نویسندگان: بندیا وکیل, توماس کو, دیل راجرز

اغلب تیم‌های تدارکات که درگیر شیوع جهانی کووید-19 هستند، برای تأمین مواد اولیه و قطعات و محافظت از خطوط تأمین خود به شدت تلاش می‌کنند. آن‌ها اخبار مرتبط با اقدامات جهانی را دنبال می‌کنند اما بسیاری از اطلاعات ضروری مورد نیاز تیم‌های جهانی‌شان، موجود یا در دسترس نیست. در نتیجه واکنشی منفعلانه و ناهماهنگ به اختلال فعلی نشان می‌دهند و شرکت‌هایشان به شدت در حال آسیب‌دیدن هستند.
در مقابل، اقلیت کوچکی از شرکت‌ها، که قبل از فراگیری کرونا در ترسیم شبکه‌های تأمین خود سرمایه‌گذاری کرده بودند، آمادگی بهتری داشتند. آن‌ها شناخت بهتری نسبت به ساختار زنجیره‌های تأمین‌ خود دارند و به جای دست و پا زدن در دقیقه‌ی نود، از ابتدای ظهور یک اختلال بالقوه، به اطلاعات مهم دسترسی دارند. آن‌ها دقیقا می‎دانند که کدامیک از تأمین کنندگان، مکان‌ها، بخش‌ها و محصولات در خطرند، بنابراین می‌توانند در تضمین موجودی و ظرفیت مکان‌های جایگزین پیشرو باشند.

در دهه‌ی گذشته، علی رغم تحولات متعدد زنجیره تأمین به دنبال فجایع طبیعی (مانند فوران آتشفشان در ایسلند، زلزله و سونامی ژاپن، سیل تایلند و طوفان‌های ماریا و هاروی)، اغلب شرکت‌ها هنوز در برابر شیوع کووید-19 آمادگی ندارند. در پژوهش Resilinc که بلافاصله (در اواخر ژانویه و اوایل فوریه) به شیوع کووید-19 در چین پرداخت، از 300 پاسخ دهنده، هفتاد درصدشان اظهار کردند که هنوز به صورت دستی، در حال جمع آوری داده‌ها و ارزیابی مدلی برای شناسایی تأمین‌ کنندگانی هستند که در منطقه‌ی قرنطینه شده‌ی چین قرار دارند. دلایل و راه‌حل‌های بالقوه‌ی متعددی برای این مشکل وجود دارد:

منابع مورد نیاز برای ترسیم شبکه‌ی تأمین گران است

بسیاری از شرکت‌ها و رهبران درباره‌ی نیاز به ترسیم شبکه‌ی تأمین به عنوان یک استراتژی کاهش خطر صحبت می‌کنند اما به دلیل نیروی کار و زمان زیادی که می‌برد از انجام آن رویگردان هستند. مدیران اجرایی یک شرکت تولیدکننده محصولات نیمه‌رسانا در ژاپن اظهار کردند که پس از زلزله و سونامی سال 2011، بیش از یک سال طول کشید تا یک تیم 100 نفره، بتواند شبکه‌های تأمین شرکت را تا سطوح تابعه (sub-tiers) ترسیم کند. این امر، نشان می‌دهد که چرا اکثر شرکت‌ها مشابه یک شرکت بزرگ محصولات مصرفی در کره جنوبی هستند که اخیرا گفتگویی با ما داشت و ‎ضمن آگاهی به لزوم ترسیم شبکه‌های تأمین خود، این‌کار را انجام نداده‌ بود!
بنابراین، بسیاری از شرکت‌ها همچنان به هوش انسانی سطح بالا (top-tier) تکیه کرده و تعداد کمی از تأمین‌ کنندگان سطح پایین‌تر (lower-tier) را انتخاب می‌کنند. اما اطلاعات جمع‌آوری شده از طریق روابط شخصی، معمولا روایت‌گونه و بر اساس حدس است و با رفتن، تغیر نقش و یا بازنشستگی کارکنان تدارکات، دانش آن‌ها نیز از دست می‌رود. سال‌ها طول می‌کشد تا کارکنان جدید، تأمین کنندگان چابک را بشناسند، چه برسد به شناخت تأمین کنندگانِ تأمین کنندگان و ردّپای جهانی آن‌ها.
با وجود اینکه ترسیم شبکه‌ی تأمین، دشوار بوده و نیازمند منابع زیادی است اما راه دیگری وجود ندارد. شرکت‌ها بالاخره متوجه می‎شوند که ارزش این کار، بیش از هزینه و زمان موردنیاز آن است.
رایج‌ترین رویکرد، استفاده از لیست مواد اولیه [1] ( BOM) و تمرکز بر اجزای کلیدی است. این لیست با پنج محصول برتر از نظر درآمدی شروع شده و به تأمین کنندگان اجزا و تأمین کنندگانشان و (در حالت ایده‌آل) به تأمین کنندگان مواد اولیه می‌رسد. هدف این است که تا حد ممکن به سطوح پایینن‌تر برویم، چرا که امکان دارد تأمین کنندگان کلیدی‌ای وجود داشته باشند که از چشم ما دور مانده‌اند. بعلاوه، این نگاشت باید شامل اطلاعاتی باشد درباره فعالیت‌های یک مکان اصلی، مکان‌های جایگزین تأمین‌ کننده که می‌توانند فعالیت مشابهی را انجام دهند و زمانی که طول می‌کشد تا تأمین‌ کننده، ارسال از مکان جایگزین را انجام دهد.

انواع جدیدی از شرکت‌های خدماتی می‌توانند در بدست آوردن و تجزیه و تحلیل داده‌ی شبکه‌ی تأمین و سازماندهی نتایج به روشی که مورد پسند کاربر باشد، کمک نمایند. معمولا خدمات آن‌ها تمامی مسیرهای شبکه‌های تأمین را تا مواد اولیه، ترسیم نمی‌کند اما نقطه شروع خوبی را ارائه می‌دهد. تعدادی از شرکت‌های فعال در این فضا عبارتند از Elementum، Llamasoft و Resilinc. (بندیا وکیل که یکی از نویسندگان این مقاله است، بنیان گذار و مدیرعامل Resilinc می‌باشد.)

عملکرد تدارکات بوسیله کاهش هزینه سنجیده می‌شود، نه تضمین درآمد

بیشتر فعالیت‌های تدارکاتی، حول محور کاهش هزینه است که به معنای بدست آوردن لوازم با کمترین قیمت ممکن است (به شرط داشتن معیارهای مشخص شده‌ی کیفی).
هنگامی که عملکرد تدارکات، برای تأمین به موقع منابع، نیازمند اقدامات فوق العاده(مانند تسریع حمل و نقل و یا خرید قطعات یا مواد با قیمت بالا) می‌گردد، هزینه‌ی بیشتری به سایر بخش‌های سازمان منتقل می‌شود(عملکرد حمل و نقل مرتبط با محموله‌های فوری و عملکرد مالی مرتبط با مواد گران‌تر و قطعات خریداری شده). در اکثر موارد، کسی نمی‌پرسد که چرا تسریع یا خرید گران‌تر، اولین انتخاب بوده؟
لازم است تا کارمندان بخش تدارکات، حمل و نقل و امور مالی زنجیره تأمین، دور هم جمع شوند و درباره‎‌ی شکاف‌های کلیدی (ابزار، اطلاعات، افراد، فرایند‎ها و غیره) که باید برای حفظ شرکت در برابر رویدادهای اخلال‌گر آتی رفع شوند و همچنین درباره‌ی چگونگی همراستایی اهداف تدارکات با اهداف کلی کسب‎و‎کار، صحبت کنند.

معیارهای عملکرد تأمین کننده، غالباً به «اختلال زنجیره‌ی تأمین» توجهی ندارد

هنگامی که فاجعه رخ می‌دهد، همه رنج می‌کشند: چه خریداران و چه تأمین‌ کنندگان. بنابراین راه درست این است که شرکت‌ها معیارهای مرتبط با اختلال را در ارزیابی تأمین‎ کنندگانشان در نظر بگیرند.
برای نمونه، بسیاری از شرکت‌‎های پیشرو، هنگام انتخاب یک تأمین‌ کننده و نوشتن قرار‎داد اولیه، تأمین‌ کننده را ملزم به مشارکت سالیانه در ترسیم زنجیره تأمین شرکت می‎کنند. این نگاشت‌های تأمین می‌توانند در رخدادهای اضطراری مانند همه‌گیری فعلی، به عنوان نقشه‌ی راهی برای یافتن راه‌حل‌های ممکن استفاده شوند.(تأمین کنندگان در چین بیش از 3000 اعلامیه‌ی اضطراری را در ماه‎های اولیه بحران کووید-19 ایجاد کردند.) این قراردادها همچنین باید زمان و روش‌هایی را برای بهبود شرایط ذکرنمایند.
پس از اتمام بحران کووید-19، شاهد قرار‌گرفتن شرکت‌ها در یکی از این دو دسته خواهیم بود. دسته‌ی اول آن‌هایی هستند که کاری انجام نمی‌دهند و امیدوارند که چنین اختلالی مجددا رخ ندهد، این شرکت‌ها قمار پر خطری را آغاز کرده‌اند. دسته‌ی دوم آن‌هایی هستند که از این بحران درس می‌گیرند و برای ترسیم شبکه‌های تأمین خود سرمایه‌گذاری می‌کنند تا در بحران بعدی، کورکورانه عمل نکنند. آن‌ها قراردادهایشان را نیز بازنویسی می‌کنند تا هنگام بروز اختلال، بدون هدررفت زمان، به راه‌حل برسند. این شرکت‌ها برندگان بازی در بلند‌مدت هستند.

—

توماس کو، پروفسور مدیریت زنجیره‌ی تأمین در دانشکده کسب‌وکار WP Carey دانشگاه ایالتی آریزونا است. او مدیر همکار در شتابدهنده پژوهشی شبکه‌های تأمین سازگار پیچیده(CASN-RA) است.

دیل راجرز، پروفسور دپارتمان مدیریت زنجیره‌ی تأمین در دانشکده کسب‎و‎کار WP Carey دانشگاه ایالتی آریزونا است.

بندیا وکیل، مدیر ‎عامل و بنیان‌گذار Resilinc (ارائه‌دهنده‌ی خدمات ترسیم زنجیره تأمین و داده‌های کنترل ریسک) است. او عضوی از شورای مقاومت جهانی زنجیره‌ی تأمین است و در هیأت مشورتی مرکز حمل‌ونقل و تدارکات MIT فعالیت دارد.

—

[1] The bill of materials

—

منبع | مترجم: زهرا مرادی

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

مقالات ویژه کرونا