«انواع و اقسام مشکلات از جرائم سازمان‌دهی‌شده تا کارکنان عصبانی، گریبانمان را می‌گرفتند»
گفت‌وگویی با اریک اوسموندسن، مدیرعامل نورسک گینوینینگ
پس از انتخاب اریک اوسموندسن به‌عنوان مدیرعامل نورسک گینوینینگ (NG)، بزرگ‌ترین کمپانی مدیریت ضایعات و بازیافت نروژ، او این صنعت را آماده‌ی تثبیت، حرفه‌ای‌سازی و توسعه‌ی بین‌المللی می‌دانست و به نظرش جنبش بازیافت، فرصت‌های بزرگی را ایجاد کرده بود. اما نکته‌ای که اوسموندسن از آن اطلاع نداشت، وجود فساد گسترده در صنعت مدیریت ضایعات کشور نروژ و سایر نقاط دنیا بود (پیش از حضور در نقش مشاور مالی یک شرکت سرمایهگذاری خصوصی که NG را در سال 2011 تصاحب کرد، هیچ تجربه‌ای در این صنعت نداشت). اوسموندسنِ 50 ساله که پس از مدت کوتاهی حضور در رأس کمپانی، مشکلات آن را درک کرده بود، تصمیم گرفت که رویکردهای اخلاقی را در NG جا بیندازد و این کمپانی را تبدیل به یک الگو در صنعت مدیریت ضایعات کند. او اخیراً در مصاحبه‌ی خود با استیو پروکش، ویراستار ارشد مجله، شیوه‌ی رهبری خود در این تحول را به زبان آورد. در ادامه، گزیدههای این گفت‌وگو آورده شده‌اند:
مجله: چطور متوجه شدید که NG و صنعت مدیریت ضایعات، به یک فساد گسترده دچار شده است؟
اوسموندسن: مدتی در میدان عمل -در خط مقدم عملیات به همراه کارکنان، مشتریان، رقبا و تأمین‌کنندگان- حضور یافتم. اگرچه عموماً با پرسنلی ملاقات می‌کردم که استانداردهای بالایی داشتند، اما به‌تدریج داستان‌های مرتبط با فساد و دفع غیرقانونی ضایعات پدیدار شدند. اختلاس‌ها و فسادهای داخلی و خارجی افشا شدند. همچنین داستان‌هایی درباره‌ی سایر فعالیت‌های غیرقانونی افراد مطرح شدند، فعالیت‌هایی که هیچ ربطی به عواید شخصی افراد نداشتند؛ بلکه به همین شکل در صنعت رواج یافته بودند و ازجمله روش‌های مرسوم آن محسوب می‌شدند.
طی آن دوره، من و رئیس هیئت غیراجرایی سازمان با یکدیگر قرار گذاشتیم که هر روز غروب، درباره‌ی اتفاقات آن روز با یکدیگر اندکی صحبت کنیم. همین صحبت‌ها موجب شکل‌گیری یک جلسه‌ی هیئت‌مدیره شدند که در آن، مدیران گفتند: «تا زمانی که اتفاقات رخ‌داده را با صراحت کامل بیان کنید و همین روش را تبدیل به یک برتری رقابتی برای سازمان کنید، پشتیبانتان خواهیم بود.» رئیس هیئتمدیرهی ما که یکی از شرکای آلتور (شرکت سرمایهگذاری خصوصی که NG را تصاحب کرد) بود، اصرار داشت که نه‌تنها هزینه‌های کوتاه‌مدت پاک‌سازی کمپانی بلکه مزایای طولانی‌مدت این کار را در نظر بگیریم.
به این نتیجه رسیدیم که در ابتدا، باید یک چشم‌انداز مثبت و الهام‌بخش را درباره‌ی مقصد مدنظر کمپانی داشته باشیم؛ زیرا باید افراد را تهییج کنیم تا کمپانی را از نو بسازند. چشم‌انداز ما این بود که NG تبدیل به یک نقش‌آفرین پیشگام در این اقتصاد دورانی شود. اقتصادی که تمامی ضایعات را بازیافت می‌کند.
چطور رفتار کارکنان را تغییر دادید؟
اگرچه اکثر 1500 نیروی کار ما در آن زمان فاسد نبودند، اما یک فرهنگ در آن‌ها نهادینه شده بود که باید آن را تغییر می‌دادیم یعنی فرهنگ میان‌بر زدن؛ زیرا همیشه کارها به همین روش انجام می‌شدند و سایر افراد نیز از همین روش بهره می‌گرفتند. برای حل این مشکل، ارزش‌های جدیدی را مطرح کردیم.
سپس تک‌تک این ارزش‌ها را در قالب اصول رفتاری مختص هر شغل نگاشتیم. مثلاً اگر راننده هستید، می‌توانید یک سری از کارها را انجام دهید و برخی از کارهای دیگر هم ممنوع هستند. سپس از تمامی افراد خواستیم که تعهد رسمی خود برای پیروی از این اصول را اعلام کنند. این امر سروصدای زیادی ایجاد کرد. برخی از افراد دوست نداشتند که چنین توافق‌نامه‌ای را امضا کنند؛ برخی دیگر هم بدبین بودند.
در آنِ واحد، یک دوره‌ی عفو چهارهفته‌ای را اعلام کردیم و از تمامی افراد خواستیم که طی این دوره، هرگونه اقدام نامشروع یا غیراخلاقی‌شان را افشا کنند. به آن‌ها گفتیم که «اگر اقرار کنید، تمام تلاشمان را می‌کنیم تا هیچ پرونده‌ای علیه شما تشکیل نشود و اگر قول دهید که دیگر آن کار را تکرار نکنید، همچنان در کنار ما خواهید ماند». اما به‌صراحت اعلام کردیم که هرگونه مسئله‌ی جدی را به مقامات اطلاع خواهیم داد. پس از اتمام این دوره‌ی 4 هفته‌ای، گفتیم که «هم‌اکنون سیاست عدم تحمل را در قبال هرگونه رفتار غیرقانونی عامدانه خواهیم داشت». عده‌ی زیادی از افراد که کارهایشان در مرز رفتارهای غیراخلاقی یا منطقه‌ی خاکستری بود نیز اخراج شدند یا خودشان کمپانی را ترک کردند.
سپس چه اقدامی را در پیش گرفتید؟
در همان هفته، یک سیستم کنترل یا رعایت قانون را منتشر کردیم. سامانه‌ی اعلام تخلفات داخلی و بیرونی، سامانه‌ی بررسی سوءپیشینه که از فناوری‌های پیشرفته برای تشخیص منافع اقتصادی اشخاص در روابط متقابلشان بهره می‌گرفت، و بررسی ناگهانی و تصادفی موجودی انبارها و مقایسه‌ی آن‌ها با فهرست‌های ارائه شده، ازجمله بخش‌های این سیستم بودند. یک قانون بسیار سفت‌وسخت برپا کردیم که استاندارد جدیدی برای ابزارهای کنترلی در صنعت ما بود. یک مدیر رعایت قانون بسیار خوب داشتیم که بر این طرح‌های جدید نظارت می‌کرد.
هجده ماه پس از پایان دوره‌ی عفو، 44 درصد از 70 مدیر اجرایی ما کمپانی را ترک کرده بودند. درحالی‌که میانگین معمول خروج آن‌ها، 15 درصد بود. اگرچه اکثر آن‌ها خودشان کمپانی را ترک کردند، اما قرارداد استخدام برخی از آن‌ها نیز به پایان رسیده بود. همچنین حدود نیمی از کارکنان رده‌بالا و مدیران بخش‌ها نیز ما را ترک کردند. تنها دو مدیر از هشت مدیر ارشدی که پیش از مدیرعاملی من نیز در سازمان بودند، همچنان در NG حضور دارند. اما خروج مدیران اجرایی ما بود که اهمیت بیشتری داشت. اکثر آن‌ها به رقبا پیوستند و روابط خود با مشتریان را به سازمان‌های جدیدشان منتقل کردند. جایگزینی سریع آن‌ها دشوار بود، بنابراین دوره‌ی بسیار دشواری را سپری کردیم. اما همین دشواری‌ها موجب ساخت یک فضای کاملاً متفاوت برای مدیران باقی‌مانده شد. برخی می‌گفتند: «برای اولین بار است که حس می‌کنم به این کمپانی اعتماد دارم و به آن افتخار می‌کنم.»
با توجه به این حجم از آشفتگی، چطور توانستید به کار خود ادامه دهید؟
ضربات سختی را متحمل شدیم، اما هیچ‌گاه وارد منطقه‌ی قرمز نشدیم. ما بزرگ‌ترین کمپانی صنعت بودیم و به همین دلیل، بیشتر می‌توانستیم هزینه‌ها را تحمل کنیم و البته قراردادها و روابط بلندمدتی با مشتریانمان داشتیم. همچنین تمامی اقدامات لازم برای تعدیل هزینه‌ها و افزایش بهره‌وری و سودآوری که معمولاً توسط کمپانی‌های سرمایهگذاری خصوصی صورت می‌گیرند را انجام دادیم. البته سعی کردیم که این اقدامات را دو برابر سریع‌تر از این کمپانی‌ها انجام دهیم. ازآنجایی‌که کسب‌وکار بزرگی بودیم، خیلی از بخش‌ها بودند که می‌توانستیم آن‌ها را بهتر کنیم.
ازآنجایی‌که فساد در سرتاسر صنعت مدیریت ضایعات وجود دارد، چطور افراد جداشده را جایگزین کردید؟
چالش ما، یافتن افراد مناسب از صنایع دیگر و پیوند آن‌ها با اشخاص مفید فعال در همین صنعت بود. می‌خواستیم افرادی با ارزش‌های صحیح را استخدام کنیم که مهارت‌ها و دیدگاه‌های جدیدی را در اختیارمان بگذارند تا بتوانیم با بهره‌گیری از آن‌ها، استراتژی پیشگام شدن در بازیافت مواد را اجرایی کنیم. بنابراین این پرسش را مطرح کردیم: «چه کسی در فروش مواد خام در سطح بین‌المللی خبره است؟» و سپس مدیر نورسک هایدرو که یک کمپانی بزرگ فعال در حوزه‌ی انرژی‌های تجدیدپذیر و آلومینیوم بود را استخدام کردیم. پرسیدیم که «چه کسی مهارت‌های تولید ناب را در اختیار دارد؟» و سپس، مدیر کارخانه‌ی سن-گوبن که یکی از تولیدکننده‌های بین‌الملی محصولات ساخت‌وساز است را استخدام کردیم. بالاخره توانستیم توازن خوبی میان نیروهای قدیمی NG و افراد تازه‌وارد از صنایع دیگر ایجاد کنیم. بنابراین همان برتری رقابتی مدنظر مالکان کمپانی ایجاد شد.
درباره‌ی چالش استخدام بیگانه‌هایی بگویید که هیچ شناختی از کسب‌وکار مدیریت ضایعات نداشتند.
طبیعی است که تأثیر اولیه و خالص این استخدام‌ها، منفی بود. سعی کردیم اقدامات لازم برای تسهیل امور را انجام دهیم. «استراتژی تازه‌کار-ارشد» را اجرا کردیم. تعدادی نیروی ارشد زبده و ارزشمند داشتیم که به سالیان بازنشستگی خود نزدیک می‌شدند یا خواهان جدایی از کمپانی بودند. بنابراین افراد جوان‌تری را استخدام کردیم که تشنه‌ی یادگیری بودند و مهارت‌های حضور در سایر کسب‌وکارها را در اختیار داشتند و از آن‌ها خواستیم که به‌عنوان دستیار این نیروهای ارشد کار کنند. پس از چند سال، جایگاهشان را عوض کردیم. همچنین مدل عملیاتی خودمان را یکسان‌سازی کردیم -حرکتی مشابه مک‌دونالد- که می‌گوید «تدارکات بالادست را به این شیوه انجام می‌دهیم، دستگاه‌هایمان را به این شیوه اجرا می‌کنیم و… .» تیم‌هایی متشکل از متخصصان را ساختیم که به مناطق مختلف بروند و عملکردشان را ارتقا دهند. این اقدام، موفقیت‌های زیادی را به همراه داشته است.
استنباط من این است که روش‌های اغواکننده را متوقف کردید.
بله. پرداخت پول نقد برای ضایعات فلزی تحویل داده شده به انبارها، یکی از این روش‌ها بود. نمی‌فهمم که اصلاً چرا اجازه‌ی این کار را در کشور نروژ دادند. انگلستان این رویه را غیرقانونی اعلام کرد و سرقت فلزات آن، 80 درصد کاهش یافت. این موضوع را نزد قانون‌گذارها مطرح کردیم و گفتیم که «به نظرتان ایده‌ی خوبی نیست؟» آن‌ها هم قبول کردند که «ایده‌ی خوبی است»، اما هیچ اتفاقی نیفتاد. سپس این موضوع را نزد رقبا و انجمن‌های صنعت خودمان مطرح کردیم و گفتیم که «باید خودمان این قانون را رعایت کنیم.» آن‌ها جواب دادند که «نمی‌توانید با اطمینان از وقوع این اتفاقات غیرقانونی در صنعتمان بگویید.» بنابراین خودمان این رویه را کنار گذاشتیم، اطلاعیه‌های خبری را منتشر کردیم و علناً از سایرین خواستیم که به ما بپیوندند. بااین‌حال هیچ‌کس راه ما را در پیش نگرفت. شش ماه بعد، نقل‌قول من درباره‌ی بی‌اخلاقی رایج در این صنعت در صفحه‌ی اول یکی از روزنامه‌های اقتصادی اصلی نروژ مطرح شد و همهمه‌ها بالا گرفت. یکی از انجمن‌های صنعتی از من خواست که دیگر این مسائل را مطرح نکنم و اگر دست از این کار برندارم، NG را به گروهشان راه نخواهند داد. آن‌ها پاسخ «هر طور راحت هستید» را از سوی ما شنیدند. اما نه‌تنها ما را از انجمن کنار نگذاشتند، بلکه یک سال بعد اعلام کردند که اگر کمپانی‌ها برای ضایعات فلزی پول نقد پرداخت کنند، دیگر جایی در انجمن نخواهند داشت.
در فاصله‌ای کوتاه پس از تهدید گروه تجاری مبنی بر بیرون انداختن ما، متوجه شدیم که نمی‌توانیم پاک‌سازی این صنعت را به‌تنهایی انجام دهیم و باید یک جنبش بسازیم. شخصاً با مدیرعامل‌های سه رقیب بزرگمان تماس گرفتم. هر سه‌ی آن‌ها کسب‌وکارهای تحت تملک یک خانواده با ظاهری قابل احترام بودند. توانستم حمایت دو نفر از آن‌ها را جلب کنم. همین امر شرایط را تغییر داد و رقبای کوچک‌تر نیز به ما پیوستند.
آیا هیئتمدیرهی شما نگران نبود که این مسائل را به‌صورت علنی بیان می‌کنید؟
همه‌ی ما حس می‌کردیم که این اظهارات علنی، نشانه‌ای برای کارکنان، مشتریان و شرکایمان هستند که عزم راسخ ما برای پاک‌سازی کمپانی را درک کنند. اما قطعاً مشکلاتی هم وجود داشت. صراحت ما درباره‌ی مشکلات صنعت و امور داخلی آن، نظر رسانه‌ها یا دولت را جلب می‌کرد تا تحقیقات خود درباره‌ی این صنعت را آغاز کنند. بنابراین داستان خود را به این شکل بیان کردیم: «چشم‌انداز ما، رسیدن به خلوص کامل است. هنوز 100 درصد پاک نیستیم، اما می‌خواهیم این گام‌ها را در پیش بگیریم.» این کارمان جواب داد.
پلیس و قانون‌گذارها، چه واکنشی به شما نشان دادند؟
از همان ابتدا، هر اقدام غیرقانونی که کشف می‌کردیم را به اطلاع مقامات می‌رساندیم و چیزی را از رسانه‌ها پنهان نمی‌کردیم. موضع ما این بود که اگر واقعاً خواهان پاک‌سازی کمپانی و صنعت هستیم نباید رخت‌های چرکمان را پنهان کنیم. گاهی اوقات می‌ترسیدیم که این کار نتیجه‌ی معکوسی بدهد. اگر مقامات و رسانه‌ها تصمیم می‌گرفتند که به دنبالمان بیایند، ممکن بود که عواقب بدتری را تجربه کنیم. در برخی موارد جریمه شدیم، اما عمدتاً ما را به‌عنوان یک اصلاح‌طلب می‌دیدند و خیلی سخت نمی‌گرفتند. این جریمه‌ها را می‌پرداختیم و از درس عبرت آن‌ها، برای ارتقای رویه‌های کاری خود بهره می‌گرفتیم.
این اقدام بزرگ، چه تاوان‌های شخصی را به همراه داشت؟
بیش از هر چیز، این تجربه باعث شد که توانایی خودمان در زمینه‌ی غلبه بر موانع و تغییر فرهنگ را بیشتر باور کنم، اما طبیعی است که یک سری تاوان‌های شخصی هم پرداختیم. در حین تلاش‌های ما برای پاک‌سازی این کسب‌وکار -سال‌های 2012 و 2013- دوران سختی را گذراندیم. مطمئن نبودم که اصلاحات مدنظر ما ممکن باشند و نمی‌دانستم که آیا توانایی کافی برای رهبری این تلاش‌ها را دارم. انواع و اقسام مشکلات از جرائم سازمان‌دهی‌شده تا کارکنان عصبانی و تهدیدهای یک گروه خلافکار محلی، گریبانمان را می‌گرفتند.
یک گروه خلافکار محلی؟
قراردادی با یک کمپانی جمع‌آوری بالادست بسته بودیم که سران یک گروه خلافکار محلی، هدایت آن را بر عهده داشتند. وقتی این موضوع را متوجه شدیم، باید قراردادمان را با آن‌ها فسخ می‌کردیم. هیچ‌کس دوست نداشت که متن فسخ قرارداد را امضا کند، بنابراین خودم آن را امضا کردم. در آن دوره، تماس‌های تلفنی تهدیدآمیزی با دفتر ما می‌شد. وقتی تماس‌گیرنده‌ها نتوانستند با من صحبت کنند، یکی از مدیران زیردستم را خطاب قرار دادند و از پسرش حرف زدندد. آن‌ها به او گفتند که «پسرت بچه‌ی خوبی است و به فلان مدرسه می‌رود. باید مراقبش باشی».
این تماس‌ها ناشناس بودند؟
آیا هیچ‌وقت پیش آمد که به تسلیم شدن فکر کنید؟
البته. موقعیت‌های دشواری بودند که به این مسئله فکر کردم. اما به مأموریت اجتماعی‌مان -بازیافت ضایعات و به‌سازی محیط زیست- باور داشتم و فکر می‌کردم که به‌عنوان یک شخص، فرصت‌های محدودی برای تحول‌آفرینی خواهم داشت. و ازآنجایی‌که باور داشتم من و تیم مستعدی که ساخته بودم، قادر به انجام این کار هستیم و حمایت شدید هیئت‌مدیره را هم داشتم، به این نتیجه رسیدم که باید این کار را انجام دهم. اما شب‌های پردردسر بسیاری را سپری کردم و بی‌خوابی زیادی کشیدم.
هم‌اکنون NG را در چه جایگاهی می‌بینید؟
اقدامات بزرگ ما از سال 2014 اجرایی شدند. اما به باور ما وقتی بحث تقویت و تحکیم فرهنگ در میان است، هیچ نقطه‌ی پایانی وجود نخواهد داشت. نمی‌توانید مانع اقدامات یک فرد گستاخ شوید. اما می‌توانید بهترین سیستم کنترل و فرهنگ ممکن را بسازید و فرایند مدیریت و توسعه‌ی آن را متوقف نکنید.
نظرات شما