بررسی چند پژوهش جالب

آیا رقابت موجب فرونشاندن خلاقیت می‌شود یا آن را برمی‌انگیزاند؟

کار خلاقانه عموماً در محیط‌های رقابتی شکل می‌گیرد. نظیر شرکت‌هایی که بر سر پروژه‌های جدید رقابت می‌کنند یا کارآفرین‌هایی که برای دریافت سرمایه‌های خطرپذیر با یکدیگر می‌جنگند. نظرات متناقضی درباره‌ی تاثیر این رقابت‌ها بر خلاقیت وجود دارند و عده‌ای از محققان، ریسک‌پذیری را از لازمه‌های خلاقیت و عده‌ای دیگر آن را عامل سرکوب انگیزه‌های درونی یا عامل «خفقان» افراد می‌دانند. مطالعه‌ای جدید نشان می‌دهد که رقابت خلاقیت ممتازترین نیروهای سازمان را افزایش می‌دهد، البته تا یک حد معین.

محقق این مطالعه به بررسی 122 مسابقه‌ی طراحی لوگو پرداخت که در یک پلتفرم آنلاین بزرگ برگزار شدند. شرکت‌کنندگان می‌توانستند در طول هر مسابقه، هر تعداد طرح مدنظرشان را ثبت کنند و ضمناً نمرات لحظه‌ای (بین 1 تا 5 ستاره) طرح‌های خود و توزیع کلی نمرات را ببینند. بنابراین به عملکرد خود در هر دور از رقابت و سطح رقبا پی می‌بردند. محقق از الگوریتم‌های مقایسه‌ی تصویر بهره گرفت تا اصالت و نوآوری هر طرح را ارزیابی کند. در رقابت‌های نه‌چندان سفت‌وسخت، شرکت‌کنندگان پس از دریافت نمره‌ی کامل، همان طرح را با مقداری تغییرات جزئی برای دور بعدی ثبت می‌کردند. اما وقتی رقابت‌ها شدت می‌گرفتند، احتمال ثبت طرح‌های خلاقانه‌تر هم افزایش می‌‌یافت، هرچند در صورت افزایش بیش‌ازحد رقابت‌ها، مجدداً میزان خلاقیتشان افت می‌کرد. نقطه‌ی مطلوب – جایی که احتمال ثبت یک طرح اصیل و خلاقانه‌ی دیگر از سوی شرکت‌کنندگان، به بیشترین حد ممکن می‌رسید – زمانی شکل می‌گرفت که ورودی‌ها یک رقیب هم‌تراز داشتند و شانس پیروزی‌شان 50-50 بود.

محقق آزمایش فوق می‌نویسد:

او می‌افزاید که «به‌سختی می‌توان حد مناسب رقابت را تعریف کرد» و مقدار دقیق آن به چارچوب و بستر رقابت بستگی دارد.

درباره‌ی تحقیق: «خلاقیت زیر آتش: اثرات رقابت بر تولید خلاقیت»، نوشته‌ی دنیل پ. گروس، ریویو آف اکونومیکس اند استاتیستیکس، در دست چاپ


دروغ‌های کوچک، تاوان‌های بزرگ

غالباً دروغ‌های کوچک را یک بخش بی‌ضرر یا حتی ضروری از زندگی کاری می‌دانند؛ برای مثال ممکن است یک کارمند برای اینکه همکارش نارحت نشود، نظرش واقعی‌اش در مورد یک اتفاق را نگوید. اما تحقیقی جدید نشان می‌دهد که حتی همین دروغ‌های ظاهراً بی‌اهمیت هم تاوان‌های خودشان را دارند: آن‌ها توانایی گوینده در درک منظور دیگران را تضعیف می‌کنند که همین امر موجب افزایش سوءتفاهم‌ها و تضعیف روابط حرفه‌ای می‌شود.

محققان اقدام به برگزاری هشت مطالعه با حضور بیش از 1500 شرکت‌کننده کردند. در یکی از این مطالعات، 250 زوج به تبادل داستان‌های خودشان در مسیر شغل‌یابی پرداختند و سپس وضعیت احساسی خود و هم‌تیمی‌شان را ارزیابی کردند. به نیمی از شرکت‌کنندگان گفته شد که یک داستان شکار شغل ساختگی بسازند تا هم‌تیمی خود را سرگرم کنند یا حس او نسبت به فرایند شغل‌‌یابی خودش را بهتر کنند، و از سایرین خواسته شد تا تجربه‌ی واقعی خودشان را بگویند. شرکت‌کنندگان گروه اول، توانایی بسیار کمتری در تشخیص احساس هم‌تیمی خود داشتند.
سایر مطالعات این مجموعه که فرصت تقلب را به برخی از سوژه‌ها داده بودند، یک استدلال برای نتیجه‌ی فوق ارائه دادند:

همچنین این رفتار به مرور افزایش می‌یابند. محققان می‌نویسند: «پیوند میان رفتار فریبکارانه و دقت همدلانه، می‌تواند یک چرخه‌ی معیوب بسازد که بر اساس آن، فرد فریبکار بیش‌ازپیش به انزوا خواهد رفت و بدون پشتوانه می‌ماند، بنابراین راحت‌تر از قبل رفتار غیرانسانی و غیرصادقانه‌ی خود را توجیه می‌کند».

درباره‌ی تحقیق: «تاوان‌های تعاملی عدم صداقت: چطور رفتار فریبکارانه، توانایی افراد در زمینه‌ی درک احساسات دیگران را تضعیف می‌کند»، نوشته‌ی جولیا ل. لی و همکاران، ژورنال آف اکسپریمنتال سایکولوجی: جنرال، 2019


کپی‌کاری همچون یک شمشیر دولبه برای توسعه‌دهندگان اپ است

اپ‌های موبایل یک لقمه‌ی حاضر و آماده برای کپی‌کارها هستند، زیرا تولید آن‌ها ارزان است و عموماً قوانین مالکیت معنوی برایشان صدق نمی‌کند؛ در واقع مطالعات نشان می‌دهند که نیمی از اپ‌های موبایل امروزی، کپی از همتایان خود هستند. توسعه‌دهندگان از سیستم‌عامل‌ها خواسته‌اند که اقدامات حفاظتی برای جلوگیری از کپی را انجام دهند، اما فایده‌ی چندانی نداشته است. تحقیق جدید نشان می‌دهد که در برخی نمونه‌ها، نگرانی‌های آن‌ها بی‌پایه و اساس است.

محققان برای درک تاثیر اپ‌های کپی‌ بر نمونه‌های اریجینال، یک تحلیل اقتصادی بر روی بیش از 10 هزار اپ بازی اکشن انجام دادند که طی یک بازه‌ی 5 ساله صورت گرفت. آن‌‏ها از پردازش زبان طبیعی، تحلیل تصویر و سایر تکنیک‌های یادگیری ماشینی برای دسته‌بندی اپ‌ها به دو گروه اریجینال یا تقلیدی بهره گرفتند. دو دسته‌ی اساسی از تقلیدها شناسایی شدند: نمونه‌های غیرفریبنده که به‌راحتی می‌شد تفاوت آن‌ها و همتایان اریجینالشان را تشخیص داد، و نمونه‌های فریبنده که های کپی اریجینال‌ها بودند. فریبنده بودن یک تقلید در کنار نمره‌ی ارزیابی مصرف‌کنندگان، ازجمله عوامل تعیین‌کننده‌ی تاثیر منفی اپ کپی بر فروش نسخه‌ی اصلی آن هستند. محققان می‌نویسند: «اپ‌های کپی می‌توانند دوست یا دشمن همتایان اریجینال خود باشند». به‌ازای هر 10درصد افزایش در تعداد دانلودهای یک کپی غیرفریبنده و باکیفیت، حدود 5 درصد از تعداد دانلودهای اپ اریجینال کاسته می‌شد. اما به‌ازای هر 10درصد افزایش در دانلود تقلیدهای فریبنده‌ی بی‌کیفیت، تعداد دانلودهای نسخه‌ی اریجینال نیز حدود 9درصد بیشتر می‌شد. محققان می‌گویند که کپی‌های مشابه اما بی‌کیفیت، آگاهی مردم نسبت به ارزش‌های نسخه‌ی اصلی را افزایش می‌دهند، بدون اینکه یک رقیب جدی برای آن باشند و اساساً نقش یک تبلیغ رایگان برای نسخه‌ی اریجینال را ایفا می‌کنند.

درباره‌ی تحقیق: «اپ‌های موبایل ارجینال در تقابل با کپی‌ها: یک روش یادگیری ماشینی کپی‌یاب و تحلیل تجربی»، نوشته‌ی کوان وانگ، بیبی لی و پارام ویر سینگ، اینفورمیشن سیستمز ریسرچ، 2018


بهترین گام برای توسعه چیست؟

به باور برخی متخصصان ورود کمپانی‌ها به بازارهای جدید، باید با بیشترین سرعت ممکن باشد؛ در غیر این صورت به‌طرز مفتضحانه‌ای عقب می‌افتند. گروهی دیگر اعتقاد دارند که انتخاب یک گام متعادل‌تر برای رشد، قدرت شرکت‌ها برای مواجهه با پیچیدگی‌ها و چالش‌های مضاعف را بیشتر می‌‌‌کند و سریع‌‌‌تر از قبل به اهداف نهایی‌شان می‌رسند. مطالعه‌ای جدید بر روی کمپانی‌های چندملیتی چینی، نشان می‌دهد که هر دو گروه تا حدودی حق دارند: گام توسعه به موقعیت مکانی بازارهای جدید بستگی دارد.

محققان به بررسی بازده دارایی‌ها و سایر معیارهای مالی در 767 تولیدکننده‌ی چینیِ حاضر در بازار سهام پرداختند که طی سال‌های 2002 تا 2014، اقدام به افتتاح شرکت‌های تابعه در درون منطقه (شرق، جنوب و جنوب شرق آسیا) یا خارج از منطقه و فواصل بسیار دور از آن کردند. آن‌ها متوجه شدند که در هنگام توسعه به کشورهای درون منطقه، تعجیل کمپانی‏‌ها موجب عملکرد بهتر آن‌ها می‌شد. با توجه به هم‌پوشانی چشمگیر دانش در زادگاه کمپانی و کشورهای مجاور، می‌توانستند مزایای مختص شرکت (FSAها) علی‌الخصوص برتری‌های فناوری و بازاریابی خود را به کار بگیرند.

اما در توسعه‌های دوردست‌تر، عکس این قضیه صدق می‌کرد:

همچنین FSAها چندان به کار مناطق دوردست و ناآشنا نمی‌آیند و کمپانی‌هایی که عجله دارند، توان تطبیق سریع منابع مدیریتی برای کنار آمدن با پیچیدگی‌های فزاینده‌ی سازمانشان را نخواهند داشت.

محققان می‌نویسند: «به مدیران توصیه می‌شود که برای انتقال به کشورهای درون منطقه‌ی زادگاهشان عجله کنند. اما باید برای توسعه به کشورهای بیرون از منطقه احتیاط لازم را به خرج دهند، زیرا علی‌الخصوص امکان عدم بهره‌برداری مناسب آن‌ها از منابع فناوری‌شان وجود دارد».

درباره‌ی تحقیق: «جهانی‌سازی پرشتاب کمپانی‌های چندملیتی چینی: نقش آن بر بهبود عملکرد مالی در انتقال‌های درون‌منطقه‌ای، تاثیر مخرب آن در انتقال به مناطق دیگر»، نوشته‌ی هیچان کیم و همکاران، ژورنال اینترنشنال بیزنس استادیز، در دست چاپ


چطور خودشیفتگی بر عملکرد گروه اثر می‌گذارد؟

تحقیق نشان داده است که خودشیفتگی شخص، تاثیر چندان زیادی بر کار خودش ندارد؛ اما آیا بر عملکرد تیم او اثر می‌گذارد؟ مطالعه‌ای جدید این امر را تایید می‌کند.

محققان داده‌های 2460 بازی NBA در فصل 2013-2014 را بررسی کردند. آن‌ها با تحلیل لحن پست‌ها و عکس‌های حساب توییتر بازیکنان، نمره‌ی خودشیفتگی هر شخص را تعیین کردند (عده‌ی نسبتاً اندکی از بازیکنان که فاقد حساب توییتر بودند، نمره‌ی صفر گرفتند). آن‌ها نمرات میانگین تیم‌‌ها، بالاترین نمرات انفرادی و نمره‌ی بازیکن‌ «محوری» هر تیم – پست پوینت گارد که عموماً از ابتدا در زمین حضور دارد – را در نظر گرفتند. سپس به بررسی رابطه‌ی میان این نمرات و میزان هماهنگی تیم‌ها پرداختند که این امر از طریق تعداد پاس‌هایشان سنجیده شد: پاس‌هایی که مستقیماً منجر به گل در جریان بازی می‌شدند.

مثلاً نیویورک نیکس که میانگین نمره‌ی خودشیفتگی آن بالاتر از سایر تیم‌ها بود، نتوانست به مرحله‌ی پلی‌آف برسد، آن‌هم در شرایطی که تحلیلگران ورزشی و بنگاه‌های شرط‌بندی، این تیم را جزء برترین‌ها می‌دانستند؛ از سوی دیگر شارلوت بابکتس با پایین‌ترین میانگین نمره‌ی خودشیفتگی، به رکورد پیروزی و حضور در مرحله‌ی پلی‌آف رسید، آن‌هم درحالی‌که انتظار می‌رفت جزء بازماندگان باشند. و تیم‌هایی که میانگین نمره‌ی خودشیفتگی کل کادر و بازیکنان محوری‌شان پایین‌تر بود، با پیشروی فصل به هماهنگی بهتری رسیدند و آشنایی بیشتری میان بازیکنانشان شکل گرفت، درحالی‌که چنین شرایطی برای تیم‌های دارای میانگین خودشیفتگی بالاتر رقم نخورد.

این یافته‌ها به کار مدیرانی می‌آیند که انواع و اقسام تیم‌ها را تحت نظارت دارند. محققان می‌نویسند: «سازمان‌ها باید در هنگام گردآوری تیم‌ها، عامل خودشیفتگی را در نظر بگیرند و با نظارت پیشاپیش بر ترکیب خودشیفتگی اعضا، مانع شکل‌گیری مشکلات پیش از بروز آن‌ها شوند. علی‌الخصوص توصیه می‌کنیم که کمپانی‌ها، خودشیفته‌ترین اعضا را به کلیدی‌ترین مسئولیت‌های خود نگمارند».

درباره‌ی تحقیق: «بررسی “منیت” در تیم: یک مطالعه‌ی طولی درباره‌ی تاثیر ترکیب خودشیفتگی گروه بر نتایج تیم‌های NBA»، نوشته‌ی امیلی گریجالوا و همکاران، ژورنال آکادمی آف منجمنت، 2020

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *