتیجه مهندسی معکوس انجام دادند تا متوجه شدند چطور با تولید محصولاتی بهقیمت یکسوم الی یکدوم کالاهای کنونی، کماکان حاشیۀ سود قابل قبولی داشته باشند.
لوازمآرایشی حاصل از این اندیشهها، نهتنها ارزان بلکه باکیفیت هم بودند. دالِر جنرال از خرید چنین محصولاتی امتناع کرد، زیرا اعتقاد داشت هیچکسی لوازمآرایشیِ اینقدر ارزان نمیخرد. اما وقتی شامای پدر و پسر، یکی از خط چشمهای خودشان را برای سردبیر گلامر فرستادند، حاضر شد نقد بسیار تمجیدآمیزی برای آن بنویسد. بنابراین وبسایتی در سال 2004 ساختند و فروش مستقیم به مشتریان را آغاز کردند. برند بهزودی فراگیر شد و تا سال 2014 شرکت 120 کارمند داشت، توزیع در سراسر کشور را از طریق تارگت آغاز کرده بود و فروش خالصش به 100 میلیون دلار میرسید.
در همین دوران بود که گروه سرمایهگذاری خصوصی تیپیجی گروث، سهم بزرگی از ایالاف را تصاحب کرد و من مدیرعامل آنجا شدم. پیشینۀ من ترکیبی از کارآفرینی – بهواسطۀ کسبوکار متلها که خانوادهام پس از مهاجرت از شرق آفریقا با تمام پساندازشان به راه انداختند – و تجربۀ کار در صنعت کالاهای مصرفی بستهبندیشده در پراکتر اند گمبل و کلوراکس بود.
وقتی 14 ساله بودم، خانوادۀ ما اولین متلش را خرید، ملکی کلنگی که در الکساندریا از ایالت ویرجینیا قرار داشت. تمام اطلاعاتی که دربارۀ مبانی کسبوکار میدانم – از جریان نقدینگی تا سود اقتصادی و نحوۀ رفتار با مردم- بهخاطر کمک به پدرم در ادارۀ متلها به دست آمد. نمایندۀ کلاس دبیرستانم بودم، اما تنها در یک بازی فوتبال (گردهمایی دانشآموزان سال آخر) شرکت کردم، زیرا اکثر جمعهشبها را کار میکردم؛ تختها را مرتب میکردم، با مشتریان تعامل داشتم و هر کاری که لازم بود را انجام میدادم.
پس از دریافت مدارک کارشناسی و کسبوکار از دانشگاه دوک، حرفهام را در P&G و تیمی آغاز کردم که وظیفۀ راهاندازی مجدد محصولات مراقبت از موی پانتین را بر عهده داشت و کمک کردم تا درآمد این برند از 50 میلیون به 2 میلیارد دلار برسد. در ادامه مدیریت برندهایی از هر دو شرکت P&G و کلوراکس را در دستههای مختلفی از محصولات خانهداری، لباسشویی و کالاهای کاغذی تا مواد غذایی و مراقبت از حیوانات خانگی بر عهده گرفتم. این مسئولیتها نقشی شبیه تحصیلات تکمیلی را پس از آموزشهای اولیهام از والدین و دورۀ MBA داشتند. اما استقلال و سرعت پیشروی کسبوکارهای کوچکتر را فراموش کردم، جایی که کار تکتک اعضا بر عملکرد و نتایج نهایی تأثیر میگذارد.
نویسنده
نظرات شما