رهبران واقعی، در زمان بحران ساخته می‌شوند

ما در طول بحران سلامت جهانی زندگی می‌کنیم که در دنیای مدرن امروزی بی‌سابقه بوده است. آن چه که در حال حاضر دولت‌ها، شرکت‌ها، بیمارستان‌ها، مدارس، و سایر سازمان‌ها بیش از پیش نیاز دارند، همان چیزی است که نویسنده‌ای به نام دیوید فوستر والاس «رهبران واقعی» نامید- افرادی که «به ما کمک می‌کنند تا بر محدودیت‌های تنبلی، خودخواهی، ضعف و ترس فردی خودمان غلبه کنیم و ما را به انجام کارهای بهتر و سخت‌تر از آنچه خودمان می‌توانیم انجام دهیم، وا می‌دارند..»

من دو دهه در مورد رهبران باشهامت و جسور در طول بحران مطالعه کرده‌ام و از طریق این تحقیق یاد گرفته‌ام که رهبرانِ واقعی، متولد نمی‌شوند؛ توانایی کمک به دیگران برای غلبه بر فاجعه، بر روی کد ژنتیکی آنها نوشته نشده است، بلکه آنها ساخته می‌شوند. آنها در زمان بحران شکل می‌گیرند. رهبران هنگامی «راستین» می‌شوند که چند رفتار کلیدی که افراد را در طول زمان‌های سخت نیرومند کرده و به آنها انگیزه می‌دهد را انجام دهند. هنگامی که کووید-۱۹ به کشورها، شهرها، و محله‌ها یکی پس از دیگری راه پیدا می‌کند، در چنین شرایطی می‌توانیم یاد بگیریم که بعضی از رهبران سنتی تاریخ در مواجهه با بلاتکلیفی بزرگ، خطر واقعی، و ترس همگانی چگونه عمل کردند.

ترس افراد را تایید کرده و سپس عزم راسخ را ترویج دهید.

اکثر ما صحبت‌های مشهور رئیس جمهور ایالات متحده فرانکلین دلانو روزوِلت در سخنرانی افتتاحیه‌ی سال ۱۹۳۳ در بحبوحه‌ی رکود بزرگ را شنیده‌ایم: «تنها چیزی که باید از آن بترسیم . . . خودِ ترس است.» او در ادامه‌ی این سخنرانی با اشاره به نقاط قوت کشور در جلسه‌ی بحران می‌گوید: «اگر با این مشکل عاقلانه و شجاعانه روبرو شویم، مشکل غیر قابل حلی نخواهد بود. روش‌های متعددی وجود دارند که با استفاده از آنها می‌توان به حل مشکل کمک کرد، اما فقط حرف زدن در مورد آن هیچ کمکی نخواهد کرد. باید هر چه سریع‌تر دست به کار شویم.»
کمتر از یک دهه بعد، هنگامی که بریتانیا در مقابل تاخت‌وتاز نازی‌ها در جنگ جهانی دوم مقاومت کرد، نخست وزیر وینستون چرچیل افرادش را تشویق کرد تا وفادار بمانند: «ما شکست نخواهیم خورد، مردد هم نخواهیم شد؛ ما ضعیف نمی‌شویم، خسته هم نخواهیم شد. نه شوک ناگهانی از جنگ و نه سختی‌های طولانی‌مدت مربوط به مراقبت و تلاش، ما را از پای در نخواهند آورد. تجهیزات را به ما بدهید و ما کار را تمام خواهیم کرد.»
در دنیای کسب‌وکار، به نمونه‌هایی همچون کاترین گراهام، رهبر واشنگتن پست در سال ۱۹۷۱ توجه کنید که با تصمیم قطعی مبنی بر این که روزنامه‌ی رایگان، تسلیمِ تقاضاهای دولت برای متوقف کردن انتشار Pentagon Papers نخواهد شد، بر ترس‌های خود غلبه کرد. سپس هنگامی که روزنامه شروع کرد به چاپ مجموعه‌ای از مقالات و سخنان افشاگرانه در مورد دخالت ایالات متحده در ویتنام، به ویراستاران و روزنامه‌نگارانش کمک کرد تا همین کار را انجام دهند. یا به اِد استاک مدیر عامل شرکت کالاهای ورزشی دیک فکر کنید که وقتی با افزایش بالای آمار تیراندازی در مدارس ایالات متحده مواجه شد، تیم هیئت‌مدیره و مدیرش را متقاعد کرد تا ریسک خشم طرفداران حقوقِ داشتن سلاح و کاهش شدید درآمد به علت تعطیلی فروش اسلحه گرم در فروشگاه‌های هم‌نامش را بپذیرند.

وظیفه‌ی شما، به عنوان یک رهبر امروزی، ایجاد صداقت کامل-یک گزارش آشکار از چالش‌هایی که محله، شرکت، بخش غیر دولتی، یا تیم‌تان با آنها مواجه هستند- و همچنین امیدِ باورپذیر مبنی بر این که شما و کارمندانتان منابع لازم برای رفع خطراتِ پیش رویتان را در اختیار دارید: تصمیم، اتحاد، استقامت، هدف مشترک، انسانیت، مهربانی، و انعطاف‌پذیری، می‌باشد. بپذیرید که اکثر کارمندانتان به خاطر سلامتی، امور مالی، و حتی شغلشان نگران و مضطرب هستند. توضیح دهید که درک می‌کنید اوضاع چقدر ترسناک است، اما می‌توانید با هم همکاری کنید تا این توفان را پشت سر بگذارید.
اگر به دنبال مدل‌های نقشیِ لحظه‌ای هستید، به اندرو کوئومو فرماندار نیویورک یا گرچن ویتمر فرماندار میشیگان دقت کنید که هر دو کلاس‌های پیشرفته‌ی عملی در مورد رهبری بحران برگزار می‌کنند: خطر موقعیت‌های پیش روی ایالت‌هایشان را توضیح می‌دهند، منابع به کار گرفته شده برای مبارزه با ویروس کرونا را تشریح می‌کنند، و با وکلایشان برای اقدام از سوی خودِ قوی‌تر و دلسوزترشان تماس برقرار می‌کنند.
به همکارانتان با سخنان جناب ویلیام اسلوان کافین انگیزه بدهید: «شهامت، فضیلتی بسیار مهم است. ما از مرگ ترس داریم یا از زندگی؟»

برای افراد، نقش و هدف تعیین کنید.

رهبران واقعی، مسئولیت‌هایی را بر عهده‌ی افراد میگذارند تا در خدمت جامعه‌ی بزرگتری باشند. آنها وظایفی را به افراد می‌دهند تا انجام دهند.
مثلا رئیس جمهور آبراهام لینکلن در طول جنگ داخلی ایالات متحده، مردان ایالت‌های شمالی را ترغیب کرد و به آنها دستور داد که بجنگند؛ هنگامی که جنبش حقوق مدنی در اواخر دهه ۱۹۵۰ و اوایل دهه ۱۹۶۰ شکل گرفت، جناب مارتین لوترکینگ از هوادارانش خواست تا اعتصاب، راهپیمایی، و بدین ترتیب به تبعیض نژادی اعتراض کنند. فرانکلین دلانو روزوِلت در اولین سخنرانی‌اش به هموطنانش گفت که پولشان را در بانک‌ها به عنوان یک راه مهم برای جلوگیری از بحران بانکداری نگهداری کنند؛ بعدا، همسرش، بانوی اول النور روزوِلت، زنان آمریکایی را تشویق کرد تا هنگامی که پدران، برادران، همسران، و پسرانشان در جنگ جهانی دوم حضور دارند، در کارخانه‌های کشور مشغول به کار شوند.

در مقیاسی کوچک‌تر، می‌توانیم به رهبری ارنست شکلتون کاشف قطب جنوب نگاه کنیم. در سال ۱۹۱۵ هنگامی که کشتی اعزامی‌اش به نام « The Endurance » در یخ فرو رفت و متوجه شد که او و خدمه‌اش باید سوار بر یک کوه یخی شناور از آن زمستان وحشی و بیرحم بیرون بیایند، اصرار کرد که هر یک از مردان، وظایف معمول خودشان را انجام دهند: ملوانان، آب روی عرشه‌ها را تمیز کردند؛ دانشمندان، نمونه جمع‌آوری کردند؛ بقیه برای تهیه گوشت به شکار رفتند. او می‌دانست که امور و وظایف روزمره مانند کارِ دستی به برقراری نظم کمک خواهند کرد و در نتیجه مردانش را در یک زمان نامشخص که پر از خطر بود به زمین خواهند رساند.
رهبران نیز در این بحران کنونی باید به شیوه‌ای مشابه عمل کنند- به همراهان و کارمندانشان جهت بدهند و به آنها یادآوری کنند که چرا کارشان اهمیت دارد. در سازمان‌هایی که خدمات ضروری ارائه می‌کنند، مانند نمایندگی‌های دولتی، بیمارستان‌ها، داروخانه‌ها، فروشگاه‌های مواد غذایی، کارخانجات تولید تجهیزات پزشکی و غذا، شبکه‌های خبری، آزمایشگاه‌های علمی، خدمات غیر دولتی که به فقرا خدمت می‌کنند و بسیاری از سازمان‌های دیگر- این علت بقاء بلافاصله پدیدار خواهد شد. اما تاکید بر نقش کلیدی که هر فردِ سهیم در این عملیات ایفا می‌کند، هنوز بسیار مهم است. در کسب‌وکارهای دیگر، این ماموریت جدید می‌تواند به سادگیِ کمک به تمام سهامداران برای جهت‌یابی کردن هر چه موثرتر این بحران باشد.
این برای ما در HBS و HBR، به معنی آموزش و انتشار چنین درس‌هایی است. در یک رستوران و پمپ بنزين بین راهی مخصوص كاميون‌ها در نبراسکا، که خانواده‌ی کارن گِتِرت شومیکر برای چندین سال تاسیس کرده است، تمرکز بر نگهداری رانندگان کامیون که کالاهای ضروری را در سرتاسر کشور جابجا می‌کنند، و ارائه‌ی خدمات بین راهی و پذیرایی از آنها در هنگام سفرشان می‌باشد.

هنگامی که نمی‌دانید که شما و تیمتان باید در طول این بیماری همه‌گیر چه کاری انجام دهید، کمک به دیگران- حتی در کمترین اندازه- را در اولویت قرار دهید. هنگامی که من یک دوره‌ی بسیار سخت را در زندگی‌ام می‌گذراندم، یک سخنرانی را از پیتر گومز که بعدا کشیش کلیسای یادبود هاروارد شد شنیدم که مرا به یاد قدرت بخشش قابل تغییر انداخت. او به مخاطبینش گفت: «هنگامی که شما در میانه‌ی هیاهو و فاجعه به دنبال استقامت درونی هستید که نه تنها به شما کمک می‌کند تا دوام بیاورید بلکه در غلبه به آن هم شما را یاری می‌کند، به دنبال چیزی که می‌توانید به دست بیاورید نباشید، بلکه به دنبال آن چیزی باشید که به شما داده شده و آن چه که شما می‌توانید به دیگران بدهید.» هنگامی که به دیگران کمک می‌کنیم، حتی در کمترین حد، ترسمان فروکش می‌کند و تمرکزمان افزایش می‌یابد.

بر تجربه‌ی علمی و یادگیری تاکید کنید.

رهبران قدرتمند برای پیدا کردن موفقیت‌آمیز راه خود در طول بحران، در هنگام ابهام و هرج و مرج گسترده به سرعت آرام می‌شوند و متوجه می‌شوند که دستورالعمل از پیش تعیین شده‌ای برای یک بحران وجود ندارد. در عوض، خود آنها و کارکنانشان به پیدا کردن نقطه به نقطه‌ی راه در طول تلاطم، تنظیم، پیدا کردن راهکار موقت، و مسیریابی مجدد همزمان با پدیدار شدن تغییر شرایط و اطلاعات جدید متعهد می‌شوند. همچنین رهبران باشهامت می‌فهمند که در طول مسیر اشتباهاتی خواهند داشت و در هنگام چنین اتفاقی باید به سرعت به نقطه‌ی اتکا تبدیل شوند، یعنی همزمان که پیش می‌روند بیاموزند.
شکلتون، در طول زمستان طولانی و سیاهش در The Endurance، همواره به تغییر شرایط پاسخ می‌داد. هنگامی که کشتی او در یخ فرو رفت، ماموریتش را از اکتشاف به بقاء تغییر داد. وقتی که این کشتی دیگر قابل سکونت نبود، به مردانش آموخت که یک کمپ بر روی یخ بسازند. وقتی که بالاخره تیمش را به یک جزیره‌ی غیر مسکونی فرستاد، در حالی که می‌دانست در آن جا هیچ شانسی برای نجات وجود ندارد، به همراه گروه کوچکی از مردانش یکی از سه قایق نجات را ۸۰۰ مایل آن‌طرف‌تر از جزیره‌ی دیگری فرستاد چرا که می‌دانست در آن جا می‌تواند کمک پیدا کند. بالاخره شکلتون چهار ماه بعد و پس از سه بار تلاش ناموفق برای نجات، به جزیره‌ی اول بازگشت تا به بقیه اعضای تیمش ملحق شود. همه‌ی آنها زنده بودند، و او آنها را به خانه برد.

رئیس جمهور جان اف. کندی در طول بحران موشکی کوبا در اواخر سال ۱۹۶۲، همین چابکی را انجام داد؛ او در هر مقطع زمانیِ کناره‌گیری بین ایالات متحده و جمهوری شوروی، به تیم کوچک مشاورانش دستور می‌داد تا به جای این که به یک شیوه‌ی کار متعهد شده و کورکورانه آن را دنبال کنند، برای توسعه گزینه‌هایش تلاش کنند.
به کارمندانتان تاکید کنید که شما از تک‌تک آنها انتظار دارید- هم به صورت انفرادی و هم به صورت گروهی- تا راه پیشرفتشان را یاد بگیرند، روش‌های جدید عملیاتی را امتحان کنند، شکست گهگاهی را پیش‌بینی کنند و سپس به سرعت به یک مسیر جدید تغییر جهت بدهند، و آینده را با هم رقم بزنند. در واقع، این بحران- شامل معیارهای فاصله‌گذاری اجتماعی مورد نیازش و کسادی اقتصادی وسیع پس از آن- فرصت بسیار خوبی را فراهم می‌کند تا تمام انواع سازمان‌ها و تیم‌ها نقاط قوت و نقاط ضعفشان، آن چه که واقعا افرادشان را درگیر می‌کند و به آنها انگیزه می‌دهد، و دلیل خودشان برای بودن را بهتر درک کنند.

به انرژی و هیجان- خودتان و دیگران- تمایل داشته باشید.

بحران‌ها از همه‌ی ما باج می‌گیرند. آنها خسته‌کننده هستند و می‌توانند منجر به فرسودگی روانی شوند. برای بسیاری از کسانی که عزیزانشان را از دست می‌دهند، بحران‌ها ویران کننده هستند. بنابراین، یک کارکرد مهم رهبری در طول تلاطم شدید، این است که انگشتتان را بر روی نبض انرژی و هیجانات افرادتان نگه دارید و در موقع لزوم واکنش نشان دهید.
شما در هنگام تمایل به انرژی و هیجان، باید از خودتان شروع کنید. همان طور که یک مدیر اجرایی رده‌بالا پیش از این بیماری همه‌گیر اظهار نظر کرد: «اگر شما به عنوان رهبر ضعیف شوید، همه چیز ضعیف می‌شود. هر چیز دیگری از جمله هدف سازمانتان، آسیب‌پذیر می‌شود.» بنابراین، در این دوره‌ی تلاش، از خودتان از لحاظ جسمی، عاطفی، و روحی به خوبی مراقبت کنید. بدانید که چه موقع می‌توانید متمرکز و موثر باشید و چه موقع به استراحت نیاز دارید. خوب غذا بخورید، به قدر کافی بخوابید، مرتبا ورزش کنید، زمانی را برای رفتن به بیرون (با فاصله‌ی شش فوتی از غریبه ها) اختصاص دهید، با همسرتان، فرزندانتان، یا حیواناتتان ارتباط رو در رو و با دوستان و دیگران ارتباط مجازی داشته باشید، هر روز حداقل دو بار (هر بار ۳۰ دقیقه) هر نوع وسیله الکترونیکی را کنار بگذارید، و به اقدامات دیگری که به شما کمک می‌کنند اعتماد کنید.

سپس، رفتاری که می‌خواهید ببینید را الگوسازی کنید. این یعنی استفاده کردن از بدن، کلمات، و اقدامات تان برای مخابره کردن این که ما با اعتقاد راسخ و شهامت در حال پیشرفت به جلو هستیم. این یعنی مرتبا دمای (معنوی) تیمتان را بگیرید- عملکردشان چطور است؟ چه احساسی دارند؟ به چه چیزی نیاز دارند؟- تا اعضای تیم نیز برای یکدیگر همین کار را بکنند. نشان دهید که از وقت برای استراحت کردن و شارژ شدن دوباره استفاده می‌کنید و کارمندانتان را نیز تشویق کنید تا همین کار را انجام دهند. همان طور که اندرو کوئومو فرماندار نیویورک به شهروندان نیویورک گفت: «پیاده‌روی کنید» و «به مادرتان زنگ بزنید». روش سریع دیگر برای ارتقاء اخلاقیات، ترویج قدردانی است. از کارمندانتان بخواهید سه چیز که هر روز به خاطر آن سپاسگزار هستند را در لیستی بنویسند، و برای سه نکته‌ی بالا دائما دور آنها خط بکشند: نشان دادن عزم راسخ، تاکید بر نقش و هدف، و تمرکز بر فرصت یادگیری.

هفته‌ی گذشته، یکی از عزیزترین دوستانم به علت کووید-۱۹ از دنیا رفت. او و همسرش که حالا به علت این بیماری بستری است، برای بیش از یازده سال فرشتگان محافظ من بودند. وقتی که من در سال ۲۰۰۹ به خاطر سرطان تزریقِ شیمی‌درمانی داشتم، به خانه ی من آمدند تا از من پرستاری کنند؛ وقتی اوضاع به هم ریخته بود به من رسیدگی می‌کردند؛ و تعطیلات را با من می‌گذراندند. هر دوی آنها چراغ‌های درخشان و روشن زندگیم بودند که مرا تشویق می‌کردند تا از سد زمان‌های سخت عبور کنم و روحیاتم را بالا ببرم. غمی که من به دنبال مرگ استیون احساس می‌کنم، جانسوز است. اما حتی وقتی برای او و تمام آن چه برای دنیا و من می‌خواست اشک می‌ریزم، هنوز صدایش را می‌شنوم که می‌گوید: «عجیب‌تر از آن چه می‌دانی هستی، نانسی. تو می‌توانی از پسش بر بیایی.» این است آن چه که تمام رهبران باید همین حالا به کارمندانشان انتقال دهند.

ما- همه‌ی ما- با شیوه‌ی مدیریت کردن خودمان و دیگران در طی این بحران، به یاد خواهیم ماند. شما، تیمتان، سازمانتان، جامعه‌تان چطور ارتباط برقرار خواهید کرد، مقاومت خواهید کرد، و پیشرفت خواهید کرد؟ ما چگونه از این تجربه‌ی جمعی، قوی‌تر خارج خواهیم شد؟

—

نانسی کوئن، استاد مدیریت بازرگانی جیمز ای. رابینسون در مدرسه کسب‌وکار هاروارد است.

—

منبع | مترجم: نرجس سعیدنیا