بهبود عملکرد نمایندگان فروش
تعادل شکننده‌ای میان شناسایی مشتریان احتمالی و امضای قرارداد با آن‌ها وجود دارد.
اکثرمان روی خوشی به بازاریاب‌های بیمۀ خودرو نشان نمی‌دهیم. ولی این دفعه که فروشنده‌های بیمه تماس گرفتند، آن‌ها را تحویل بگیرید. زیرا رانندگان ایالات متحده به‌طور متوسط سالانه 1771 دلار صرف بیمۀ کامل خودرو می‌کنند و نرخ بیمه در برخی شهرها از 6200 دلار هم فراتر می‌رود. درحالی‌که شناسایی و جذب مشتریان برای این طرح‌های بیمه ساده نیست.
سریناث گوپالاکریشنا و همکارانش در دانشگاه میسوری، تصمیم گرفتند با تحقیق روی صنعت بیمۀ خودرو، عوامل فروش موفق در این صنعت را بشناسند. به‌ویژه هدفشان ارزیابی نقش فروشنده در سراسر قیف فروش از شناسایی سرنخ‌ها تا تبدیل آن‌ها به مشتری سازمان بود. در همین راستا، 538 نمایندۀ یکی از کمپانی‌های بیمۀ محلی با ارزش یک میلیارد دلار را زیر نظر گرفتند. از نماینده‌ها خواسته شده بود طی دو سال، پایگاه مشتریان شرکت را گسترش دهند؛ به این منظور باید توأمان روی سرنخ‌سازی و تبدیل سرنخ به مشتری کار می‌کردند. کل دستمزد آن‌ها به‌صورت پورسانتی پرداخت می‌شد؛ بنابراین ارزیابی دقیق انگیزه‌های فروشندگان، راحت‌تر از زمانی بود که دستمزد ثابت می‌گرفتند. همچنین به هر فروشنده بودجۀ تبلیغات چند صد دلاری داده بودند تا به‌صلاحدید خودش آن را هزینه کند.
محققان برای تفکیک عملکرد فروشندگان در جستجوی مشتریان احتمالی و تبدیل آن‌ها به مشتریان واقعی، «بازده مشتری‌یابی» –تعداد مشتریان بالقوه– و «بازده تبدیل» یا درصد تبدیل شدن این افراد به خریداران واقعی را جداگانه سنجیدند. همچنین انگیزه‌های درونی و بیرونی آن‌ها را ارزیابی کردند. انگیزه‌های بیرونی با در نظر گرفتن عواملی همچون رقبای فروشنده و پاداش‌های عملکرد سنجیده شد. انگیزه‌های درونی فروشندگان نیز از طریق پاسخ‌های آن‌ها به نظرسنجی دربارۀ علت انتخاب این شغل سنجیده شد: آیا هدفشان کسب دستاورد است، می‌خواهند چالش‌های فروشندگی را تجربه کنند یا حس خوبی بابت ارائۀ خدمات مفید داشته باشند؟
تحلیل محققان نشان داد انگیزه، فرصت و قابلیت، تأثیر مستقیمی بر بازده مشتری‌یابی فروشندگان می‌گذارد؛ اما این متغیرها رابطۀ پیچیده‌تری با بازده تبدیل داشتند. شاید غافلگیرکننده به نظر برسد، اما تعداد مشتریان بالقوۀ فروشندگان باتجربه، کمتر از همتایان تازه‌کارشان بود. اما این موضوع لزوماً موجب تضعیف عملکرد نهایی آن‌ها نشد، زیرا مهارت بسیار خوبی در تبدیل داشتند. همچنین تبلیغات موجب افزایش بازده مشتری‌یابی و تبدیل تمام فروشندگان شد، اما باتجربه‌ها سود بیشتری از آن بردند. در نهایت بخشی از موفقیت اهرم‌های مدیریتی در زمینۀ بهبود هر دو بازده، به تجربۀ فروشندگان بستگی داشت.
گوپالاکریشنا و همکارانش چند توصیه برای مدیران فروش دارند تا بهره‌وری فروشندگان خود را افزایش دهند.
به فروشندگان برای مشتری‌یابی و سپس فروش به همین مشتریان احتمالی کمک کنید. بی‌تردید مشتری‌یابی، گام اول و ضروری هر فروشنده است. اما ایجاد سرنخ‌های متعدد، توان فروشنده برای تبدیل آن‌ها را محدود می‌کند. گوپالاکریشنا می‌گوید: «مشتری‌یابی صرفاً به‌معنای ارسال تعرفه برای خریداران علاقه‌مند نیست. برای جلب نظر مشتریان احتمالی باید با آن‌ها گفتگو کنید و نیازهایشان را بشناسید. باید اطلاعات کاملی در اختیارشان بگذارید. این زمان می‌برد و در صورت افزایش بی‌رویۀ مشتریان احتمالی، برای نزدیک شدن به آن‌ها زمان کافی نخواهید داشت».
برخی کمپانی‌ها وظیفۀ مشتری‌یابی را تمام‌وکمال به فروشندگان تازه‌کار می‌سپارند و عملیات تبدیل نیز به‌طور کامل به باتجربه‌ها سپرده می‌شود. با اینکه چنین روشی وسوسه‌کننده به نظر می‌رسد، اما مدیران باید از آن اجتناب کنند. در عوض باید بهره‌وری فروشندگان را در هر مرحله از قیف فروش بسنجند و به‌طور مجزا روی هر یک از آن‌ها کار کنند تا متوازن‌ترین تلفیق ممکن از این دو فعالیت را بیاموزند. گوپالاکریشنا می‌گوید: «اگر عده‌ای را فقط برای مشتری‌یابی استخدام کنید، حس ناقص بودن به آن‌ها دست می‌دهد. فروشندگان دوست دارند انتهای قیف را ببینند. اگر در میانه‌های راه متوقف شوند، گمان می‌کنند شیرین‌ترین بخش این مسئولیت را از آن‌ها گرفته‌اید.» اغلب مدیران فروش، مشتری‌یابی را اصلی‌ترین نقطه‌ضعفشان می‌دانند: «همیشه با آن مشکل داریم و تأثیر بدی بر روحیۀ گروه می‌گذارد».
به دنبال فروشندگانی با انگیزه‌های درونی باشید. هرچند هیچ معیار مشخص و ثابتی برای ارزیابی انگیزه‌های درونی افراد وجود ندارد، اما مدیران باید برای شناسایی این انگیزه‌ها تلاش کنند و آن را ملاک استخدام قرار دهند. نتایج تحقیقات نشان می‌دهد انگیزۀ ذاتی، هر دو بازده مشتری‌یابی و تبدیل را افزایش می‌دهد. گوپالاکریشنا استخدام فروشندگانی با سابقۀ موفقیت طولانی‌مدت در مسئولیت‌های مشابه را توصیه می‌کند. احتمالاً دلایل شخصی این افراد برای علاقه به فروشندگی، مهم‌تر از انگیزه‌های بیرونی نظیر پاداش‌ها و پورسانت‌های چشمگیر است. همچنین احتمال تأثیرگذاری انگیزه‌های بیرونی روی آن‌ها بسیار بیشتر از افرادی است که مدام از این شاخه به آن شاخه می‌پرند و شغل عوض می‌کنند. انگیزۀ درونی اهمیت بیشتری برای فروشندگان باتجربه دارد، زیرا فرایند مشتری‌یابی اغلب خسته‌کننده است و این انگیزه با آن مقابله می‌کند.
اکثرمان روی خوشی به بازاریاب‌های بیمۀ خودرو نشان نمی‌دهیم. ولی این دفعه که فروشنده‌های بیمه تماس گرفتند، آن‌ها را تحویل بگیرید. زیرا رانندگان ایالات متحده به‌طور متوسط سالانه 1771 دلار صرف بیمۀ کامل خودرو می‌کنند و نرخ بیمه در برخی شهرها از 6200 دلار هم فراتر می‌رود. درحالی‌که شناسایی و جذب مشتریان برای این طرح‌های بیمه ساده نیست.
سریناث گوپالاکریشنا و همکارانش در دانشگاه میسوری، تصمیم گرفتند با تحقیق روی صنعت بیمۀ خودرو، عوامل فروش موفق در این صنعت را بشناسند. به‌ویژه هدفشان ارزیابی نقش فروشنده در سراسر قیف فروش از شناسایی سرنخ‌ها تا تبدیل آن‌ها به مشتری سازمان بود. در همین راستا، 538 نمایندۀ یکی از کمپانی‌های بیمۀ محلی با ارزش یک میلیارد دلار را زیر نظر گرفتند. از نماینده‌ها خواسته شده بود طی دو سال، پایگاه مشتریان شرکت را گسترش دهند؛ به این منظور باید توأمان روی سرنخ‌سازی و تبدیل سرنخ به مشتری کار می‌کردند. کل دستمزد آن‌ها به‌صورت پورسانتی پرداخت می‌شد؛ بنابراین ارزیابی دقیق انگیزه‌های فروشندگان، راحت‌تر از زمانی بود که دستمزد ثابت می‌گرفتند. همچنین به هر فروشنده بودجۀ تبلیغات چند صد دلاری داده بودند تا به‌صلاحدید خودش آن را هزینه کند.
محققان برای تفکیک عملکرد فروشندگان در جستجوی مشتریان احتمالی و تبدیل آن‌ها به مشتریان واقعی، «بازده مشتری‌یابی» –تعداد مشتریان بالقوه– و «بازده تبدیل» یا درصد تبدیل شدن این افراد به خریداران واقعی را جداگانه سنجیدند. همچنین انگیزه‌های درونی و بیرونی آن‌ها را ارزیابی کردند. انگیزه‌های بیرونی با در نظر گرفتن عواملی همچون رقبای فروشنده و پاداش‌های عملکرد سنجیده شد. انگیزه‌های درونی فروشندگان نیز از طریق پاسخ‌های آن‌ها به نظرسنجی دربارۀ علت انتخاب این شغل سنجیده شد: آیا هدفشان کسب دستاورد است، می‌خواهند چالش‌های فروشندگی را تجربه کنند یا حس خوبی بابت ارائۀ خدمات مفید داشته باشند؟
تحلیل محققان نشان داد انگیزه، فرصت و قابلیت، تأثیر مستقیمی بر بازده مشتری‌یابی فروشندگان می‌گذارد؛ اما این متغیرها رابطۀ پیچیده‌تری با بازده تبدیل داشتند. شاید غافلگیرکننده به نظر برسد، اما تعداد مشتریان بالقوۀ فروشندگان باتجربه، کمتر از همتایان تازه‌کارشان بود. اما این موضوع لزوماً موجب تضعیف عملکرد نهایی آن‌ها نشد، زیرا مهارت بسیار خوبی در تبدیل داشتند. همچنین تبلیغات موجب افزایش بازده مشتری‌یابی و تبدیل تمام فروشندگان شد، اما باتجربه‌ها سود بیشتری از آن بردند. در نهایت بخشی از موفقیت اهرم‌های مدیریتی در زمینۀ بهبود هر دو بازده، به تجربۀ فروشندگان بستگی داشت.
چه کاری از دست مدیران برمی‌آید
گوپالاکریشنا و همکارانش چند توصیه برای مدیران فروش دارند تا بهره‌وری فروشندگان خود را افزایش دهند.
به فروشندگان برای مشتری‌یابی و سپس فروش به همین مشتریان احتمالی کمک کنید. بی‌تردید مشتری‌یابی، گام اول و ضروری هر فروشنده است. اما ایجاد سرنخ‌های متعدد، توان فروشنده برای تبدیل آن‌ها را محدود می‌کند. گوپالاکریشنا می‌گوید: «مشتری‌یابی صرفاً به‌معنای ارسال تعرفه برای خریداران علاقه‌مند نیست. برای جلب نظر مشتریان احتمالی باید با آن‌ها گفتگو کنید و نیازهایشان را بشناسید. باید اطلاعات کاملی در اختیارشان بگذارید. این زمان می‌برد و در صورت افزایش بی‌رویۀ مشتریان احتمالی، برای نزدیک شدن به آن‌ها زمان کافی نخواهید داشت».
برخی کمپانی‌ها وظیفۀ مشتری‌یابی را تمام‌وکمال به فروشندگان تازه‌کار می‌سپارند و عملیات تبدیل نیز به‌طور کامل به باتجربه‌ها سپرده می‌شود. با اینکه چنین روشی وسوسه‌کننده به نظر می‌رسد، اما مدیران باید از آن اجتناب کنند. در عوض باید بهره‌وری فروشندگان را در هر مرحله از قیف فروش بسنجند و به‌طور مجزا روی هر یک از آن‌ها کار کنند تا متوازن‌ترین تلفیق ممکن از این دو فعالیت را بیاموزند. گوپالاکریشنا می‌گوید: «اگر عده‌ای را فقط برای مشتری‌یابی استخدام کنید، حس ناقص بودن به آن‌ها دست می‌دهد. فروشندگان دوست دارند انتهای قیف را ببینند. اگر در میانه‌های راه متوقف شوند، گمان می‌کنند شیرین‌ترین بخش این مسئولیت را از آن‌ها گرفته‌اید.» اغلب مدیران فروش، مشتری‌یابی را اصلی‌ترین نقطه‌ضعفشان می‌دانند: «همیشه با آن مشکل داریم و تأثیر بدی بر روحیۀ گروه می‌گذارد».
به دنبال فروشندگانی با انگیزه‌های درونی باشید. هرچند هیچ معیار مشخص و ثابتی برای ارزیابی انگیزه‌های درونی افراد وجود ندارد، اما مدیران باید برای شناسایی این انگیزه‌ها تلاش کنند و آن را ملاک استخدام قرار دهند. نتایج تحقیقات نشان می‌دهد انگیزۀ ذاتی، هر دو بازده مشتری‌یابی و تبدیل را افزایش می‌دهد. گوپالاکریشنا استخدام فروشندگانی با سابقۀ موفقیت طولانی‌مدت در مسئولیت‌های مشابه را توصیه می‌کند. احتمالاً دلایل شخصی این افراد برای علاقه به فروشندگی، مهم‌تر از انگیزه‌های بیرونی نظیر پاداش‌ها و پورسانت‌های چشمگیر است. همچنین احتمال تأثیرگذاری انگیزه‌های بیرونی روی آن‌ها بسیار بیشتر از افرادی است که مدام از این شاخه به آن شاخه می‌پرند و شغل عوض می‌کنند. انگیزۀ درونی اهمیت بیشتری برای فروشندگان باتجربه دارد، زیرا فرایند مشتری‌یابی اغلب خسته‌کننده است و این انگیزه با آن مقابله می‌کند.
نظرات شما