نویسندگان: پائول اِی. آرجنتی
تا هفته‌ی پیش، اپیدمی ویروس کرونا برای من خیلی دور به نظر می‌رسید. پس از آن، گزارش‌های خبری منتشر شد مبنی بر اینکه فردی در ایالت نیوهمپشایر به این ویروس مبتلا شده است. کم کم شایعاتی منتشر شد که باعث شدند چنین سوالاتی مطرح شوند: «چطور می‌توانیم به اطلاعات بیشتری دست یابیم؟» یا «آیا باید بچه‌ها را به مدرسه بفرستیم؟» روز بعد، هم از طریق اخبار محلی و هم اخبار ایالتی متوجه شدیم که فرد مبتلا، که یکی از رزیدنت‌های بیمارستان محلی ماست، به همراه دانشجویانش از مدرسه‌ی توک که من هم در آنجا تدریس می‌کنم در یک مهمانی حضور داشته و این خبر باعث شد تا این بحران، درست به پشت در اتاق من هم برسد. کلاس‌ها و رویدادها کنسل شدند و تمام سفرهای بین‌المللی برای دانشگاه ما به حالت تعلیق درآمدند. در ذهنم سوالات بسیاری ایجاد شده بود. «سر کار بروم یا نه؟»، «اگر از اینجا برای ناهارم غذا بخرم، مشکلی ندارد؟»، «آیا باید به فکر قرنطینه کردن خودمان در خانه باشیم؟»، «این بحران تا چه موقع ادامه خواهد داشت؟»
در موقعیت‌های پرشتاب و نامطمئن، بسیاری از رهبران با پرسش‌هایی مواجه می‌شوند که ممکن است حتی پاسخی برای آنها وجود نداشته باشد. من به عنوان کسی که بر روی ارتباط در دوره بحران تحقیق و مطالعه می‌کنم، به دانشجویان و مراجعینم می‌گویم که در طول یک بحران، ممکن است لازم باشد با دوستان و تشکیلات‌شان مکررا ارتباط داشته باشند. حتی اگر هنوز دارید سعی می‌کنید دامنه و گستردگی مشکل را درک کنید، صادق باشید و اعتمادتان را همچنان حفظ کنید. به این موقعیت با احساس همدلی نگاه کنید. خودتان را جای اعضای مجموعه‌تان بگذارید تا بتوانید اضطراب‌شان را درک کنید. گاهی اوقات موفق خواهید شد، و گاهی نخواهید شد، اما باز هم بهتر است که تا آنجا که می‌توانید صریح باشید.
مرحله ۱: برای ارتباط متمرکز، تیم تشکیل دهید
در سازمان‌های بزرگ و پیچیده، ارتباطات غیر متمرکز، قابل درک و مطلوبند. اما در شرایط اضطراری یا پرشتاب، به یک تیم واکنش به بحران نیاز دارید. در رابطه با ویروس کرونا، شاهد چنین رخدادی در تمام سطوح هستیم: رئیس جمهور ترامپ، معاون خود مایک پنس را به عنوان رئیس پویش ملی منصوب کرد. دارتموث و بسیاری از دانشگاه‌های دیگر، گروه‌های مامور کار ویژه ایجاد کرده‌اند. یک حوزه آموزشی، که من همین هفته در آنجا فعالیت داشتم، تیمی متشکل از سرپرست و تمام مدیران دانشکده تشکیل داد. شرکت اینتل، یک تیم رهبری پاندمیک دائمی دارد که بخشی از برنامه‌ی استمرار کسب و کار[1] است.
معمولا این تیم‌ها کوچکند، به این صورت که نهایتا پنج تا هفت عضو دارند. تیم شما باید شامل یک مدیر ارشد، یک نفر از واحد ارتباطات، یک نفر از واحد منابع انسانی، و یک متخصص در حوزه‌ی مورد نظر باشد. این تیم باید:
- مرتبا جلسه بگذارد تا همزمان با تغییر شرایط، بتواند از نزدیک به خوبی موقعیت را ارزیابی کند.
- منبع اصلی اطلاعات در مورد بحران باشد.
- تشکیلات اصلی را دائما به‌روزرسانی کند.
- تا حد امکان صراحت داشته باشد. آنچه که می‍داند، آنچه که نمی‍داند، و منابع اطلاعاتی‌اش را توضیح دهد.
- واضح و مختصر صحبت کند. پیام‍های مبالغه‌آمیز و طولانی که توسط متخصصان بهداشت یا وکلا نوشته می‌شوند به راحتی خوانده و درک نخواهند شد.
مرحله ۲: با کارمندان ارتباط برقرار کنید
کارمندان، مهم‍ترین تشکیلات شما هستند و به عنوان نمایندگان جامعه فعالیت میکنند. اگر آنها مطلع و آگاه نباشند و ندانند که چه چیزی در حال رخ دادن است، ارتباطات در خارج از سازمان دشوارتر خواهند شد. شرکت باید شرایط را برای کارمندان شفاف‌سازی کرده، خیال همه را راحت کند، و امید به آینده ایجاد نماید.
مطالعات نشان داده‌اند که رهبران نقش بسیار ویژه‌ای در کاهش اضطراب کارمندان دارند. در تحقیق من با عنوان «ارتباط در دوره بحران پس از ۱۱ سپتامبر» بسیاری از کارمندان توضیح می‌دهند که شنیدن صدای رهبر به طور زنده یا از طریق ایمیل، پیام تلفنی، و یا رسانه‌های اجتماعی تا چه حد حائز اهمیت است. هنگامی که بحران ویروس کرونا به دانشکده توک ضربه زد، تیم رهبری رشته مدیریت ارشد کسب‌وکار (MBA) در یک مکان مرکزی به اردو رفتند تا اضطراب همه از بین برود و مرتبا به‌روزرسانی شوند.
سازمان‌ها برای برقراری ارتباط با کارمندان باید:
- اطلاعات را دائما در یک مکان کاملا مشخص و قابل رویت، اطلاع‌رسانی کنند. این مکان می‌تواند یک مکان فیزیکی یا مجازی -مانند ایمیل، اینترنت شرکت، یا یک کانال اسلَک یا فیس‍بوک- باشد.
- توضیح دهند که تصمیات مرتبط با مسائلی همچون سفر، دورکاری، و غیره چطور اتخاذ می‌شوند.
- حداقل یک روز در میان در ارتباط باشند.
- سعی کنند اطلاعات به‌موقع ارائه کنند نه این که منتظر بمانند تا شما از تمام پاسخ‌ها مطلع شوید.
مرحله ۳: مرتبا با مشتریان در ارتباط باشید
با توجه به این که شرکت‌ها مکررا به مشتریان دسترسی ندارند، لازم است روشی که برای برقراری ارتباط با مشتریان‍شان استفاده میکنند، متفاوت با روشی باشد که برای برقراری ارتباط با کارمندان‍شان به کار می‌گیرند. شما باید:
- بر آنچه که برای مشتری اهمیت دارد، تمرکز کنید. مثلا شرکت تارگت یادداشتی را از طرف مدیر عامل برای مشتریان ارسال می‌کند و از طریق آن، بهبود و افزایش روش‌های پاکسازی و همچنین بکارگیری پرسنل بیشتر برای سفارش حضوری و خدمات تحویل کالا با اتومبیل را توضیح می‌دهد.
- در صورت امکان، ایجاد آرامش کنید. شرکت جت بلو به اولین شرکت هواپیمایی تبدیل شد که به دلیل نگرانی از ویروس کرونا، از هزینه‌های مربوط به تغییر و کنسلی پروازها صرف‌نظر کرد. این شرکت، راه درازی را پیمود تا توانست به مشتریان فعلی اطمینان خاطر دهد و مشتریان جدیدی را جذب کند. شرکت سی وی اس کر مارک، در حال تلاش است تا بتواند محدودیت‌های اولیه‌ی مربوط به تجدید نسخه‌ی ۳۰ روزه‌ی داروهای خاص را لغو کند. برعکس، شرکت‌های بیمه، ویروس کرونا را دلیل ارزشمندی برای کنسل کردن پروازها نمی‌دانند.
- به جای این که سعی کنید فرصت‌هایی برای فروش و سودآوری ایجاد کنید، بر همدلی تمرکز کنید. شرکت‌ها باید بار دیگر به روش‌های آگهی و تبلیغات که با جو فکری فعلی همخوانی دارند، فکر کنند.
البته هنگامی که سازمان شما در مرکز یک بحران قرار می‍گیرد، این موقعیت بسیار متفاوت خواهد شد. خیلی‌ها به شیوه‌ی شرکت جانسون اند جانسون در مدیریت بحران تیلنول به عنوان استاندارد طلا اشاره میکنند. در طول پاییز ۱۹۸۲، هفت نفر پس از مصرف کپسول تیلنول که پرفروش‌ترین مسکن موجود در بازار بود، فوت کردند. این کپسول‌ها را فردی که هیچ وقت شناسایی نشد، با سیانور تزریق کرده بود. این شرکت، بیش از ۳۰ میلیون بطری تیلنول را پس گرفت و آنها را مجددا با بسته‌بندی‌های جدید مقاوم در برابر نفوذ ارائه کرد.
اما شرکت جانسون اند جانسون نیز مجموعه‌ای از بهترین اقدامات را برای برقراری ارتباط در یک بحران ایجاد کرد، مانند صحبت کردن مکرر، با فواصل زمانی کوتاه، و مستقیم با مشتریانش. این شرکت، یک هشدار ملی را منتشر کرد که به مردم می‌گوید محصولات تیلنول را دیگر مصرف نکنند. همچنین یک شماره تماس رایگان برای مشتریان در نظر گرفت تا در صورت داشتن هر گونه سوال یا نگرانی با این شماره تماس بگیرند. به علاوه، کنفرانس‌های مطبوعاتی دائمی را از دفاتر مرکزی شرکت برگزار می‌کرد. رهبری جانسون اند جانسون، مخصوصا رئیس آن جیمز بورک اقدامات بسیاری خوبی را برای برقراری ارتباط با مشتریان انجام داد و موفق هم شد. بسیاری از افراد، صراحت و رفتار آرام او در رابطه با متوقف کردن رشد این بحران، فراهم کردن شرایط برای شرکت برای بازیابی ۹۵٪ از سهم بازار طی چند ماه، و بالاخره افزایش شهرت و اعتبار شرکت را تحسین میکنند.
مرحله ۴: به سهامداران اطمینان خاطر بدهید
این اپیدمی طی دو هفته اخیر موجب نوسان شدید در بازارهای مالی شده است و آنچه که یک تجارت سودآور شگفت‌انگیز بود را به یک رکود شدید تبدیل کرده است. با نزدیک شدن به فصل سودآوری، شرکت‌های عمومی حاضر در بورس، مسئولیت ویژه‌ای برای اطلاع دادن تاثیر ویروس بر عملکردشان دارند. شرکت اسکادن مطالبی را در رابطه با افشاسازی‌های اداره کل اوراق بهادار و دادوستد منتشر کرده است و یوآن هونگ، مدیر عامل شرکت مشاوره اف تی آی در هنگ کنگ، موارد خردمندانه‌ی زیر را برای مدیریت روابط سرمایه‌گذاران توصیه می‌کند:
- در اطلاع‌رسانی در مورد چالش‌های پیش رو، صراحت داشته باشید.
- از این بحران به عنوان فرصتی برای تقویت مبانی درازمدت شرکت استفاده کنید.
- در مورد اقداماتی که در حال حاضر در مورد این مشکل انجام می‌‍دهید، اطلاع‌رسانی کنید.
همچنین باید به راهنمایی‌های مربوط به سفر کردن توجه کرده و برنامه‌های ارتباطی پیرامون جلسه‍ی سالانه‌تان ارائه نمایید، مانند نصب وب کست برای سهامداران.
مرحله ۵: با جوامع، ارتباط فعال داشته باشید
آنچه که در درون سازمان‌ها در رابطه با ویروس کرونا اتفاق میافتد، بر تمام افراد در جوامع پیرامون آنها تاثیر می‌گذارد. سازمان‌ها حداقل باید نهایت تلاش خود را به کار بگیرند تا اطمینان حاصل کنند که اقدامات‍شان بر اعضای جامعه تاثیر منفی نمی‌گذارد، اما شما نیز می‌توانید به بحران به عنوان زمانی برای افزایش روابط با جوامع داخلی نگاه کنید. فعالیت‌های شما در این جوامع شامل این موارد می‌شوند:
- ارائه منابعی همچون تامین مواد شوینده یا غذا برای افرادی که در قرنطینه هستند.
- ارائه اطلاعات به رسانه‌های محلی برای کمک به آرام‌سازی جوامع، و همزمان افزایش اعتبار سازمان‌تان.
- داشتن صراحت در مورد آنچه که دارد در درون شرکت اتفاق میافتد، نه سکوت خبری.
همچنین می‌توانید روش‌هایی که از طریق آنها به جوامع محلی، ملی، یا جهانی در یک بحران کمک می‌کنید را به اشتراک بگذارید. مثلا لارن ای. اسمیت، دستیار مدیر عامل شرکت مشاور اف اس جی این طور می‌نویسد: «شما می‌توانید از دست خیرخواه‌تان برای کمک کردن استفاده کنید.» مثلا شرکت کارگیل با بیش از ۵۰ شعبه و بیش از ۱۰ هزار کارمند در چین اعلام کرد یک مبلغ ۲ میلیون یوآن به صلیب سرخ چین اهداء و صدها هزار ماسک صورت به مناطق مبتلا ارسال کرده است.
در هنگام رویارویی با عدم قطعیت، رهبران باید ارتباطات و اطلاعات را از دیدگاه مخاطبین‌شان بررسی و با آنها همدلی کنند نه این که از انجام دادن اقدام اشتباه واهمه داشته باشند. برای این منظور، هنگامی که شرکت‌ها به تمام اطلاعات مربوطه دسترسی ندارند باید ارتباط برقرار کنند، تا حدی که می‌توانند اطلاعات حساس را افشا کنند، و بدون اینکه نگران پیامدها باشند اشتباهات را اصلاح نمایند. بیلی جین کینگ، قهرمان تنیس زمانی گفته بود: «قهرمان‌ها تا زمانی که موفق نشده‌اند، به بازی ادامه می‌دهند.»
—
پاول آرجنتی، استاد ارتباطات سازمانی در دانشکده کسب‌وکار توک در دانشگاه دارتموث است.
[1]. business continuity planning
—
منبع | مترجم: نرجس سعیدنیا
این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:
