رهبران پروژه چگونه می‌توانند پیش‌بینی‌ناپذیری‌ها را مهار کنند
با بهره‌گیری از رویکردی چابک، محصولتان را به‌صورت بُرش به بُرش عرضه کنید.
اگر از پنج سال گذشته درسی گرفته باشیم، این است که تغییر تنها پدیدهٔ ثابت در دنیای کسب‌وکار است. ما ناگزیر به مواجهه با یک بیماری عالم‌گیر، بحران‌های سیاسی‌جغرافیایی، اخلال در زنجیره‌های تأمین، گذار به شیوه‌های کاری ترکیبی و پیدایش هوش مصنوعی مولد بوده‌ایم. به گفته‌ی دونالد رامسفلد، وزیر دفاع سابق ایالات متحده، امروزه، با «ناشناخته‌های ناشناخته» بیش از «ناشناخته‌های شناخته‌شده» دست به گریبانیم. اما در زندگی روزمرهٔ کاری، غالباً همین پیش‌بینی‌ناپذیری‌های کوچک هستند که پروژه‌ها و تصمیماتمان را از مسیر اصلی منحرف می‌کنند، به‌ویژه در شرایط ناآشنایی که پیامد رخدادهای بزرگ هستند.
طی ۱۳ سال اخیر در مقام مشاور توسعهٔ محصول به‌روش چابک در صنایع گوناگون فعالیت کرده‌ام و دریافته‌ام که ابتکارات جدید در چهار حوزهٔ کلیدی با ناپایداری روبرو هستند: رفتار انسان، تعاملات بین فردی، تحولات فناورانه و مشارکت‌پذیری و وابستگی‌های درون‌سازمانی. هر طرحی که هدفش تغییر نحوهٔ تعامل افراد با یکدیگر، با داده‌ها، با فرایندها و تیم‌های سازمانی باشد، ناگزیر با این پیش‌بینی‌ناپذیری‌ها دست‌وپنجه نرم خواهد کرد.
روش‌شناسی چابک ابزاری مهم برای مقابله با پیش‌بینی‌ناپذیری ارائه می‌دهد: برش عمودی. رویکردهای سنتی مدیریت پروژه بر انجام آزمایش، تحلیل نتایج و سپس اجرای پروژه متمرکز هستند. روش برش عمودی متفاوت است: این روش، پروژه را آزمون به آزمون (به‌صورت تدریجی) ارائه می‌کند. هر برش بر مبنای برش قبلی بنا می‌شود تا طرح کلی و بزرگ‌تر را شکل دهد. پروژه را مانند کیکی تصور کنید؛ هر برش دارای لایه‌هایی از خامه، مواد میانی و بخشی از کیک است که نمایانگر اجزای مختلف پروژه هستند.
روش برش به مدیران امکان می‌دهد که با اجرای آزمایش‌های کوچک متعدد در حوزه‌های نامطمئن، هم تصمیمات آگاهانه‌تری اتخاذ کنند و هم محصولات نهایی را با سرعت بیشتری عرضه کنند. برای مثال برش اولیهٔ یک اپلیکیشن دوست‌یابی جدید، می‌تواند شامل وب‌سایت ساده‌ای برای ثبت‌نام کاربران و روان‌شناسی در بخش پشتیبانی باشد که شخصاً افراد مناسب را برای ۱۰۰ نفر اول پیدا کرده و آن‌ها را از طریق ایمیل به هم معرفی می‌کند. تجربهٔ کاربران از اپلیکیشن در این مرحله همانند چشیدن طعم کیک کامل است: آن‌ها ثبت‌نام می‌کنند، یار مناسبشان را پیدا می‌کنند و با سایر کاربران ارتباط برقرار می‌کنند. مدیران محصول برای ادامهٔ توسعهٔ اپلیکیشن از یافته‌های مربوط به عوامل مؤثری بهره می‌برند که دوست‌یابی موفقی را رقم می‌زنند. برای مثال برش‌های جدید می‌توانند بر جذاب‌ترکردن اپلیکیشن برای بانوان یا افزودن قابلیت پیام‌رسانی داخلی متمرکز شوند.
در هر موقعیتی، از بازنگری برنامه‌ی بازاریابی گرفته تا اصلاح کلی سیستم توزیع یا پیاده‌سازی آیین‌نامهٔ جدیدی برای مصاحبه با متقاضیان کار، می‌توانید با استفاده از روش‌های مختلف برش‌دهی، سرعت یادگیری و ارائهٔ نتایج را افزایش دهید. در ادامه نحوهٔ انجام این کار در هر یک از چهار حوزهٔ پیش‌بینی‌ناپذیر آمده است.
رفتار انسان، به‌ویژه در مواجهه با تغییر، غیرقابل پیش‌بینی است. بیشتر طرح‌های جدید مستلزم آن هستند که افراد کارها را به‌گونه‌ای متفاوت از قبل انجام دهند، بنابراین مهم است که پیش از اختصاص‌دادن منابعتان به برنامه‌ای خاص، کار را با گروه آزمایشیِ به‌دقت تعریف‌شده‌ای آغاز کنید که نماینده‌ی گروه گسترده‌ترتان باشند. این برش به شما امکان می‌دهد تغییری را که در نهایت می‌خواهید در کل مجموعه شاهد باشید، پیاده‌سازی کنید و نحوهٔ واکنش افراد گروه آزمایشی را مشاهده نمایید.
فرض کنید کریستن، مدیر یک شرکت حمل‌ونقل، درحال کلیدزدن طرحی برای شناخته‌شدن برند است. شرکت او از هزاران راننده‌اش که با شرکت‌های خدماتی دیگر همکاری می‌کردند، می‌خواست تی‌شرت‌هایی با لوگوی شرکت خودشان بپوشند. شاید برخی از مدیران پروژه، کار را با طراحی‌کردن تی‌شرت‌ها و سفارش تعداد کل مورد نیاز شروع کنند. اما کریستن می‌دانست که موفقیتش به تغییر رفتار سه گروه مختلف وابسته است. مدیران شرکت‌های حمل‌ونقل که لازم بود شرایط قرارداد جدید را بپذیرند؛ رانندگان که می‌بایست همیشه تی‌شرت‌های جدید را به تن کنند؛ و مشتریان که می‌بایست لوگو را ببینند و برند را به‌خاطر بسپرند. او به این نتیجه رسید که بهتر است پیش از این سرمایه‌گذاری هنگفت، امکان‌سنجیِ چنین تغییرات رفتاری‌ای را بررسی کند.
از این رو لوگوی موردنظر را روی تعداد محدودی تی‌شرت چاپ کرد و با یکی از شرکت‌های حمل‌ونقل واقع در بزرگ‌ترین منطقهٔ جغرافیایی شرکتش وارد همکاری شد تا متعهد شوند که ۱۵ رانندهٔ آن شرکت، تی‌شرت‌ها را هر روز به مدت یک ماه در محل کار به تن کنند. این برش به او امکان داد تا بینش‌های ارزشمندی دربارهٔ این طرح به دست آورد: رانندگان خواهان تنوع در سبک لباس‌ها بودند (برخی تی‌شرت ساده می‌خواستند، برخی دیگر تی‌شرت یقه‌دار) و همهٔ رانندگان دو عدد از تی‌شرت‌هایی که در ابتدا به آن‌ها داده شده بود، نیاز داشتند. این آزمایش دستورالعمل‌هایی را هم برای استفاده از تی‌شرت‌ها آشکار کرد که باید به‌دقت بررسی می‌شدند، از جمله مکان‌های تحویل‌گرفتن و تحویل‌دادن تی‌شرت‌ها، خدمات شستشو و اقداماتی که باید در صورت جایگزینی رانندگان یا تغییر مسیرها انجام می‌شد. و او متوجه شد که جنس پارچهٔ به‌کاررفته در تی‌شرت‌ها برای استفادهٔ طولانی‌مدت مناسب نیست (بسیاری از تی‌شرت‌ها خیلی زود ظاهری فرسوده پیدا کردند). مهم‌تر از همه اینکه از طریق نظرسنجی از مشتریان متوجه شد که این اقدام به افزایش اندک اما قابل‌توجهی در شناخت برند منجر شده است.
اگر از پنج سال گذشته درسی گرفته باشیم، این است که تغییر تنها پدیدهٔ ثابت در دنیای کسب‌وکار است. ما ناگزیر به مواجهه با یک بیماری عالم‌گیر، بحران‌های سیاسی‌جغرافیایی، اخلال در زنجیره‌های تأمین، گذار به شیوه‌های کاری ترکیبی و پیدایش هوش مصنوعی مولد بوده‌ایم. به گفته‌ی دونالد رامسفلد، وزیر دفاع سابق ایالات متحده، امروزه، با «ناشناخته‌های ناشناخته» بیش از «ناشناخته‌های شناخته‌شده» دست به گریبانیم. اما در زندگی روزمرهٔ کاری، غالباً همین پیش‌بینی‌ناپذیری‌های کوچک هستند که پروژه‌ها و تصمیماتمان را از مسیر اصلی منحرف می‌کنند، به‌ویژه در شرایط ناآشنایی که پیامد رخدادهای بزرگ هستند.
طی ۱۳ سال اخیر در مقام مشاور توسعهٔ محصول به‌روش چابک در صنایع گوناگون فعالیت کرده‌ام و دریافته‌ام که ابتکارات جدید در چهار حوزهٔ کلیدی با ناپایداری روبرو هستند: رفتار انسان، تعاملات بین فردی، تحولات فناورانه و مشارکت‌پذیری و وابستگی‌های درون‌سازمانی. هر طرحی که هدفش تغییر نحوهٔ تعامل افراد با یکدیگر، با داده‌ها، با فرایندها و تیم‌های سازمانی باشد، ناگزیر با این پیش‌بینی‌ناپذیری‌ها دست‌وپنجه نرم خواهد کرد.
روش‌شناسی چابک ابزاری مهم برای مقابله با پیش‌بینی‌ناپذیری ارائه می‌دهد: برش عمودی. رویکردهای سنتی مدیریت پروژه بر انجام آزمایش، تحلیل نتایج و سپس اجرای پروژه متمرکز هستند. روش برش عمودی متفاوت است: این روش، پروژه را آزمون به آزمون (به‌صورت تدریجی) ارائه می‌کند. هر برش بر مبنای برش قبلی بنا می‌شود تا طرح کلی و بزرگ‌تر را شکل دهد. پروژه را مانند کیکی تصور کنید؛ هر برش دارای لایه‌هایی از خامه، مواد میانی و بخشی از کیک است که نمایانگر اجزای مختلف پروژه هستند.
روش برش به مدیران امکان می‌دهد که با اجرای آزمایش‌های کوچک متعدد در حوزه‌های نامطمئن، هم تصمیمات آگاهانه‌تری اتخاذ کنند و هم محصولات نهایی را با سرعت بیشتری عرضه کنند. برای مثال برش اولیهٔ یک اپلیکیشن دوست‌یابی جدید، می‌تواند شامل وب‌سایت ساده‌ای برای ثبت‌نام کاربران و روان‌شناسی در بخش پشتیبانی باشد که شخصاً افراد مناسب را برای ۱۰۰ نفر اول پیدا کرده و آن‌ها را از طریق ایمیل به هم معرفی می‌کند. تجربهٔ کاربران از اپلیکیشن در این مرحله همانند چشیدن طعم کیک کامل است: آن‌ها ثبت‌نام می‌کنند، یار مناسبشان را پیدا می‌کنند و با سایر کاربران ارتباط برقرار می‌کنند. مدیران محصول برای ادامهٔ توسعهٔ اپلیکیشن از یافته‌های مربوط به عوامل مؤثری بهره می‌برند که دوست‌یابی موفقی را رقم می‌زنند. برای مثال برش‌های جدید می‌توانند بر جذاب‌ترکردن اپلیکیشن برای بانوان یا افزودن قابلیت پیام‌رسانی داخلی متمرکز شوند.
در هر موقعیتی، از بازنگری برنامه‌ی بازاریابی گرفته تا اصلاح کلی سیستم توزیع یا پیاده‌سازی آیین‌نامهٔ جدیدی برای مصاحبه با متقاضیان کار، می‌توانید با استفاده از روش‌های مختلف برش‌دهی، سرعت یادگیری و ارائهٔ نتایج را افزایش دهید. در ادامه نحوهٔ انجام این کار در هر یک از چهار حوزهٔ پیش‌بینی‌ناپذیر آمده است.
رفتار انسان
رفتار انسان، به‌ویژه در مواجهه با تغییر، غیرقابل پیش‌بینی است. بیشتر طرح‌های جدید مستلزم آن هستند که افراد کارها را به‌گونه‌ای متفاوت از قبل انجام دهند، بنابراین مهم است که پیش از اختصاص‌دادن منابعتان به برنامه‌ای خاص، کار را با گروه آزمایشیِ به‌دقت تعریف‌شده‌ای آغاز کنید که نماینده‌ی گروه گسترده‌ترتان باشند. این برش به شما امکان می‌دهد تغییری را که در نهایت می‌خواهید در کل مجموعه شاهد باشید، پیاده‌سازی کنید و نحوهٔ واکنش افراد گروه آزمایشی را مشاهده نمایید.
فرض کنید کریستن، مدیر یک شرکت حمل‌ونقل، درحال کلیدزدن طرحی برای شناخته‌شدن برند است. شرکت او از هزاران راننده‌اش که با شرکت‌های خدماتی دیگر همکاری می‌کردند، می‌خواست تی‌شرت‌هایی با لوگوی شرکت خودشان بپوشند. شاید برخی از مدیران پروژه، کار را با طراحی‌کردن تی‌شرت‌ها و سفارش تعداد کل مورد نیاز شروع کنند. اما کریستن می‌دانست که موفقیتش به تغییر رفتار سه گروه مختلف وابسته است. مدیران شرکت‌های حمل‌ونقل که لازم بود شرایط قرارداد جدید را بپذیرند؛ رانندگان که می‌بایست همیشه تی‌شرت‌های جدید را به تن کنند؛ و مشتریان که می‌بایست لوگو را ببینند و برند را به‌خاطر بسپرند. او به این نتیجه رسید که بهتر است پیش از این سرمایه‌گذاری هنگفت، امکان‌سنجیِ چنین تغییرات رفتاری‌ای را بررسی کند.
از این رو لوگوی موردنظر را روی تعداد محدودی تی‌شرت چاپ کرد و با یکی از شرکت‌های حمل‌ونقل واقع در بزرگ‌ترین منطقهٔ جغرافیایی شرکتش وارد همکاری شد تا متعهد شوند که ۱۵ رانندهٔ آن شرکت، تی‌شرت‌ها را هر روز به مدت یک ماه در محل کار به تن کنند. این برش به او امکان داد تا بینش‌های ارزشمندی دربارهٔ این طرح به دست آورد: رانندگان خواهان تنوع در سبک لباس‌ها بودند (برخی تی‌شرت ساده می‌خواستند، برخی دیگر تی‌شرت یقه‌دار) و همهٔ رانندگان دو عدد از تی‌شرت‌هایی که در ابتدا به آن‌ها داده شده بود، نیاز داشتند. این آزمایش دستورالعمل‌هایی را هم برای استفاده از تی‌شرت‌ها آشکار کرد که باید به‌دقت بررسی می‌شدند، از جمله مکان‌های تحویل‌گرفتن و تحویل‌دادن تی‌شرت‌ها، خدمات شستشو و اقداماتی که باید در صورت جایگزینی رانندگان یا تغییر مسیرها انجام می‌شد. و او متوجه شد که جنس پارچهٔ به‌کاررفته در تی‌شرت‌ها برای استفادهٔ طولانی‌مدت مناسب نیست (بسیاری از تی‌شرت‌ها خیلی زود ظاهری فرسوده پیدا کردند). مهم‌تر از همه اینکه از طریق نظرسنجی از مشتریان متوجه شد که این اقدام به افزایش اندک اما قابل‌توجهی در شناخت برند منجر شده است.
نویسنده
آنتون اسکورنیاکوف مدیر اجرایی شرکت اِجایل‌کوچ واقع در برلین است.
نظرات شما