آیندۀ دورکاری
بهترین رویه‌های دورکاری برای سازمان‌های کاملاً دورکار
حتی پیش از سال 2020 هم سازمان‌های دانش‌بنیان سیاست‌های دورکاری را در پیش گرفته بودند. فناوری‌های ارتباطی آن‌قدر پیشرفت کرده است که کارکنان دائماً از خودشان می‌پرسند: «آیا واقعاً لزومی دارد در دفاتر سازمان کارمان را انجام دهیم؟» قرنطینه‌های دوران پاندمی، به ما در یافتن پاسخ این سوال کمک کرد. یاد گرفتیم که بیشتر اوقات لزومی ندارد در یک مکان مشترک جمع شویم و کارمان را انجام دهیم. کارکنان سازمان می‌توانند از هرجایی، وظایف خود را به‌درستی انجام دهند. بنابراین هم‌اکنون با پرسش‌های جدیدی مواجه میشویم: آیا دورکاری تمام یا بخش عمده‌ای از نیروهای کار، آیندۀ سازمان‌های دانش‌بنیان خواهد بود؟ آیا سیاست‌های دورکاری (WFA) ادامه خواهند یافت؟
تردیدی نیست که این مدل مزایای زیادی برای کمپانیها و کارکنانشان دارد. سازمان‌ها می‌توانند هزینۀ اجارۀ دفتر را کم یا حذف کرده، استعدادهای بین‌المللی را استخدام کنند و کمتر از گذشته با مشکلات مهاجرت کلنجار بروند. علاوه بر این همان‌طور که تحقیقات نشان میدهد، مزایای احتمالی این روش بر بهرهوری سازمان نیز مشاهده می‌شود. انعطاف‌پذیری جغرافیایی کارکنان افزایش می‌یابد (در محل دلخواهشان زندگی میکنند)، هزینه‌های رفت‌وآمدشان حذف می‌شود و از تعادل بیشتر زندگی شخصی و کاری خود می‌گویند؛ اما دغدغه‌هایی مبنی بر تاثیر منفی دورکاری در این حوزه‌ها وجود دارد: برقراری ارتباط، همفکری و حل مسئله، اشتراک‌گذاری دانش، معاشرت، رفاقت و منتورینگ، ارزیابی و مقایسۀ عملکرد و امنیت داده‌ها.
خلاصۀ ایده
گذار
قرنطینه‌های کووید-19 ثابت کردند که دورکاری نه‌تنها ممکن است؛ بلکه به کار در دفتر سازمان نیز ترجیح داده می‌شود؛ اما آیا می‌توان این را نشانه‌ای از گذار بلندمدت سازمان‌ها به سمت دورکاری دانست؟
مزایا و چالش‌ها
مطالعات نشان می‌دهند که انجام وظایف کاری از خانه، مزیت‌های زیادی برای افراد و سازمان‌ها دارد. بارزترین نمونۀ آن افزایش بهرهوری و تعلق‌خاطر کارکنان است؛ اما وقتی تمام کارکنان یا بیشتر آنها دورکاری کنند، مشکلاتی در زمینۀ برقراری ارتباط با یکدیگر، اشتراک‌گذاری دانش، معاشرت، ارزیابی عملکرد، امنیت داده‌ها و … به وجود می‌آید.
تحقیق
ازآنجایی‌که کمپانی‌های زیادی سیاست‌های دورکاری را در پیش گرفته‌اند، الگوها و رویه‌های دورکاری نیز رو به گسترش هستند. تجربیات گیت‌لب، خدمات مشاوره تاتا، زاپیر و… نشان میدهد که چطور می‌توان بر ریسک‌های این سیاست کاری غلبه کرد.
به‌منظور درک راهکارهای پیش روی رهبران برای استفاده از مزایای دورکاری در کنار غلبه بر چالش‌ها و اجتناب از عواقب منفی آن، به مطالعۀ چندین کمپانی پرداختم که مدل‌های دورکاری تمام پرسنل یا بخش عمدۀ آنها را در پیش گرفتند؛ کمپانی‌هایی مانند ادارۀ ثبت اختراع و نشان تجاری ایالات متحده (UPSTO)، تولسا ریموت، کمپانی خدمات مشاوره تاتا، گیت‌لب، زاپیر و ماب‌اسکواد.
بحران کووید-19 موجب شد مدیران سازمان‌ها ایدۀ دورکاری را برای کل یا حداقل بخشی از پرسنل سازمان بپذیرند. علاوه بر کمپانی خدمات مشاوره تاتا، کمپانی‌های دیگری ازجمله توییتر، فیس‌بوک، شاپیفای، زیمنس و بانک مرکزی هند هم اعلام کرده‌اند که حتی پس از تولید واکسن، روند دورکاری را ادامه می‌دهند. بِرَک یکی دیگر از کمپانی‌های مورد مطالعه من و از بزرگ‌ترین سازمان‌های مردم‌نهاد دنیاست که دفتر مرکزی آن در بنگلادش قرار دارد. آنها امسال مجبور به دورکاری شده‌اند و در حال تصمیم‌گیری برای تداوم به‌کارگیری مدل دورکاری هستند. اگر سازمان شما در حال ارزیابی، گذار به سمت دورکاری یا اجرای این طرح است، این مقاله شما را دراین‌باره راهنمایی خواهد کرد.
تاریخچۀ دورکاری
گذار از مدل کاری سنتی (کار در دفتر سازمان) به سمت دورکاری با اتخاذ سیاست‌های کار از خانه (WFH) در دهۀ 70 آغاز شد، زمانی که به‌دلیل تحریم نفتی اوپک در سال 1973 و افزایش قیمت بنزین، هزینۀ رفت‌وآمد به‌طرز سرسام‌آوری افزایش یافته بود. در آن دوره کارکنان می‌توانستند به‌جای انجام وظایف شغلی در دفتر کار سازمان، کارشان را در خانه، کافی‌شاپ یا کتابخانه‌های عمومی انجام دهند. البته انتظار می‌رفت حتی کارکنان کاملاً دورکار هم گاهی به دفتر سازمان سر بزنند. همچنین برنامه‌ریزی زمان‌های کاری هم عموماً دست خود کارکنان بود و می‌توانستند فرزندانشان را از مدرسه به خانه بیاورند، به کارهای شخصی‌شان برسند یا ورزش کنند و به‌هیچ‌عنوان بازخواست نشوند. این کاهش رفت‌وآمد به محل کار، باعث صرفه‌جویی در زمان گردید و درنتیجه تعداد مرخصی‌های استعلاجی‌شان هم کمتر شد.
با پیشرفت‌های الکترونیکی چون اینترنت پرسرعت، ایمیل، لپ‌تاپ، گوشی موبایل، رایانش ابری و تماس تلفنی تصویری، شاهد افزایش دورکاری‌ها در دهۀ 2000 بودیم. طبق گفته‌های دو محقق به نام‌های راوی گاجندران و دیوید هریسون در مقالۀ سال 2007، تصویب مقرراتی نظیر «قانون آمریکایی‌های دارای معلولیت 1990» و فرمان «کمیسیون فرصت‌های شغلی برابر آمریکا» و لزوم تبعیت از آنها موجب تسریع این رویه شد.
ظاهراً میلنیال‌ها از ایدۀ WFA استقبال میکنند که اجازۀ «خانه‌به‌دوشی دیجیتال» را به آنها میدهد و می‌توانند در عین اشتغال، به کل دنیا سفر کنند.
تحقیقات به‌روشنی تاثیر این روش کاری را بر عملکرد افراد نشان میدهد. مطالعۀ نیکولاس بلوم و همکاران در سال 2015 نشان داد پس از استفادۀ کارکنان از سیاست‌های دورکاری، بهرهوری آنها تا 13 درصد افزایش یافت. 9 ماه بعد به همان کارکنان حق انتخاب میان کارکردن از خانه و بازگشت به دفتر دادند و آن‌هایی که گزینۀ اول را انتخاب کردند، پیشرفت‌های بیشتری داشتند. بهرهوری این افراد نسبت به دورۀ پیش از شروع آزمایش تا 22 درصد افزایش داشت. بنابراین کارکنان باید وظایف شغلی‌شان را در جایی انجام دهند (خانه یا دفتر) که بیشترین تناسب را با روحیاتشان دارد.
طی سالیان اخیر کمپانی‌های بیشتری به کارکنانشان اجازۀ دورکاری دادند. پیش از آغاز پاندمی، چند کمپانی معروف ازجمله یاهو و آی‌بی‌ام به روال کار سنتی بازگشتند و با هدف همکاری کارآمدتر، کارکنان را ملزم به حضور در دفاتر کاری کردند؛ اما سایر سازمان‌های مورد مطالعۀ ما افزایش انعطاف‌پذیری جغرافیایی را انتخاب کردند و حداقل به برخی از کارکنان جدید و قدیمی خود اجازه دادند آزادانه وظایفشان را از مکان دلخواهشان انجام دهند. کمپانی UPSTO نمونۀ برجستۀ این موضوع است. مدیران این کمپانی از سال 2012 یک برنامۀ WFA اجرا کردند. این طرح یک مرتبه بالاتر از برنامۀ دورکاری سازمان در آن دوره بود. طرح WFH کارکنان را ملزم می‌کرد تا حداقل یک روز در هفته در دفتر مرکزی کمپانی حاضر شوند؛ اما طرح WFA کارکنان را ملزم می‌کرد که پس از روند کاری WFH، دو سال در دفتر مرکزی سازمان حاضر شوند؛ سپس اجازه داشتند در هر نقطه‌ای از کشور آمریکا زندگی کنند، البته به‌شرطی‌که هزینۀ مسافرت‌های دوره‌ای به دفتر مرکزی سازمان را خودشان بپردازند (مجموع مدت‌زمان حضور الزامی در دفتر مرکزی سازمان، کمتر از 12 روز در سال بود). بازرس‌های حق اختراع که در این طرح شرکت کردند، بنا به دلایلی همچون نزدیکی به خانواده، آب‌وهوای بهتر یا هزینۀ زندگی کمتر، امکان زندگی در همه جای ایالات متحده را داشتند.
اکثر کمپانی‌هایی که امکان WFH یا WFA را ارائه می‌دهند، تعدادی کارمند ثابت در یک یا چند دفتر خود دارند؛ در کمپانی UPSTO این کارکنان شامل کارآموزها و مدیران می‌شوند. به‌عبارت‌دیگر این کمپانیها از ترکیب دورکاری و نیروهای متمرکز استفاده میکنند؛ اما پیشبرد امور به شیوۀ کاملاً دورکاری در دوران بحران کرونا، باعث شده برخی از این سازمان‌ها با یک نگرش استراتژیک به‌سمت روند اغلب دورکار بروند، به‌گونه‌ای که کمتر از نصف کارکنانشان در دفاتر فیزیکی حضور داشته باشند. برای مثال کمپانی خدمات مشاوره تاتا که حدود 418 هزار نیروی آن در دفاتر سازمان یا سایر شعب کمپانی در سراسر دنیا حضور داشتند، تصمیم گرفته است از مدل 25/25 بهره بگیرد: کارکنان صرفاً 25درصد از ساعات کاری خود را در دفتر می‌گذرانند و هیچوقت، بیش از 25درصد از نیروهای کمپانی در یک دفتر حضور نخواهند داشت. کمپانی تاتا قصد دارد طی 5 سال این برنامه را پیاده کند.
حتی پیش از بحران هم کمپانی‌های محدودی این الگو را یک گام جلوتر بردند و ضمن حذف تمامی دفاتر، همۀ افراد از رده‌پایین‌ترین دستیارها تا مدیرعامل سازمان را دورکار کردند. گیت‌لب همین مدل را در مقیاس بزرگ اجرا می‌کند: نیروهای دورکار این کمپانی در حوزه‌های فروش، مهندسی، بازاریابی، مدیریت پرسنل و مدیریت اجرایی، در بیش از 60 کشور دنیا پراکنده شده‌اند.
مزایای دورکاری
من پنج سال گذشته را صرف مطالعۀ روش‌ها و الگوهای بهرهوری کمپانی‌های WFA کرده‌ام. این طرح مزایای بسیاری برای کارکنان، کمپانیها و جامعه دارد. خلاصۀ آن را در ادامه بیان می‌کنم:
برای کارکنان
مزایای بسیار زیاد این طرح‌ها برای کارکنان، یکی از برجسته‌ترین یافته‌های ماست. خیلی از کارکنان گفتند آزادی انتخاب محل زندگی در هر نقطۀ دنیا مزیت بسیار مهمی برای آن‌هاست. اگر زوجین هردو شاغل باشند، دیگر لزومی ندارد که به دنبال یافتن شغل در یک کشور یا منطقه باشند. یکی از کارکنان کمپانی UPSTO به من گفت: «من همسر فردی نظامی هستم، شغل همسرم باعث می‌شود مدام محل زندگی‌مان را تغییر دهیم. این موضوع مشکلات بسیاری برایمان ایجاد می‌کند و نمی‌توانم حرفۀ دلخواهم را داشته باشم؛ اما WFA کارآمدترین برنامۀ دورکاری است که تابه‌حال دیده‌ام. این برنامه اجازه میدهد تا علاوه بر امکان همراه شدن با همسرم در هریک از ایالت‌های آمریکا، آرزوها و اهداف خودم را برای کمک به کشور و جامعه دنبال کنم».
برخی از کیفیت بهتر زندگی‌شان با این برنامه می‌گویند. یکی از کارکنان USPTO گفت: «با برنامۀ کاری WFA فرزندانم هرروز پدربزرگ و مادربزرگشان را می‌بینند و با بچه‌های فامیل بازی میکنند. نزدیکی بیشتر به خانواده باعث شده حس رضایت و خوشحالی بیشتری داشته باشم.» برخی دیگر هم به این مزایا اشاره کردند: دسترسی بهتر به خدمات بهداشت و درمان برای فرزندان، همراهی با شریک زندگی، لذت بردن از آب‌وهوای مطبوع‌تر، مناظر زیباتر و امکان تفریح بیشتر. میلنیال‌ها بیشتر از سایر افراد از ایدۀ WFA استقبال میکنند؛ زیرا اجازۀ «خانه‌به‌دوشی دیجیتال» را به آنها میدهد و می‌توانند در عین اشتغال، به همه جای دنیا سفر کنند. پیش از محدودیت‌های پاندمی، هدف برخی کمپانیها نظیر ریموت ییر تسهیل این سبک زندگی بود و کشورهایی نظیر استونی و باربادوس هم ویزای کاری جدیدی برای کارکنان این‌چنینی تعریف کردند. یکی از کارشناسان حق اختراع کمپانی گفت: «پیوستن به طرح WFA، نتایج بسیار خوبی در زمینۀ تعادل زندگی شخصی و کاری دارد. در منطقۀ مورد علاقه‌ام زندگی می‌کنم و زمان بیشتری برای استراحت دارم».
هزینۀ زندگی هم عامل دیگری است. به گفتۀ یکی از کارشناسان USPTO، ازآنجایی‌که حقوق کارکنان بر اساس منطقۀ زندگی آنها تعیین نمی‌شود، «می‌توانستم با حدود یک‌چهارم قیمت ویرجینیای شمالی، یک خانۀ بزرگ در محل سکونت جدیدم بخرم». برخی مناطق نظیر ایالت ورمانت و شهر تولسا در اوکلاهاما (محل دفتر مرکزی تولسا ریموت)، تلاش بسیاری برای جذب دورکارها و کاهش هزینه‌ها انجام داده‌اند. میانگین اجارۀ یک آپارتمان دوخوابه در سان‌فرانسیسکو 4128 دلار است؛ درحالی‌که می‌توانید با پرداخت فقط 675 دلار، مشابه همین خانه را در تولسا اجاره کنید.
ضمناً WFA به متخصصان کمک می‌کند تا با مشکلات مهاجرت و سایر محدودیت‌های دستیابی به مشاغل خوب مواجه نشوند. اخیراً به همراه چند تن از همکارانم کمپانی ماب‌اسکواد را مطالعه کردیم. این کمپانی که دفاتر کار آن در شهرهای هالیفاکس، کالگری و … قرار دارد به متخصصان مستعد اجازه میدهد تا سیستم سخت‌‌گیرانۀ گرین کارت و ویزای آمریکا را دور بزنند و در عوض، مجوز کار فوری «برنامۀ مهاجرت استعدادهای جهانی» کانادا را دریافت کنند. بنابراین این متخصصان می‌توانند با زندگی و پرداخت مالیات در کشور کانادا، همچنان به کمپانیها و مشتریان آمریکایی و سایر کشورها خدمات ارائه دهند.
یکی از مهندسانی که با او مصاحبه کردیم، در 12 سالگی و پس از گرفتن مدرک دیپلم به آمریکا مهاجرت کرد. در 16 سالگی وارد یکی از دانشگاه‌های آمریکا شد و پس از سه سال توانست مدرک ریاضی، فیزیک و علوم کامپیوتر را دریافت کند. در 19 سالگی از طریق برنامۀ آموزش عملی اختیاری (OPT) در یک کمپانی فناوری پزشکی استخدام شد؛ اما نتوانست ویزای H-1B بگیرد و دیپورت شد. سپس ماب‌اسکواد او را به شهر کالگری کانادا منتقل کرد تا همچنان زیر نظر همان کارفرما کار کند.
برخی از کارمندان زن کمپانی بِرَک نیز در طول مصاحبه‌شان از تابوی مسافرت خانم‌ها به مکان‌های دور و کارهای خانه گفتند. موضوعی که مانع پیشرفت شغلی آنها می‌شود و اینکه اجرای WFA خیلی به آنها کمک کرده است. یکی از آنها گفت: «قبلاً باید صبح زود بیدار می‌شدم و سه وعده غذای خانوادۀ پرجمعیتمان را همان صبح آماده می‌کردم؛ اما دورکاری اجازه داده که این کارها را در ساعات مختلف روز انجام دهم، ساعات خوابم بیشتر شده و البته بهرهوری من نیز افزایش یافته است».
برای سازمان‌ها
تحقیق من مزایای برنامه‌های WFA را برای سازمان‌ها نیز نشان داده است. برای مثال دورکاری تعلق خاطر نیروی کار را افزایش میدهد؛ موضوعی که شاخص موفقیت کمپانی‌هاست. در سال 2013 و یک سال پس از آغاز برنامۀ WFA در کمپانی USPTO، این کمپانی در نظرسنجی «بهترین محیط‌های کاری دنیا» در جایگاه نخست قرار گرفت.
نه‌تنها کارکنان از این طرح دورکاری راضی‌تر هستند، بلکه بهرهوری بیشتری هم دارند. وقتی به همراه سیروس فروغی و باربارا لارسون به ارزیابی تغییر روند کاری کمپانی USPTO از WFH به WFA در مقاطع زمانی متفاوت پرداختیم شاهد تاثیر 4.4درصدی WFA بر افزایش بهرهوری افراد بودیم. این ویژگی از طریق تعداد اختراع‌های ارزیابی‌شدۀ آنها در هر ماه سنجیده شد. ضمناً این تغییر موجب افزایش تلاش بازرس‌ها شد. البته باید تحقیقات بیشتری صورت گیرد تا تاثیرات مشابه WFA روی سایر وظایف در ساختارهای تیمی و سازمانی گوناگون نیز سنجیده شود.
سازمان‌های دورکار می‌توانند جلوی فرار نخبگان از بازارهای نوظهور، شهرهای کوچک و مناطق روستایی را بگیرند
برخی مزایای WFA کاملاً روشن و آشکار هستند؛ برای مثال تعداد نیروهای کمتر در دفاتر، به معنای کاهش فضای موردنیاز و در پی آن کاهش هزینۀ اجاره‌بهاست. طبق برآوردهای USPTO در سال 2015، دورکاری موجب صرفه‌جویی 38.2 میلیون دلاری در هزینه‌های این کمپانی شده بود. ضمناً برنامۀ WFA منبع استعدادهای بالقوۀ سازمان را به‌طرز قابل‌توجهی گسترش میدهد و افرادی که دور از دفتر کمپانی زندگی میکنند هم می‌توانند برای آن کار کنند. این اصلی‌ترین دلیل کمپانی مشاوره تاتا برای به‌کارگیری طرح «فراهم‌سازی فضاهای کاری بدون مرز» بود: آنها می‌خواستند مطمئن شوند که تک‌تک پروژه‌های آنها متشکل از کارکنان با مهارت‌های مناسب باشند و محل سکونت آنها هیچ محدودیتی ایجاد نکند. مدیرعامل سازمان راجش گوپیناتان ، این مدل را «استعداد در فضای ابری» می‌نامد، درحالی‌که یکی دیگر از مدیران ارشد سازمان از تاثیر احتمالی این روش بر دستیابی به بازارهای کاری بکر نظیر اروپای شرقی می‌گوید. کشورهایی که تحلیلگرهای مالی و دانشمندان دادۀ ماهری دارند.
درنهایت WFA نرخ ریزش نیرو را کاهش میدهد. برخی کارکنان USPTO علاقۀ زیادی به زادگاه خود داشتند و البته از محدودیت فرصت‌های شغلی آنجا آگاه بودند؛ بنابراین انگیزۀ خاصی برای سخت‌کوشی و تعهد بیشتر به «ادارۀ حق اختراع» داشتند. رهبران گیت‌لب هم کاهش ریزش نیروی کار را یکی از مزایای مدل کاملاً دورکار کمپانی می‌دانند. به باور آنها، مزیت‌های این مدل ازجمله افزایش بهرهوری و کاهش هزینۀ املاک، به معنای صرفه‌جویی سالانه 18 هزار دلار به‌ازای هر نیروی کار بود.
برای جامعه
سازمان‌های WFA می‌توانند جلوی روند فرار نخبگان از بازارهای نوظهور، شهرهای کوچک و مناطق روستایی را بگیرند. یکی از دلایل تاسیس تولسا ریموت نیز همین بود. این کمپانی تلاش کرد تازه‌واردهای متنوع، پرتلاش و فعال و شهروندان دغدغه‌مند را به این شهر جذب کند. شهری که هنوز در حال التیام از زخم شورش‌های نژادی یک قرن پیش بود. کمپانی تولسا با ارائۀ یک پیشنهاد 10 هزار دلاری برای مهاجرت به تولسا در حدفاصل سال‌های 2019 و 2020، بیش از 10 هزار متقاضی استخدام کرد. اوبام اوکابام ، مدیر بازاریابی، یکی از همین کارکنان استخدام‌شده بود. او در ساعات غیرکاری، مربی‌گری تیم مناظرۀ یک دبیرستان محلی را برعهده داشت. تازه‌واردهای مستعد با ملیت‌های متفاوت، تنوع فرهنگی این شهر را افزایش دادند. به همین ترتیب گذار سازمان‌های USPTO و خدمات مشاوره تاتا هم باعث شد خیلی از افراد به زادگاهشان بازگردند.
دورکاری مزایای زیست‌محیطی نیز دارد.
USPTO برآورد می‌کند که کارکنان دورکار کمپانی در سال 2015، 84 میلیون مایل مسافت کمتری نسبت به زمان حضورشان در دفاتر سازمان طی کردند. این کار میزان کاهش آلاینده‌های کربنی را به بیش از 44 هزار تن می‌رساند.
برطرف کردن دغدغه‌ها
دفتر کار، با اتاق‌های جلسه و محل‌های استراحت و فرصت‌های برقراری ارتباطات رسمی و غیررسمی، یکی از قدیمی‌ترین سبک‌های کاری افراد است و به‌سختی می‌توان به نبود آن فکر کرد. به همین دلیل ایجاد سازمان‌های کاملاً دورکار و موفق، مشکلات زیادی دارد؛ اما تجربۀ دورکاری کامل در دوران کووید-19 به بسیاری از سازمان‌های دانش‌بنیان و کارکنانشان نشان داد که با صرف زمان و توجه، می‌توان این دغدغه‌ها را برطرف کرد. طی مطالعاتم روی کمپانیها، ظهور بهترین الگوها را مشاهده کردم.
برقراری ارتباط، همفکری و حل مسئله.
وقتی کارکنان در مناطق جغرافیایی متعدد پراکنده باشند، برقراری ارتباطات هم‌زمان نیز دشوارتر خواهد شد. ابزارهایی مانند زوم، اسکایپ، مایکروسافت تیمز و گوگل هنگ‌آوتس به شاغلان در یک منطقۀ زمانی مشابه کمک میکنند، اما نه برای افرادی که هرکدام در نقاط مختلف کرۀ زمین کار میکنند. طی تحقیقم به همراه یاسمینا شووین و تامی پن فنگ ، متوجه شدم که وقتی تغییر ساعت‌های تابستانی و زمستانی موجب کاهش یک یا دوساعته در هم‌پوشانی ساعت کاری (BHO) میان دفاتر یک کمپانی بین‌المللی بسیار بزرگ شد، کاهشی 9.2 درصدی در میزان ارتباطات افراد بهویژه میان کارگران بخش تولید آنها رخ داد. وقتی BHO بیشتر بود، تماس و ارتباط پرسنل تحقیق‌وتوسعه با یکدیگر نیز افزایش می‌یافت. نادیا واتالیدیس از «گروه عملیات افراد» گیت‌لب می‌گوید که وقتی اعضای گروه در نیمکرۀ جنوبی کرۀ زمین زندگی میکنند، عملاً نمی‌توان یک زمان مشترک برای برقراری تماس گروهی هفتگی پیدا کرد.
کارکنان می‌توانند سوالات و نظرات خود را در این ابزارها بنویسند و اطمینان داشته باشند که سایر اعضای تیم در مناطق زمانی بسیار دور، در اولین فرصت به آنها پاسخ خواهند داد. یکی از مزایای این رویکرد، تمایل بیشتر افراد به اشتراک‌گذاری ایده‌ها، برنامه‌ها و اسناد اولیه و همچنین افزایش پذیرش بازخوردهای زودهنگام است؛ جلسات رسمی که تمامی اعضای تیم به‌طور هم‌زمان در آنها حضور دارند، افراد را وادار می‌کند ارائه‌های بی‌عیب‌ونقص‌تری داشته باشند. رهبران کمپانی گیت‌لب می‌گویند وقتی کارکنان به فرهنگ ایمیل، تماس تلفنی و جلسه عادت کرده‌اند، احتمالاً کار دشواری برای تغییر عادات قدیمی خود داشته باشند؛ اما می‌توان با آموزش در فرایند آنبوردینگ (آشنایی کارمند جدید با محیط و شرایط کار) و مقاطع آتی، این مشکل را برطرف کرد.
زاپیر برنامه‌ای به نام زپ پل دارد که هر نیروی جدید را با یک همکار باتجربه جفت می‌کند. این نیروی باتجربه حداقل یک تماس مقدماتی از طریق زوم برقرار می‌کند و طی ماه اول، دائماً پیشرفت فرد را زیر نظر می‌گیرد. برای همفکری هم‌زمان نیز از تماس‌های ویدئویی و وایت‌بردهای آنلاین بهره می‌گیرد و البته مشوق کارکنان برای به‌کارگیری ابزارهای حل مسئلۀ غیرهمزمان و کانال‌های اسلک است.
اشتراک‌گذاری دانش
این یکی دیگر از مشکلات سازمان‌هایی است که کل یا بخش عمدۀ نیروهایشان دورکاری میکنند. همکارانی که در سراسر دنیا پراکنده‌اند، نمی‌توانند به‌راحتی سوالاتشان را از یکدیگر بپرسند یا کمک بخواهند. تحقیق رابین کووان و همکارانش این فرضیه را مطرح می‌کند که عمدۀ تجربه و دانش محیط‌های کار، مدوّن نشده است (حتی وقتی امکانش وجود دارد) و «درون ذهن افراد» جای دارد. این مشکل بسیاری از سازمان‌هاست، اما بیشتر برای سازمان‌هایی روی میدهد که مدل WFA را پذیرفته‌اند.
کمپانی‌های تحت مطالعه ما با استفاده از اسناد شفاف و سهل‌الوصول، این مشکل را از بین برده‌اند. همۀ اعضای تیم گیت‌لب به یک «دفترچه راهنمای کار» دسترسی دارند که برخی آن را «مخزن مرکزی شیوۀ مدیریت کمپانی» می‌نامند. هم‌اکنون این دفترچه بیش از 5 هزار صفحۀ قابل جستجو دارد. تمامی کارکنان تشویق می‌شوند تا اطلاعاتشان را به این دفترچه بیفزایند و نحوۀ افزودن یک عنوان جدید، ویرایش عناوین کنونی، قرار دادن ویدئو و… به آنها آموخته می‌شود. قبل از آغاز جلسه، هماهنگ‌کننده‌ها دستور کار آن را منتشر میکنند که به بخش‌های مربوطه لینک میدهد؛ بدین ترتیب تازه‌واردها می‌توانند ضمن مطالعۀ اطلاعات پیش‌زمینه، سوالاتشان را بپرسند. پس از پایان جلسه نیز فیلم آن در کانال یوتیوب گیت‌لب پست می‌شود، دستور کار ویرایش خواهد شد و دفترچه راهنما هم بهروز می‌شود تا تک‌تک تصمیمات اتخاذشده را منعکس کند.
شاید کارکنان این سندسازی‌های بیش‌ازحد را «سربار» بدانند و دربارۀ لزوم این میزان از شفافیت تردید داشته باشند، درحالی‌که از ضروریات رشد یک سازمان WFA است. من و تورستن گروسین اشاره کردیم که مدیران ارشد باید با تدوین دانش و اشتراک‌گذاری آزادانۀ اطلاعات در کنار توجیه لزوم این بده‌بستان‌ها برای افزایش انعطاف‌پذیری جغرافیایی، الگوی دیگران باشند.
یک ایدۀ دیگر تهیۀ رونوشت و بارگذاری اسلایدها در یک فضای عمومی و ضبط سمینارها، ارائه‌ها و جلسات است تا یک منبع از محتواهای این‌چنینی ساخته شود و افراد بتوانند هر وقت بخواهند به آنها مراجعه کنند. آکادمی مدیریت برای جلسۀ سالانۀ 2020 که به‌دلیل پاندمی به‌صورت مجازی برگزار شد، 1120 نشست از پیش ضبط‌شده آماده کرد. با این کار دانش‌پژوهان بازارهای نوظهور نیز توانستند از این همایش استفاده کنند. همایشی که عموماً به همان آمریکای شمالی محدود می‌شد.
معاشرت، رفاقت و منتورینگ
یکی دیگر از نگرانی‌های مدیران و کارکنان، احتمال انزوای اجتماعی و حرفه‌ای افراد و دوری آنها از همکاران و کمپانی است، بهویژه در سازمان‌هایی که برخی افراد در یک دفتر مشترک حاضر می‌شوند و برخی دیگر دورکاری میکنند. تحقیق سسیلی د. کوپر و نانسی ب. کرلند ، از احساس عمومی دورکارها می‌گوید که نمی‌توانند اطلاعات عمومی رایج در دفاتر فیزیکی را دریافت کنند. بدون بازرسی‌های رودررو، ممکن است مدیران نشانه‌های فرسودگی یا ناتوانی تیم را نبینند. حتی با وجود ویدئوکنفرانس که افراد می‌توانند زبان بدن و حالت چهرۀ دیگران را ببینند، همچنان دغدغۀ کاهش احتمال دوستی صمیمی میان همکاران مجازی وجود دارد، زیرا میزان تعامل‌های رودرروی آنها کاهش یافته است. به گفتۀ پریانکا شارما ، یکی از کارشناسان فنی گیت‌لب، «ابتدا اندیشۀ فعالیت مجازی در این سازمان هم مضطربم می‌کرد، چون در دفاتر کار قبلی فردی بسیار اجتماعی بودم. فکر می‌کردم که در خانه تنها خواهم ماند و با کسی معاشرت نخواهم داشت.» هودا الیازگی ، مدیر بازاریابی گروه تولسا ریموت، از احساسات مشابه خود گفته است: «دورکاری ممکن است بسیار منزویکننده باشد، بهویژه برای افرادی که درون‌گرا هستند. تقریباً تک‌تک معاشرت‌های شما با دیگران با یک هدف خاص صورت می‌گیرند و مجبورید که دائماً آنلاین باشید، حتی وقتی می‌خواهید استراحت کنید. این خسته‌کننده است».
طی تحقیقاتم سیاست‌های زیادی را دیده‌ام که به دنبال برطرف کردن این دغدغه‌ها و ایجاد فرصت‌های معاشرت اجتماعی بوده‌اند. خیلی از سازمان‌های WFA برای شبیه‌سازی گفت‌وگوهای آب‌سردکنی در دنیای مجازی و «تعامل‌های تصادفی برنامه‌ریزی‌شده» به فناوری تکیه میکنند، برای مثال یک گروه چت آنلاین مخصوص گفت‌وگوهای دوستانه بین کارکنان می‌سازند. برخی از ابزارهای هوش مصنوعی و واقعیت مجازی برای برقراری گفت‌وگوهای هفتگی میان همکاران دورکار بهره می‌گیرند. برای مثال سایک اینسایتس از دادههای مرتبط با سبک ارتباطی افراد و هوش مصنوعی بهره می‌گیرد تا بستر رفاقت کارکنان از طریق اسلک را فراهم کند؛ شرکت خدمات مهندسی و مشاوره eXp، سازمانی کاملاً دورکار که هم‌اکنون روی آن مطالعه می‌کنم نیز از یک پلتفرم واقعیت مجازی به نام VirBELA بهره می‌گیرد. کارکنان در این پلتفرم به‌عنوان آواتار وارد سیستم می‌شوند و در یک محیط مجازی با افرادی از سراسر جهان همکاری میکنند.
سید سیجبراندیج، مدیرعامل گیت‌لب و از هم‌بنیان‌گذارهای آن، اشاره کرد: «پیکسار سرویس‌های بهداشتی را در مرکز ساختمان این کمپانی طراحی کرد تا کارکنان به‌طور تصادفی با یکدیگر برخورد کنند و گپ‌وگفتی بین آنها شکل بگیرد؛ اما چرا دست به دامان تصادف شویم؟ چرا همین بستر را یک پله ارتقا ندهیم و با برنامه‌ریزی قبلی این ارتباطات غیررسمی را برقرار نکنیم؟» معاشرت‌هایی که عموماً شامل مدیران عالی و ارشد سازمان می‌شوند. وقتی در مورد آن با کریستینا والاس، همکارم در دانشکدۀ کسب‌وکار هاروارد صحبت کردم، یک اسم جالب برایشان انتخاب کرد: «برخوردهای اجتماعی» و کمپانیها باید عامل شکل‌گیری برخوردهای این‌چنینی باشند: تحقیقی که آغاز آن به ام‌آی‌تی و مطالعۀ توماس آلن در دهۀ 70 برمی‌گردد، نشان میدهد که اگر یک دیوار، سقف یا ساختمان میان کارکنان حاضر در «دفتر سازمان» قرار دهید، احتمال تعامل‌های تصادفی آنها کاهش خواهد یافت.
کمپانی‌های کاملاً دورکار، باید تلاش کنند تا امنیت دادههای کارکنان، شرکت و مشتریان را تامین کنند. برخی از آنها از تحلیل‌های پیش‌بینی کننده، مصورسازی داده و بینایی کامپیوتری بهره می‌گیرند.
وقتی بحث تعامل افراد در سلسله‌مراتب مختلف سازمان پیش می‌آید، تحقیق من دو مشکل را نشان میدهد. من و همکارانم دریافتیم رهبران ارشد شرکت‌های بین‌المللی، عموماً به‌قدری پرمشغله هستند که نمی‌توانند برای تک‌تک کارکنان مجازی جلسه منتورینگ مجزا بگذارند. بنابراین یک فرایند پرسش‌وپاسخ ساختیم. کارکنان می‌توانستند از طریق نظرسنجی سوالات خود را مطرح کنند و رهبران هم به‌صورت غیرهمزمان به آنها پاسخ می‌دادند. مدیران ارشد یک شرکت بین‌المللی دیگر اشاره کردند که جلوی دوربین راحت نیستند. درحالی‌که دورکارهای جوان «کل عمر خود را در اینستاگرام می‌گذرانند»، همکاران مسن‌ترشان خیلی با تعامل مجازی راحت نیستند. این کمپانی جلسات مربی‌گری را برای بهبود مهارت استفادۀ مدیران از مایکروسافت تیمز برگزار کرد.
پیش از کرونا زاپیر سالانه دو بار از این دورهمی‌ها برگزار می‌کرد، هزینۀ پرواز، اسکان و وعدۀ غذایی کارکنان بر عهدۀ کمپانی بود، بودجۀ تیم‌ها را در اختیارشان می‌گذاشت و درنهایت با اعطای مبلغ 50 دلار و یک هدیۀ تشکر برای خانواده‌ی کارکنان، آنها را به خانه می‌فرستاد. به گفتۀ کارلی مولتون، کارشناس ارشد ارتباطات این کمپانی «دوستان زیادی در سفرهایم پیدا کردم. مدیران همایش بر اساس ساعت ورود و خروجمان به آنجا، ما را در گروه‌های تصادفی جای می‌دهند. همیشه با افرادی هم‌گروه بودم که اغلب مستقیم با آنها همکاری نکردم و این دورهمی فرصت بسیار خوبی برای این گفت‌وگوها بود».
درنهایت در USPTO یک راهکار متفاوت برای ایجاد رفاقت یاد گرفتم. تعدادی از بازرس‌های WFA به‌صورت کاملاً داوطلبانه، یک «انجمن خبرگان دورکار» تشکیل دادند که به‌صورت دوره‌ای با هم دیدار می‌کردند. مثلاً یک گروه ساکن کارولینای شمالی تصمیم گرفتند تا در حین بازی گلف با یکدیگر گفت‌وگو کنند و به حل مشکلات کاری بپردازند. همچنین در حین یکی از تماس‌های گروهی مجازی، یکی از مدیران برای تمامی افراد پیتزا سفارش داد و با تحویل آن درب خانه‌های آنها یک «وعدۀ غذایی مجازی» ساخت.
ارزیابی عملکرد و تعیین حقوق
چطور می‌توانید کارکنانی را ارزیابی کنید که هیچوقت آنها را ندیده‌اید، بهویژه وقتی بحث معیارهای «نرم» اما مهم نظیر مهارت‌های ارتباطی در میان باشد؟ کمپانی‌های کاملاً دورکار، کارکنان را بر اساس کیفیت نتایج کاری، کیفیت تعامل‌های مجازی و بازخوردهای مشتریان و همکاران ارزیابی میکنند. برای مثال زاپیر از هلپ اسکاوت برای ارزیابی پاسخ‌های بخش پشتیبانی مشتریان بهره می‌گیرد؛ یکی از امکانات این نرم‌افزار این است که به مشتریان اجازه میدهد «نمرۀ رضایت» خود را با پاسخ‌هایی نظیر «عالی»، «خوب» یا «خوب نبود» ثبت کنند.
در دوره‌ای که گذار کسب‌وکارها به سمت دورکاری آغاز شد، از من سوال شد که آیا موافق به‌کارگیری نرم‌افزار برای رصد بهرهوری و ممانعت از کوتاهی کارکنان هستم؟ پاسخم این است که با این روش کاملاً مخالفم. پس از بررسی‌های دفتر بازرس کل وزارت بازرگانی آمریکا، USPTO به شکایات «تخلف بازرس‌ها» و «نقض قانون حضور» در برنامۀ WFA سازمان رسیدگی کرد. این شکایات شامل این موارد می‌شد: ثبت ساعات کاری غیرواقعی و دست‌کاریِ جدول زمان‌بندی کارها نظیر افزایش تعداد وظایف تکمیل‌شده در انتهای سه‌ماهه. مشخص شد این موارد با معیارهای سنجش عملکرد سازمان یعنی تعداد اختراع‌های ارزیابی‌شده همبسته نبودند. از آن به بعد تمامی کارکنان دورکار USPTO ملزم به استفاده از ابزارهای فناوری اطلاعات سازمان نظیر ورود به شبکۀ خصوصی مجازی (وی‌پی‌ان)، روشن کردن نشانگر حضور و بهره‌گیری از سرویس‌های پیام‌رسان مشابه شدند؛ اما پس از مقایسۀ دادههای پیش و پس از این مداخله، متوجه شدیم که میانگین بازده آنها هیچ تغییری نکرده است.
نحوۀ تعیین حقوق کارکنان دورکار، یک بحث بسیار جالب و داغ است. همان‌طور که گفته شد، اگر در منطقه‌ای زندگی کنید که هزینۀ زندگی آن پایین‌تر باشد و درآمدی مشابه ساکنان مناطق پرخرج‌تر کسب کنید، مزیت قابل‌توجهی خواهید داشت. البته به‌شرطی‌که حقوق پرداختی کمپانی متناسب با محل زندگی پرسنل تعیین نشود، برای مثال USPTO همین کار را انجام میدهد. مت مولنوگ، بنیان‌گذار کمپانی کاملاً دورکار اتوماتیک که یک شرکت خدمات توسعۀ وب است، از سیاست سازمان مبنی بر پرداخت حقوق برابر برای مسئولیت‌های یکسان و بدون توجه به محل زندگی فرد گفت؛ اما گیت‌لب و سایر کمپانیها، حقوق متفاوتی به کارکنان مناطق جغرافیایی مختلف می‌پردازند و تجربۀ نیروی کار، نوع قرارداد و وظیفۀ محوله به فرد را در نظر می‌گیرند. هرچند شناسایی بهینه‌ترین رویکرد مستلزم تحقیق است، اما شاید کمپانی‌هایی که حقوقشان وابسته به محل زندگی فرد باشد، نتوانند حرفه‌ای‌ترین کارکنان WFA را جذب کنند. یکی دیگر از این موارد، مشکلات پرداخت حقوق کارکنان WFA بر اساس واحد پول محل ثبت کمپانی یا ارز محل سکونت نیروی کار است. پرداخت حقوق باید به صورتی باشد که با در نظر گرفتن نوسانات نرخ تبدیل ارز، حقوق همسان کارکنان در موقعیت‌های مکانی مختلف تضمین شود.
امنیت داده و قوانین آن
چند تن از مدیران گفتند که امنیت سایبری، یکی از اصلی‌ترین کانون‌های توجه برنامه‌های WFA و سازمان‌هاست. فردی از آنها پرسید: «اگر یکی از نیروهای WFA از دادههای مشتری عکس بگیرد و آن را برای رقبا بفرستد چه اتفاقی می‌افتد؟» مدیران ارشد اطلاعات برخی از کمپانی‌هایی که سیاست دورکاری دارند، استفادۀ کارکنان از دستگاه‌های شخصیِ نه‌چندان امن برای انجام وظایف کاری را یکی دیگر از دغدغه‌های اصلی خود برشمردند.
در واقع تمامی کمپانی‌های کاملاً دورکار، باید سخت تلاش کنند تا امنیت دادههای کارکنان، شرکت و مشتریان را حفظ کنند. کمپانی خدمات مشاوره تاتا در حین گذار به مدل اغلب دورکار، به‌جای «امنیت محیطی» (جایی که تیم فناوری اطلاعات، امنیت تک‌تک دستگاه‌ها را تامین می‌کند) از «امنیت تراکنشی» (جایی که الگوریتم‌های یادگیری ماشینی هرگونه فعالیت غیرعادی در لپ‌تاپ تمامی کارکنان را تحلیل میکنند) بهره گرفت. ماب‌اسکواد هم بنا به دلایل امنیتی، از همان زیرساخت‌های امنیت مشتری برای کارکنان WFA و سایر پرسنل استفاده می‌کند و کارکنان به دلایل امنیتی روی فضای ابری، ایمیل و سخت‌افزار سازمان کار میکنند. سازمان‌های تحت مطالعه که همه یا بخش عمدۀ نیروهایشان دورکاری میکنند، با استفاده از تحلیل‌های پیش‌بینی‌کننده، مصورسازی داده و بینایی کامپیوتری، در حال آزمودن گستره‌ای از راهکارها برای حفاظت از دادههای مشتریانشان هستند.
گاهی اوقات گذار به سازمانی که کل یا بخش عمدۀ نیروهایش دورکاری کنند، مستلزم حل مشکلات حقوقی است. از زمان شروع پاندمی، خدمات مشاوره تاتا به سمت مدل کاملاً دورکاری رفت و مجبور شد با انجمن ملی کمپانی‌های نرم‌افزاری و خدماتی هند و مقامات هندی همکاری کند تا یک‌شبه قوانین را عوض کنند و پرسنل مرکز تماس بتوانند وظایفشان را از خانه انجام دهند. چند قانون دیگر هم باید اصلاح می‌شد تا کارکنان کمپانی تاتا بتوانند لپ‌تاپ و سایر تجهیزات را از دفاتر فیزیکی خود واقع در «مناطق اقتصادی ویژه» هند به محل زندگی‌شان بیاورند. عرفان راجی بنیان‌گذار و مدیرعامل ماب‌اسکواد، باید با دولت کانادا همکاری می‌کرد تا مطمئن می‌شد کارکنان مهاجر کمپانی، می‌توانند مجوز کار در این کشور را بگیرند و در این مدل جا بیفتند. تمامی سازمان‌های کاملاً دورکار که به فکر استخدام استعدادها در سطح دنیا هستند، باید قوانین استخدام، پرداخت حقوق، بیمۀ بازنشستگی، تعطیلات و مرخصی استعلاجی هر کشور را در نظر بگیرند.
آیا این مدل به کار سازمانتان می‌آید؟
البته شاید هم‌اکنون برخی سازمان‌ها ازجمله کمپانی‌های تولیدی نتوانند روند کاری WFA را در پیش بگیرند؛ هرچند با پیشرفت‌های پرینت سه‌بعدی، اتوماسیون، شبیه‌سازی دیجیتال و سایر فناوری‌ها امکان تحول این عرصه هم وجود دارد. درهرحال با به‌کارگیری استراتژی، فرایندهای سازمانی، فناوری و از همه مهم‌تر رهبری صحیح، تعداد بسیار بیشتری از کمپانیها، تیم‌ها و واحدها می‌توانند به سمت سیستم دورکاری کل یا بخش عمدۀ نیروها بروند. تحقیق کنونی من و همکارانم نشان میدهد که استارتاپ‌های دانش‌بنیان بهویژه در حوزۀ فناوری، موقعیت خوبی دارند تا از همان شروع کار مدل WFA را به کار بگیرند. سازمان کاملاً دورکار eXp Realty را در نظر بگیرید: به این نتیجه رسیدیم که دورکاری و در پی آن کاهش هزینه‌های اجاره‌بها، خدمات رفاهی و سایر مخارج سربار منجر به افزایش ارزش کمپانی می‌شود.
مطالعات من بر روی USPTO و خدمات مشاوره تاتا نشان میدهد که سازمان‌های بزرگ و جاافتاده هم می‌توانند گذار موفق به مدل تلفیقی یا اغلب دورکاری را تجربه کنند. تردیدی در امکان‌پذیری مدل WFA نیست، بلکه بحث بر سر پیش‌نیازهای آن است. خیلی کوتاه پاسخ می‌دهم: مدیریت. یکی از مدیران میانی سازمان‌های کاملاً دورکار گفت: «اگر همۀ رهبران ارشد وظایفشان را در دفتر کار انجام دهند، کارکنان هم برای نشان دادن خود تمایل دارند در دفاتر سازمان کار کنند.» اما وقتی رهبران حامی ارتباطات، همفکری و حل مسئلۀ هم‌زمان و غیرهمزمان باشند؛ هدایتگر طرح‌های تدوین دانش در فضای آنلاین شوند؛ مشوق معاشرت، تیم‌سازی و منتورینگ مجازی باشند؛ روی امنیت داده سرمایه‌گذاری و آن را اجرایی کنند؛ با ذی‌نفعان دولتی در زمینۀ رعایت مقررات داده همکاری کنند و الگویی برای اجرای وظایف به شیوۀ WFA باشند، سازمان‌های کاملاً دورکار می‌توانند به دورنمای اجرای وظایف کاری تبدیل شوند.
دربارۀ تصاویر
سیکو، عکاس تصاویر این مقاله، در منطقه‌ای بین پرتغال و ونزوئلا بزرگ شده است. عکس‌های او خانه‌های سنتی پرتغال را نشان می‌دهند و حس سرزندگی مناطق گرمسیری و نوستالژی کودکی را تداعی میکنند. گاهی اوقات این خانه‌ها گویی وصلۀ ناجورند و به آن مکان تعلق ندارند و گاهی نیز با محیط وفق یافته‌اند.
پریتویراج (راج) چودهوری استادیار حوزۀ مدیریت کسب‌وکارِ دانشکدۀ کسب‌وکار هاروارد است. تحقیق او متمرکز بر آیندۀ مشاغل است؛ به ویژه تغییراتی که به‌واسطۀ روش‌های دورکاری به وجود می‌آیند.
پریتویراج چودهوری دانشیار بنیاد خانواده‌ی لومری در واحد مدیریت عملیات و فناوری دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد است.
نظرات شما