تجدیدنظر در فرایند پرورش مدیران
به کارکنان اجازه دهید خودشان درخواست ترفیع بدهند.
کمتر کسی دربارۀ مشکلات و کشمکش‌های مدیران تردید دارد؛ با توجه به دیجیتال شدن روزافزون و دگرگونی‌های ناشی از همه‌گیری کرونا، مسئولیت‌های آنها بیشتر و متنوع‌تر از همیشه نیز شده است. بر اساس یک نظرسنجی جدید، 54 درصد مدیران فرسوده شده‌اند و به استرس شغلی مبتلا هستند و تنها 50 درصد از کارکنان باور دارند که مدیرشان می‌تواند طی دو سال آینده به موفقیت آنها کمک کند.
یکی از واکنش‌های متداول سازمان‌ها به این مشکلْ سرمایه‌گذاری مضاعف روی برنامه‌های مهارت‌آموزی و توسعه است (هرچند برخی رهبران، از جمله مارک زاکربرگ و ایلان ماسک، درصدد کاهش نقش مدیران یا حذف کلی این جایگاه هستند). اما افزایش سطح مهارت‌های مدیران میانگین کارایی آنها را تنها حدود 4 درصد افزایش می‌دهد. با اینکه هر راهکار مؤثری باید چند وجه داشته باشد، مطالعۀ جدید شرکت تحقیق و مشاورۀ گارتنر -منبع آمارهای ذکرشده در بالا- به اولین گام حیاتی برای این فرایند اشاره دارد: سازمان‌ها باید افراد مناسبی را در جایگاه‌های مدیریتی بگمارند. ترفیع دادن به کارکنان و گاهی واداشتن آنها به پذیرش سمت‌های مدیریتی بر اساس عملکرد انفرادی‌شان رویۀ کارآمدی نیست.
به‌گفتۀ برنت کاسل، معاون گروه منابع انسانی گارتنر و یکی از نویسندگان این پژوهش، «بسیاری از مدیران پس از پذیرش چنین مسئولیتی پشیمان می‌شوند.» او و یک تیم تحقیق از بیش از ۹ هزار کارمند و مدیر در صنایع گوناگون در نقاط مختلف دنیا نظرسنجی کرده و با حدود 100 رهبر منابع انسانی گفت‌وگو کردند. حدود دوسوم از کل کارکنان تمایل داشتند هم‌اکنون یا در آینده، مدیریت سایر افراد را بر عهده بگیرند، درحالی‌که 20 درصد از مدیران کنونی گفتند در صورت داشتن حق انتخاب، ترجیح می‌دادند در چنین جایگاهی نباشند. همچنین تنها 19 درصد از رهبران منابع انسانی فرایند انتخاب مدیران در سازمانشان را مناسب می‌دانستند. به‌گفتۀ کاسل و همکارانش، رسیدگی به این مشکلات مستلزم اتخاذ روشی کاملاً متفاوت برای پرورش مدیران است.
محققان ضمن ارائۀ توصیه‌های زیر، دربارۀ موفقیت‌های یک سازمان خلاق، شرکت راهکار خدمات بهداشتی و درمانی WPS (WPS Health Solutions)، در زمینۀ اصلاح فرایند گزینش سخن می‌گویند.
از کارکنان بخواهید خودشان برای سِمت‌های مدیریتی نامزد شوند. موفقیت‌های انفرادی عامل قابل‌اتکایی برای سنجش مهارت‌های مدیریتی نیستند. در اولین سال اجرای برنامۀ WPS، که به‌تازگی به پایان رسیده است، کماکان مدیرانِ سازمان نامزدهای آینده‌دار را معرفی کردند، اما به کارکنان نیز فرصت داده شد خودشان را نامزد کنند. به گفتۀ سواگاتام باسو، مدیر ارشد گارتنر و سرپرست این تحقیق، «بدین ترتیب افراد خودشان تصمیم می‌گیرند که جایگاه درستی برایشان در نظر گرفته شده است یا نه و این جایگاه با اهداف بلندمدتشان همخوانی دارد یا خیر.» همچنین با این کار، مسئولان هنگام تصمیم‌گیری دربارۀ ترفیع دادن به کارکنان از سوگیری‌های ناخودآگاهشان پیروی نمی‌کنند و تنوع در پست‌های مدیریتی سازمان افزایش می‌‌یابد.
فرایند دقیقی برای درخواست ترفیع طراحی کنید. سازمان‌ها باید متقاضیان را تشویق کنند دربارۀ علل شایستگی‌شان برای ترفیع با دقت بیندیشند. بسیاری از شرکت‌ها یک مدل شایستگی رهبری طراحی کرده یا ویژگی‌های رهبران مدنظرشان را تعریف کرده‌اند؛ مثلاً همدلی، تطبیق‌پذیری و اعتمادپذیری. همچنین باید از متقاضیان بخواهید دربارۀ بهره‌مند بردن از این ویژگی‌ها و چگونگی آن بیندیشند. برخی سازمان‌ها مصاحبه‌هایی برای ارزیابی همین ویژگی‌ها برگزار می‌کنند. سایرین، ازجمله WPS، از متقاضیان می‌خواهند متنی دربارۀ نحوۀ ابراز این ویژگی‌ها در محیط کار یا خارج از آن بنویسند.
درخواست‌های ترفیع باید بدون ذکر نام در اختیار مسئولان ارزیابی گذاشته شود تا آنها بر اساس سوگیری‌های ناخودآگاهشان تصمیم نگیرند. این مسئولان نباید عمدۀ تمرکزشان را بر مهارت‌های فنی یا نوشتاری متقاضی بگذارند، بلکه باید قابلیت‌ها و جاه‌طلبی او را نیز در نظر بگیرند؛ متقاضی می‌خواهد به چه جایگاهی برسد؟ آیا با تمام وجودش تلاش می‌کند و برای مدت‌زمانی طولانی در سازمان خواهد ماند؟ می‌توان نظر مدیران و سایر همکاران را نیز دربارۀ متقاضی در نظر گرفت. این نظرات اغلب از ارزیابی‌های 360 درجۀ آنها استخراج می‌شود.
در صورت رد کردن درخواست متقاضی، باید بازخوردهای صریح و مفصلی به او داده شود تا احتمال موفقیتش در صورت ارسال درخواست‌های بعدی افزایش بیابد. کارکنان WPS می‌توانند با شرکت کردن در دوره‌های آموزشی، احتمال موفقیتشان در درخواست‌های بعدی را افزایش دهند. با توجه به ناشناس بودن درخواست‌های مکتوب، تصمیم‌گیری دربارۀ درخواست مجدد متقاضیان بدون هیچ‌گونه تبعیض یا سوگیری انجام می‌گیرد.
کمتر کسی دربارۀ مشکلات و کشمکش‌های مدیران تردید دارد؛ با توجه به دیجیتال شدن روزافزون و دگرگونی‌های ناشی از همه‌گیری کرونا، مسئولیت‌های آنها بیشتر و متنوع‌تر از همیشه نیز شده است. بر اساس یک نظرسنجی جدید، 54 درصد مدیران فرسوده شده‌اند و به استرس شغلی مبتلا هستند و تنها 50 درصد از کارکنان باور دارند که مدیرشان می‌تواند طی دو سال آینده به موفقیت آنها کمک کند.
یکی از واکنش‌های متداول سازمان‌ها به این مشکلْ سرمایه‌گذاری مضاعف روی برنامه‌های مهارت‌آموزی و توسعه است (هرچند برخی رهبران، از جمله مارک زاکربرگ و ایلان ماسک، درصدد کاهش نقش مدیران یا حذف کلی این جایگاه هستند). اما افزایش سطح مهارت‌های مدیران میانگین کارایی آنها را تنها حدود 4 درصد افزایش می‌دهد. با اینکه هر راهکار مؤثری باید چند وجه داشته باشد، مطالعۀ جدید شرکت تحقیق و مشاورۀ گارتنر -منبع آمارهای ذکرشده در بالا- به اولین گام حیاتی برای این فرایند اشاره دارد: سازمان‌ها باید افراد مناسبی را در جایگاه‌های مدیریتی بگمارند. ترفیع دادن به کارکنان و گاهی واداشتن آنها به پذیرش سمت‌های مدیریتی بر اساس عملکرد انفرادی‌شان رویۀ کارآمدی نیست.
به‌گفتۀ برنت کاسل، معاون گروه منابع انسانی گارتنر و یکی از نویسندگان این پژوهش، «بسیاری از مدیران پس از پذیرش چنین مسئولیتی پشیمان می‌شوند.» او و یک تیم تحقیق از بیش از ۹ هزار کارمند و مدیر در صنایع گوناگون در نقاط مختلف دنیا نظرسنجی کرده و با حدود 100 رهبر منابع انسانی گفت‌وگو کردند. حدود دوسوم از کل کارکنان تمایل داشتند هم‌اکنون یا در آینده، مدیریت سایر افراد را بر عهده بگیرند، درحالی‌که 20 درصد از مدیران کنونی گفتند در صورت داشتن حق انتخاب، ترجیح می‌دادند در چنین جایگاهی نباشند. همچنین تنها 19 درصد از رهبران منابع انسانی فرایند انتخاب مدیران در سازمانشان را مناسب می‌دانستند. به‌گفتۀ کاسل و همکارانش، رسیدگی به این مشکلات مستلزم اتخاذ روشی کاملاً متفاوت برای پرورش مدیران است.
فرایندی بهتر برای گزینش
محققان ضمن ارائۀ توصیه‌های زیر، دربارۀ موفقیت‌های یک سازمان خلاق، شرکت راهکار خدمات بهداشتی و درمانی WPS (WPS Health Solutions)، در زمینۀ اصلاح فرایند گزینش سخن می‌گویند.
از کارکنان بخواهید خودشان برای سِمت‌های مدیریتی نامزد شوند. موفقیت‌های انفرادی عامل قابل‌اتکایی برای سنجش مهارت‌های مدیریتی نیستند. در اولین سال اجرای برنامۀ WPS، که به‌تازگی به پایان رسیده است، کماکان مدیرانِ سازمان نامزدهای آینده‌دار را معرفی کردند، اما به کارکنان نیز فرصت داده شد خودشان را نامزد کنند. به گفتۀ سواگاتام باسو، مدیر ارشد گارتنر و سرپرست این تحقیق، «بدین ترتیب افراد خودشان تصمیم می‌گیرند که جایگاه درستی برایشان در نظر گرفته شده است یا نه و این جایگاه با اهداف بلندمدتشان همخوانی دارد یا خیر.» همچنین با این کار، مسئولان هنگام تصمیم‌گیری دربارۀ ترفیع دادن به کارکنان از سوگیری‌های ناخودآگاهشان پیروی نمی‌کنند و تنوع در پست‌های مدیریتی سازمان افزایش می‌‌یابد.
فرایند دقیقی برای درخواست ترفیع طراحی کنید. سازمان‌ها باید متقاضیان را تشویق کنند دربارۀ علل شایستگی‌شان برای ترفیع با دقت بیندیشند. بسیاری از شرکت‌ها یک مدل شایستگی رهبری طراحی کرده یا ویژگی‌های رهبران مدنظرشان را تعریف کرده‌اند؛ مثلاً همدلی، تطبیق‌پذیری و اعتمادپذیری. همچنین باید از متقاضیان بخواهید دربارۀ بهره‌مند بردن از این ویژگی‌ها و چگونگی آن بیندیشند. برخی سازمان‌ها مصاحبه‌هایی برای ارزیابی همین ویژگی‌ها برگزار می‌کنند. سایرین، ازجمله WPS، از متقاضیان می‌خواهند متنی دربارۀ نحوۀ ابراز این ویژگی‌ها در محیط کار یا خارج از آن بنویسند.
درخواست‌های ترفیع باید بدون ذکر نام در اختیار مسئولان ارزیابی گذاشته شود تا آنها بر اساس سوگیری‌های ناخودآگاهشان تصمیم نگیرند. این مسئولان نباید عمدۀ تمرکزشان را بر مهارت‌های فنی یا نوشتاری متقاضی بگذارند، بلکه باید قابلیت‌ها و جاه‌طلبی او را نیز در نظر بگیرند؛ متقاضی می‌خواهد به چه جایگاهی برسد؟ آیا با تمام وجودش تلاش می‌کند و برای مدت‌زمانی طولانی در سازمان خواهد ماند؟ می‌توان نظر مدیران و سایر همکاران را نیز دربارۀ متقاضی در نظر گرفت. این نظرات اغلب از ارزیابی‌های 360 درجۀ آنها استخراج می‌شود.
در صورت رد کردن درخواست متقاضی، باید بازخوردهای صریح و مفصلی به او داده شود تا احتمال موفقیتش در صورت ارسال درخواست‌های بعدی افزایش بیابد. کارکنان WPS می‌توانند با شرکت کردن در دوره‌های آموزشی، احتمال موفقیتشان در درخواست‌های بعدی را افزایش دهند. با توجه به ناشناس بودن درخواست‌های مکتوب، تصمیم‌گیری دربارۀ درخواست مجدد متقاضیان بدون هیچ‌گونه تبعیض یا سوگیری انجام می‌گیرد.
نویسنده
نظرات شما