چگونه از تلۀ چابکی دوری کنیم
شرکت سانینگ که زمانی رهبر بخش خردهفروشی بازار چین بود، نمونهای بارز از استراتژی چابک به شمار میرفت.
درحالیکه بسیاری از خردهفروشان سنتی در واکنش به فناوریهای نوین و تغییر سلیقۀ مصرفکنندگان دچار تردید شده بودند، شرکت سانینگ بهکرات از روندهای دیجیتال و فرصتهای دیگر استقبال کرد.
در سال ۲۰۰۹، سانینگ به تجارت الکترونیک روی آورد و پیشگام رویکرد خردهفروشیِ یکپارچۀ آنلاینآفلاین شد. در سال ۲۰۱۲، این شرکت حضورش را در بازار بهطور چشمگیری گسترش داد و افزونبر زمینۀ اصلی فعالیتش یعنی لوازم خانگی، به چندین بخش دیگر ورود کرد تا بتواند با غولهای تجارت الکترونیک رقابت کند. رِدبِیبی یکی از اولین تملیکهای سانینگ بود؛ شرکت ردبیبی از فروشندگان آنلاینِ پیشرو در زمینۀ محصولات مادر و کودک بود. سانینگ با تعیین هدف جاهطلبانۀ تبدیل شدن به «والمارت + آمازون»، قصد داشت تا سال ۲۰۲۰ بیشاز ۳۰۰ فروشگاه آنلاین Suning.com و ۵۰ مرکز خرید سانینگ راهاندازی کند.
خلاصه ایده
مشکل
شرکتهایی که سعی میکنند به هر تغییر بازار واکنش نشان دهند اغلب متوجه میشوند که عملکردشان افت کرده است و مجبورند سرمایهگذاریهای «استراتژیکشان» را با ضرر بفروشند.
راه حل
چشمانداز امروزه آنقدر بهسرعت در حال تحول است که شرکتها نمیتوانند با هر تغییری همگام شوند. تلاش برای انجام این کار تمرکز بر مزیتهای رقابتی موجود را تضعیف میکند، ذهنیت استراتژیک کوتاهمدت ایجاب میکند و مشکلات سازمانی جدیای به وجود میآورد.
راه حل
درحالیکه بسیاری از خردهفروشان سنتی در واکنش به فناوریهای نوین و تغییر سلیقۀ مصرفکنندگان دچار تردید شده بودند، شرکت سانینگ بهکرات از روندهای دیجیتال و فرصتهای دیگر استقبال کرد.
در سال ۲۰۰۹، سانینگ به تجارت الکترونیک روی آورد و پیشگام رویکرد خردهفروشیِ یکپارچۀ آنلاینآفلاین شد. در سال ۲۰۱۲، این شرکت حضورش را در بازار بهطور چشمگیری گسترش داد و افزونبر زمینۀ اصلی فعالیتش یعنی لوازم خانگی، به چندین بخش دیگر ورود کرد تا بتواند با غولهای تجارت الکترونیک رقابت کند. رِدبِیبی یکی از اولین تملیکهای سانینگ بود؛ شرکت ردبیبی از فروشندگان آنلاینِ پیشرو در زمینۀ محصولات مادر و کودک بود. سانینگ با تعیین هدف جاهطلبانۀ تبدیل شدن به «والمارت + آمازون»، قصد داشت تا سال ۲۰۲۰ بیشاز ۳۰۰ فروشگاه آنلاین Suning.com و ۵۰ مرکز خرید سانینگ راهاندازی کند.
خلاصه ایده
مشکل
شرکتهایی که سعی میکنند به هر تغییر بازار واکنش نشان دهند اغلب متوجه میشوند که عملکردشان افت کرده است و مجبورند سرمایهگذاریهای «استراتژیکشان» را با ضرر بفروشند.
راه حل
چشمانداز امروزه آنقدر بهسرعت در حال تحول است که شرکتها نمیتوانند با هر تغییری همگام شوند. تلاش برای انجام این کار تمرکز بر مزیتهای رقابتی موجود را تضعیف میکند، ذهنیت استراتژیک کوتاهمدت ایجاب میکند و مشکلات سازمانی جدیای به وجود میآورد.
راه حل
نویسنده
فنگ ژو استادیار پیرامال در رشتهی مدیریت کسبوکار از دانشکدهی کسبوکار هاروارد است.
جیانون لیائو استاد استراتژی و نوآوری در دانشکدۀ عالی کسبوکار چونگ کونگ و مشاور ارشد رئیس هیئتمدیرۀ شرکت JD.com است.
نظرات شما