مزیت استراتژیک جاافتادگی
ویراستار تخصصی: امیر داغستانی؛
استفاده از قدرت پیچیدگی، اعتماد و تعهد
چند سال پیش در قالب بخشی از تحقیقمان بر روی شرکت‌های بزرگ و جاافتاده، گورستان ساختگی با سنگ‌قبرهای منقش به اسامی ابرسازمان‌های ورشکسته یا به‌حراج‌رفته ساختیم. در این گورستان تندیس‌هایی از شرکت‌های نابودشده نظیر کوداک، بلاک‌باستر، دیجیتال اکویپ‌منت کورپوریشن، پن اَم، بوردرز، HMV، نورتل نتورکس و ساب قرار داشت. هدف از این آزمایش، یافتن نظرات رهبران کسب‌وکار درباره این پرسش بود: آیا نابودی تدریجی شرکت‌های جاافتاده غیر قابل اجتناب است؟
طی دو دهۀ گذشته بسیاری از مدیران شرکت‌ها تمرکز خود را روی همین پرسش حیاتی گذاشته‌اند و شاید حتی بیش‌ازحد به آن توجه کرده‌اند. در عمدۀ مقاطع قرن بیستم، فعالیت چندین سالۀ شرکت در کسب‌وکار و بهره‌مندی آن از پایگاه کارکنان قدرتمند و سهم بالای بازار، نکتۀ مثبتی محسوب می‌شد. ابعاد شرکت نه مایۀ دردسر بلکه دارایی سازمان بود. اما از اوایل دهۀ 90، شرکت‌های بزرگ و باسابقه نظیر IBM و جنرال موتورز، ضررهای مالی قابل توجهی دیده‌اند. در ادامۀ همین دهه، نظریۀ نوآوری ویرانگرِ کلیتون کریستنسن بر سر زبان‌ها افتاد. این نظریه می‌گوید که چطور شرکت‌های جاافتاده، قربانی موفقیت‌های خودشان می‌شوند. بدین ترتیب طرز فکر غالب جامعه تغییر کرد: امروزه قدمت و ابعاد یک شرکت از نقاط ضعفش پنداشته می‌شود و اغلب اعتقاد دارند که درنهایت شرکت‌های کوچک‌تر و چالاک‌تر جایگزین ابر سازمان‌ها می‌شوند. این عقیدۀ عمومی – ناگزیر بودن مرگ و نابودی شرکت‌ها – بسیاری از رهبران بازار را در موضع دفاعی قرار داده است. تلاش این سازمان‌ها برای نوآوری و تحول، نتایج مأیوس‌کننده‌ای به دنبال دارد.
اما به نظر ما راهکار دیگری هم وجود دارد. شرکت‌های جاافتاده می‌توانند به‌جای موضع‌گیری دفاعی، طرز فکر و رفتار متفاوتی در پیش بگیرند. این طرز فکر را «پیشگامی استراتژیک» می‌نامیم و آن را این‌گونه تعریف می‌کنیم: توانایی شرکت جاافتاده برای تبدیل قدمت، اندازه و سنن سازمان به مزایای مهمی همچون قدرت بازار، روابط معتمدانه و بینش‌های عمیق. اگر این تبدیل مزایا به‌درستی صورت گیرد، رهبران بازار می‌توانند خود، استراتژی‌ها و مدل کسب‌وکارشان را احیا کرده، فرصت‌های جدیدی خلق کنند و شرکت‌های نوپا را کنار بزنند.
سوال این است: چگونه؟ شرکت‌های جاافتاده موفق چه اقداماتی انجام می‌دهند تا بر شرایط دشوار فائق آیند؟ چه مزایایی نسبت به همتایان خود دارند؟ از چه خطرات مهمی اجتناب می‌کنند؟
برای پاسخگویی به این سوالات، مطالعه‌ای سه‌ساله روی شرکت‌های جاافتاده جهانی در صنایع گوناگون انجام دادیم. بررسی‌های خود را از شرکت‌های گلوبال 500 و سایر شرکت‌هایی آغاز کردیم که در تحقیقمان به آن‌ها برخورده بودیم. با در نظر گرفتن شش عامل (قدمت، سهم بازار، عملکرد مالی در دوران رکود، توانایی ایجاد سازگاری در کسب‌وکار محوری، قابلیت طراحی شیوه‌های جایگزین برای رشد و تاب‌آوری در مواجهه با رویدادهای منفی)، 38 شرکت شناسایی کردیم که با کنار زدن چالش‌ها، همچنان در حال رشد هستند. وضعیت این شرکت‌ها را در حد فاصل سال‌های 1995 تا 2019 به دقت بررسی کردیم و مصاحبه‌های متعددی با مدیران عالی آن‌ها انجام دادیم تا راز پیشرویی سازمانشان را دریابیم.
علی رغم سابقۀ موفقیت طولانی‌مدت آن‌ها، شرکت‌های تحت مطالعه به شرایط کنونی خود راضی نبودند. به‌جای داشتن فرضیاتی منفعل، همواره پرسش‌هایی دربارۀ ثبات نیازهای مشتریان، شناسایی رقبا و نقش برند قدرتمند سازمان در حفظ موقعیت کنونی داشتند. چنین پرسش‌هایی برایشان پیش می‌آمد: چگونه ممکن است نیازهای مشتریان تغییر کند؟ چه تهدیدهای رقابتی ممکن است از جانب بازیگران غیرسنتی مطرح شود؟ چه اتفاقاتی باعث ازبین‌رفتن وفاداری به برند و سهم گیری برندهای نوظهور می‌شود؟
همچنین این سازمان‌ها از مزایای جا افتادگی به نفع خود استفاده می‌کنند. در تحقیقات خود سه قابلیت مهم را شناسایی کردیم که به آن‌ها برتری می‌داد: توانایی مدیریت پیچیدگی‌ها، مهارت حفظ تمرکز بلندمدت و قابلیت به‌کارگیری روابط با مشتریان برای گسترش فعالیت‌های سازمان. در این مقاله، اقدامات سه شرکت برای بهره‌گیری از این نقاط قوت را به تفصیل شرح می‌دهیم.
هرچند واژه پیچیدگی بار معنایی منفی دارد، اما دارای هر دو جنبه مثبت و منفی است. فرایندهای بوروکراتیک کاهنده سرعت تصمیم‌گیری، شکل‌گیری هسته‌های قدرت داخلی و افزایش «مشغله» برای افراد سازمان از جمله پیچیدگی‌های منفی هستند. از سوی دیگر هر چیزی که سطوح بالایی و پایینی سازمان را تقویت می‌کند و همگرایی، انرژی و تمرکز به وجود می‌آورد از جمله پیچیدگی‌های مثبت به شمار می‌رود. شرکت‌های جاافتادهٔ استراتژی‌محور به‌طور نظام‌مند پیچیدگی‌های بد را از بین میبرند و به طور موثر پیچیدگی‌های خوب را – اغلب از طریق پاسخگویی به گستره متنوعی از نیازهای مشتریان به روش‌هایی که رقبای کوچک‌تر توان به‌کارگیری آن‌ها را ندارند – افزایش می‌دهند.
استفاده از قدرت پیچیدگی، اعتماد و تعهد
چند سال پیش در قالب بخشی از تحقیقمان بر روی شرکت‌های بزرگ و جاافتاده، گورستان ساختگی با سنگ‌قبرهای منقش به اسامی ابرسازمان‌های ورشکسته یا به‌حراج‌رفته ساختیم. در این گورستان تندیس‌هایی از شرکت‌های نابودشده نظیر کوداک، بلاک‌باستر، دیجیتال اکویپ‌منت کورپوریشن، پن اَم، بوردرز، HMV، نورتل نتورکس و ساب قرار داشت. هدف از این آزمایش، یافتن نظرات رهبران کسب‌وکار درباره این پرسش بود: آیا نابودی تدریجی شرکت‌های جاافتاده غیر قابل اجتناب است؟
طی دو دهۀ گذشته بسیاری از مدیران شرکت‌ها تمرکز خود را روی همین پرسش حیاتی گذاشته‌اند و شاید حتی بیش‌ازحد به آن توجه کرده‌اند. در عمدۀ مقاطع قرن بیستم، فعالیت چندین سالۀ شرکت در کسب‌وکار و بهره‌مندی آن از پایگاه کارکنان قدرتمند و سهم بالای بازار، نکتۀ مثبتی محسوب می‌شد. ابعاد شرکت نه مایۀ دردسر بلکه دارایی سازمان بود. اما از اوایل دهۀ 90، شرکت‌های بزرگ و باسابقه نظیر IBM و جنرال موتورز، ضررهای مالی قابل توجهی دیده‌اند. در ادامۀ همین دهه، نظریۀ نوآوری ویرانگرِ کلیتون کریستنسن بر سر زبان‌ها افتاد. این نظریه می‌گوید که چطور شرکت‌های جاافتاده، قربانی موفقیت‌های خودشان می‌شوند. بدین ترتیب طرز فکر غالب جامعه تغییر کرد: امروزه قدمت و ابعاد یک شرکت از نقاط ضعفش پنداشته می‌شود و اغلب اعتقاد دارند که درنهایت شرکت‌های کوچک‌تر و چالاک‌تر جایگزین ابر سازمان‌ها می‌شوند. این عقیدۀ عمومی – ناگزیر بودن مرگ و نابودی شرکت‌ها – بسیاری از رهبران بازار را در موضع دفاعی قرار داده است. تلاش این سازمان‌ها برای نوآوری و تحول، نتایج مأیوس‌کننده‌ای به دنبال دارد.
اما به نظر ما راهکار دیگری هم وجود دارد. شرکت‌های جاافتاده می‌توانند به‌جای موضع‌گیری دفاعی، طرز فکر و رفتار متفاوتی در پیش بگیرند. این طرز فکر را «پیشگامی استراتژیک» می‌نامیم و آن را این‌گونه تعریف می‌کنیم: توانایی شرکت جاافتاده برای تبدیل قدمت، اندازه و سنن سازمان به مزایای مهمی همچون قدرت بازار، روابط معتمدانه و بینش‌های عمیق. اگر این تبدیل مزایا به‌درستی صورت گیرد، رهبران بازار می‌توانند خود، استراتژی‌ها و مدل کسب‌وکارشان را احیا کرده، فرصت‌های جدیدی خلق کنند و شرکت‌های نوپا را کنار بزنند.
سوال این است: چگونه؟ شرکت‌های جاافتاده موفق چه اقداماتی انجام می‌دهند تا بر شرایط دشوار فائق آیند؟ چه مزایایی نسبت به همتایان خود دارند؟ از چه خطرات مهمی اجتناب می‌کنند؟
برای پاسخگویی به این سوالات، مطالعه‌ای سه‌ساله روی شرکت‌های جاافتاده جهانی در صنایع گوناگون انجام دادیم. بررسی‌های خود را از شرکت‌های گلوبال 500 و سایر شرکت‌هایی آغاز کردیم که در تحقیقمان به آن‌ها برخورده بودیم. با در نظر گرفتن شش عامل (قدمت، سهم بازار، عملکرد مالی در دوران رکود، توانایی ایجاد سازگاری در کسب‌وکار محوری، قابلیت طراحی شیوه‌های جایگزین برای رشد و تاب‌آوری در مواجهه با رویدادهای منفی)، 38 شرکت شناسایی کردیم که با کنار زدن چالش‌ها، همچنان در حال رشد هستند. وضعیت این شرکت‌ها را در حد فاصل سال‌های 1995 تا 2019 به دقت بررسی کردیم و مصاحبه‌های متعددی با مدیران عالی آن‌ها انجام دادیم تا راز پیشرویی سازمانشان را دریابیم.
علی رغم سابقۀ موفقیت طولانی‌مدت آن‌ها، شرکت‌های تحت مطالعه به شرایط کنونی خود راضی نبودند. به‌جای داشتن فرضیاتی منفعل، همواره پرسش‌هایی دربارۀ ثبات نیازهای مشتریان، شناسایی رقبا و نقش برند قدرتمند سازمان در حفظ موقعیت کنونی داشتند. چنین پرسش‌هایی برایشان پیش می‌آمد: چگونه ممکن است نیازهای مشتریان تغییر کند؟ چه تهدیدهای رقابتی ممکن است از جانب بازیگران غیرسنتی مطرح شود؟ چه اتفاقاتی باعث ازبین‌رفتن وفاداری به برند و سهم گیری برندهای نوظهور می‌شود؟
همچنین این سازمان‌ها از مزایای جا افتادگی به نفع خود استفاده می‌کنند. در تحقیقات خود سه قابلیت مهم را شناسایی کردیم که به آن‌ها برتری می‌داد: توانایی مدیریت پیچیدگی‌ها، مهارت حفظ تمرکز بلندمدت و قابلیت به‌کارگیری روابط با مشتریان برای گسترش فعالیت‌های سازمان. در این مقاله، اقدامات سه شرکت برای بهره‌گیری از این نقاط قوت را به تفصیل شرح می‌دهیم.
مهار پیچیدگی‌ها
هرچند واژه پیچیدگی بار معنایی منفی دارد، اما دارای هر دو جنبه مثبت و منفی است. فرایندهای بوروکراتیک کاهنده سرعت تصمیم‌گیری، شکل‌گیری هسته‌های قدرت داخلی و افزایش «مشغله» برای افراد سازمان از جمله پیچیدگی‌های منفی هستند. از سوی دیگر هر چیزی که سطوح بالایی و پایینی سازمان را تقویت می‌کند و همگرایی، انرژی و تمرکز به وجود می‌آورد از جمله پیچیدگی‌های مثبت به شمار می‌رود. شرکت‌های جاافتادهٔ استراتژی‌محور به‌طور نظام‌مند پیچیدگی‌های بد را از بین میبرند و به طور موثر پیچیدگی‌های خوب را – اغلب از طریق پاسخگویی به گستره متنوعی از نیازهای مشتریان به روش‌هایی که رقبای کوچک‌تر توان به‌کارگیری آن‌ها را ندارند – افزایش می‌دهند.
نویسنده
توماس ملنایت استاد استراتژی و مدیر طرح تحول کسب‌وکار در دفتر مرکزی آی‌ام‌دی واقع در لوزان سوئیس است. او یکی از نویسندگان کتاب «آماده‌اید؟ سه اصل آماده‌سازی سازمان برای آینده» (2013) است.
آیوی بوش دستیار مدیر طرح تحول کسب‌وکار در آی‌ام‌دی است.
نظرات شما