«شرایط جدید چگونه خواهد بود؟»

نویسندگان: ادی ایگنیشس

این گفت‌وگوی مجازی در اواخر ماه آوریل برگزار شد و درخصوص تغییر شرایط بعد از پاندمی و سازگاری با این روزهای بسیار عجیب بود. توری بورش که طراح مد و مدیرعامل یک خرده‌فروش است، به‌شوخی از پوشیدن لباس رسمی پس از چند هفته گفت، چراکه همیشه در خانه بود و شلوار راحتی می‌پوشید. کوین اسنیدر، مدیر اجرایی مک‌کینزی اند کامپانی، پشت میز آشپزخانه‌ی خانواده‏‌ی همسرش نشست و در این گفتگو شرکت کرد. ابتدا نانسی مک‌کینستری از ولترز کلاور و جف مارتا از مدترونیک، مشکلاتی در زمینه‌ی برقراری تماس داشتند؛ اما چاک رابینز از سیسکو سیستمز (مالک وبکس که یک سرویس ویدئوکنفرانس است)، به آن‌ها کمک کرد مشکلشان را رفع کنند. طی این گفتگوی یک‌ساعته که به میزبانی سردبیر مجله، ادی ایگنیشس، برگزار شد، این 5 مدیرعامل که مجموعاً رهبری حدود 217 هزار نیروی کار در جای‌جای دنیا را بر عهده دارند، از نحوه‌ی تطبیق خود با این دوران مبهم، انتظارات کنونی کارکنان و جامعه از آن‌ها، و تغییرات کسب‌وکار پس از فروکش این بحران گفتند. در ادامه گزیده‌ی این گفت‌وگو می‌آید.

مجله: روزهای عجیبی را پشت سر می‌گذاریم. در حال حاضر چه ویژگی‌های از افراد یک رهبر کارآمد می‌سازد؟

اسنیدر: رهبرها باید رک‌گویی را به کاریزما ترجیح دهند گرچه واقعاً دشوار است. دوست دارم خوش‌بین باشم، اما از برخی مسائل اطلاع نداریم و یک سری مسائل شاید اتفاق بیفتند یا اینکه اصلا اتفاق نیفتند. بنابراین عبارت «خوش‌بینی محدود» به ذهنم خطور می‌کند. همچنان شانس این را داریم که به این زندگی بی‌وسر‌سامان هدف ببخشیم.

رابینز:

اسنیدر: با انسانیت موافقم. وقتی این بحران شروع شد، مدام پیام‌های خبری می‌فرستادم. اما در جشن تولد 80 سالگی مادرم، عکسی از جشن او با یک کیک فرستادم. این کار باعث شد سایر کارکنان هم عکس بفرستند. برخی از آنها حیوانات خانگی‌شان را به جلسه‌ی ویدئویی آوردند، بنابراین من هم با دو گربه‌ام حاضر شدم. هرچند یک نفر با اسبش ظاهر شد و روی من را کم کرد! برقراری ارتباط با یک شیوه‌ی متفاوت، باعث افزایش صمیمیت و آشنایی بیشتر با افراد می‌شود. بنابراین از برخی جهات، حس نزدیکی بیشتری نسبت به جلسات حضوری دارم.

بورش: باید ضمن حفظ تعهد به استراتژی، انعطاف‌پذیر و چابک باشید. ضمناً رهبرها باید علاوه بر خوش‌بینی، حساسیتشان نسبت به شرایط پیرامون و دشوار بودن موقعیت کنونی را نشان دهند. این ابهام‌ها افراد را سردرگم می‌کنند، اما وقتی یک مدیریت متمرکز وجود داشته باشد که دائماً با آن‌ها تماس بگیرد، شرایط بهتری خواهند داشت. افراد خواهان گفتمان‌های صادقانه و شفاف هستند.

مک‌کینستری: مهم‌ترین المان رهبری ولترز کلاور، ارتباطات است. مرحله‌ی نخست ارتباط بیش‌ازحد با کارکنان و مشتریانمان است تا همگی از اقدامات و اهدافمان مطلع شوند و بدانند که به دغدغه‌هایشان اهمیت می‌دهیم. اولویت‌ها در مرحله‌ی دوم هستند. بخش بزرگی از تعامل‌هایم با تیم رهبری، نه صرفاً در زمینه‌ی اصلاح هزینه‌ها یا نحوه‌ی ورود به بازار بلکه حفظ تمرکز تمامی آن‌ها بر اصلی‌ترین اولویت‌های استراتژیک سازمان است. و سومین المان مهم انطباق‌پذیری است. هر روز شاهد تغییرات دنیا هستیم و باید مدام این سوال را بپرسیم: چطور می‌توانیم به مشتریانمان کمک کنیم؟ باید بوروکراسی را کنار بگذاریم، به‌سرعت به مسائل رسیدگی کنیم و در عملیاتمان چابک باشیم.

مارتا: همان‌طور که بقیه اشاره کردند، ارتباطات نقش بسیار بزرگی دارد. در مدترونیک، این بحران را به سه فاز تقسیم کردیم – تعطیلی، بازیابی، و روند عادی جدید. طی هر فاز، اولویت‌ها و چارچوب مشخصی برای کمک به تصمیم‌گیری افراد داریم. نمی‌توانید تمامی تصمیمات را از بالا بگیرید، بنابراین ارائه‌ی چنین دستورالعمل‌هایی مهم خواهد بود.

کووید-19 موجب چه تغییراتی در وظایف و روش شما برای انجام آن‌ها شده است؟

بورش: یاد گرفته‌ایم که می‌توان به‌صورت مجازی و از خانه هم امور را پیش برد و کسب‌وکار را اداره کرد. یک تیم فوق‌العاده داریم و مشاهده‌‏ی توانایی‌های تیم در انجام این حجم از وظایف، واقعاً امیدوارکننده است. یکی از دشوارترین کارها پیشبرد پروسه‌های خلاقانه است. فرایند طراحی مستلزم همکاری و لمس پروژه از نزدیک است، و پیشبرد آن از پشت کامپیوتر بسیار دشوار خواهد بود.

رابینز: حق با توری است. اداره‌ی کسب‌وکار خیلی سخت نیست. و صادقانه بگویم، تمام شدن مسافرت‌های مداوم با هواپیما و هر شب خوابیدن در یک تختخواب ثابت، تجربه‌ای بوده که خیلی به آن عادت نداشته‌ام – بعید می‌دانم طی 30 سال گذشته، تا این اندازه در یک مکان ثابت مانده باشم. به‌واسطه‌ی فرهنگ سیسکو، نیروهای ما به دورکاری و استفاده از فناوری عادت دارند. و سرعتمان بیش از همیشه شده است. مثلاً از ماه مارس بود که تیم ما چاپ سه‌بعدی شیلدهای جراحی را در دفتر سان‌خوزه آغاز کرد. عموماً حل موانع حقوقی این طرح‌ها، هفته‌ها طول می‌کشد. اما این بار یک اعراض حقوقی یک‌صفحه‌ای نوشتیم، تایید آن توسط سازمان بهداشت عمومی کلارا کانتی تنها 10 دقیقه طول کشید و کارمان را شروع کردیم. این‌ها مسائلی هستند که در حال بررسی آن‌ها هستیم و باید رویکردمان برای پیشبرد امور را تغییر دهند.

مارتا: ما یک کمپانی فناوری سلامت هستیم و یکی از کسب‌وکارهای کنترل سلامت بیماران از راه دور است. خیلی درباره‌ی این موضوع شنیده‌ایم. این فناوری اجازه‌ی ملاقات از راه دور بیماران و پزشکان را می‌دهد. اما سرعت پیشروی ما در زمینه‌ی مدیریت دستگاه‌ها از راه دور نیز حیرت‌‌انگیز است. مثلاً ونتیلاتور تولید می‌کنیم و یکی از بزرگ‌ترین معضلات ما در درمان کووید-19، تماس مستقیم کادر درمان با بیماران کرونایی آی‌سی‌یو است که به ونتیلاتور متصل هستند. مدیریت دستگاه از راه دور، اجازه‌ی کنترل ونتیلاتور بدون ورود به آی‌سی‌یو را می‌دهد. بعدها بیشتر از این فناوری می‌شنوید. تا همین چند وقت پیش هم موسسات درمانی علاقه‌ی زیادی به این فناوری نداشتند، اما فکر کنم هم‌اکنون یکی از اولویت‌هایشان باشد. نکته‌ی دیگری که باید بگویم، افزایش چشمگیر سرعت همکاری ما با سایر کمپانی‌ها است. عرف این است که ابتدا به یک توافق کسب‌وکار برسید؛ اما هم‌اکنون مجبوریم که کار را شروع کنیم. این نکته‌ی آموزنده‌ای است.

اسنیدر: مک‌کینزی یک سازمان خدمات مشتریان است، و دوست داریم دشوارترین مشکلات پیش روی موکلانمان را حل کنیم. بنابراین بزرگ‌ترین تغییر پیش روی ما، این است که مشکلاتشان بسیار دشوارتر از قبل شده است. به کمپانی‌هایی کمک می‌کنیم که درآمدشان تقریباً صفر شده، به بیمارستان‌هایی کمک می‌کنیم که با افزایش چشمگیر بیماران روبرو شده‌اند، و راهکارهای برقراری ارتباط با تامین‌کنندگان کالاهای حیاتی را می‌یابیم. در آنِ واحد، نیروهای ما بدنه‌ی سازمان هستند و به‌شدت تلاش می‌کنند. برخی از آن‌ها در آپارتمان‌های کوچک و به دور از اعضای خانواده زندگی می‌کنند. زوجینی داریم که هر دو شاغل هستند و هر کدام در تلاش برای اجرای وظایف خود هستند، درحالی‌که بچه‌هایشان هم توجه می‌خواهند. این ساده نیست، و تاثیر شگرفی بر رویکرد ما برای پیشبرد امور سازمان داشته.

مک‌کینستری: در ولترز کلاور، به مشتریان حرفه‌ای کمک می‌کنیم تا با این تغییرات کنار بیایند، چه بحث مواجهه با مقررات جدید در میان باشد و چه بخواهند خود را با پیشرفت‌های علمی و پزشکی جدید وفق دهند. بنابراین مهم‌ترین کار ما پس از آغاز کووید-19، انتشار سریع‌السیر اطلاعات و راهکارهای نرم‌افزاری به سازمان‌های درمانی و شاغلان حوزه‌ی مالیات و حسابداری است که همه‌ی این‌ها به‌صورت رایگان صورت می‌گیرند. واقعاً افتخار می‌کنم که سازمان ما چقدر سریع خود را با شرایط وفق داده و راهکارهای مناسب را در اختیار مشتریانش گذاشته است.

توری، تو 300 فروشگاه در جای‌جای دنیا داری که هم‌اکنون اکثرشان تعطیل هستند. آیا روی آوردن مردم به تجارت الکترونیک در دوران بحران، به معنای گذار دائم کسب‌وکار به این سمت است؟

بورش: فروشگاه‌های آنلاین را قبول دارم و به طور کلی بزرگ‌ترین محرک رشد ما طی سال‌های اخیر بوده است. اما به خرده‌فروش‌های فیزیکی هم باور دارم. هم‌اکنون چین در حال بازگشایی فروشگاه‌ها است و این امید زیادی به ما می‌دهد. هرچند فکر کنم ترس مردم از مراجعه به فروشگاه‌ها افزایش بیابد. بااین‌حال باید تمهیدی بیندیشیم که پس از بازگشایی فروشگاه‌ها، مشتریانمان احساس امنیت داشته باشند. یک حقیقت جالب دیگر، نقش خرید در زندگی اجتماعی نسل زد (افرادی که اواخر دهه ۹۰ تا اوایل دهه‌ی ۲۰۰۰ زاده شده‌اند) است. آن‌ها با کامپیوتر بزرگ شده‌اند و بخشی از دلیل علاقه‌ی آن‌ها به حضور در فروشگاه‌ها و لمس محصولات همین است. بنابراین چنین فروشگاه‌هایی هنوز هم اهمیت دارند.

مردم رفتار کمپانی‌ها با کارکنان، مشتریان و سرمایه‌گذارها را می‌بینند.

نانسی، تو در فهرست بهترین مدیرعامل‌های دنیا در این مجله بوده‌ای و بخشی از دلیل حضورت، موفقیت در هدایت تحول دیجیتال سازمان بوده. چه توصیه‌ای برای آن دسته از مدیرعامل‌ها داری که ضمن پیگیری پروژه‌های دیجیتال‌سازی، به دنبال کاهش هزینه‌ها در این دوران بحرانی هستند؟

مک‌کینستری: یکی از نکاتی که عموماً درباره‌ی تحول دیجیتال می‌گویم، لزوم به‌کارگیری دوراندیشی است. الگوهای متداول ابزارهای همکاری، بازاریابی دیجیتال یا محاسبه‌ی ابری که دیده‌ایم – پس از کووید، این مسائل چشمگیرتر خواهند شد.

بنابراین ابزارهای مناسب را در دستان کارکنان و مشتریان بگذارید تا این سفر آغاز شود. تداوم سرمایه‌گذاری مجدد، اولویت دوم است. 8 الی 10 درصد از درآمدمان را روی نوآوری می‌گذاریم و حتی در بحران مالی سال 2008 نیز همین کار را انجام دادیم. وقتی تمرکزتان روی چند اولویت باشد. نیروها سردرگم می‌شوند، باید تمرکزتان را روی 2 الی 3 بخش مستلزم تحول بگذارید تا تحرک سازمان را افزایش دهید.

کوین، تو همیشه با تمام مدیرعامل‌های دنیا صحبت می‌کنی. متداول‌ترین اشتباه یا سوءبرداشت رهبران درباره‌ی نحوه‌ی پیشرفت در بحران چیست؟

اسنیدر: تمامی مدیرعامل‌ها در حال رویارویی با یک موقعیت غیرمنتظره هستند و اکثراً عملکرد واقعاً خوبی دارند. ایجاد توازن میان شرایط کنونی و آینده، بسیار دشوار است. برای رسیدگی به جزئیات فرایند احیای ثبات کسب‌‌وکار، باید یک میکروسکوپ داشته باشید. اما واقعیت امر اینجاست که به اوضاع پیشین بازنخواهیم گشت، بنابراین یک تلسکوپ می‌خواهید تا «شرایط جدید» را کشف کنید. بسیاری از مدیرعامل‌ها تلاش می‌کنند تا هر دو را هم‌زمان پیش ببرند، و اگر یک چشمتان پشت عدسی میکروسکوپ و دیگری پشت تلسکوپ باشد، سردرد خواهید گرفت. در این شرایط نمی‌توانید هیچ‌چیز را به‌درستی ببینید. بنابراین باید یک تیم را مامور بازگرداندن کسب‌وکار کنید و یک تیم جداگانه هم مسئول بررسی اتفاقات یکی دو سال آتی و ملاحظه‌ی احتمالات گوناگون باشد.

حالا که بحث نشرایط جدید به میان آمده است، ممکن است چه تحولات اساسی در رویکردهای مدیریت سازمان‌ها رخ دهند؟

مارتا: پیش‌تر از افزایش دیجیتال‌سازی گفته‌ایم. ضمناً مردم رفتار کمپانی‌ها با کارکنان، مشتریان، سرمایه‌گذارها و سایر ذی‌نفعانشان را می‌بینند. آیا رفتار آن‌ها منطبق با اصول مسئولیت‌پذیری اجتماعی است؟ نسل‌های جوان‌تر به‌خصوص نسل زد، بخش اعظمی از تصمیم خود برای کار در یک کمپانی را بر اساس رفتار آن در این دوران پاندمی می‌گیرند. همین مسئولیت‌پذیری اجتماعی می‌تواند تاثیر مستقیمی بر توانایی شما در جذب و حفظ استعدادهای برتر داشته باشد.

مک‌کینستری: نکته‌ای که در برخی از بخش‌های دنیا دیده‌ام، همکاری بیشتر میان دولت‌ها و شرکت‌های خصوصی است. برخی کشورها که عملکردشان تا اینجا خوب بوده – آلمان – تعامل بیشتری میان بخش‌های عمومی و خصوصی خود داشته‌اند. وقتی پای زنجیره‌های تامین یا بیماران یا سایر مسائل در میان باشد، این امر صدق خواهد کرد. امیدوارم در آینده برخی از بهترین رویکردهای همکاری در این دوران را مجدداً به کار بگیریم.

رابینز: به نظرم از همه‌ی ما انتظار می‌رود که با سرعت بالا به حرکتمان ادامه دهیم، زیرا ثابت کرده‌ایم که می‌توانیم. و این تجربه موجب تحولات اساسی در نگرش ما نسبت به موقعیت مکانی استعدادهای سازمان می‌شود، زیرا هم‌اکنون بهره‌وری حاصل از فناوری‌های دیجیتال را می‌دانیم. بنابراین به‌جای اینکه مهندسان برخی مناطق جغرافیایی معین را به استخدام سیسکو دربیاوریم، می‌توانیم بهترین استعدادهای گوشه‌وکنار دنیا را بیابیم و یک تیم متشکل از آن‌ها بسازیم. ضمناً فکر می‌کنم که این ویروس بیش از هر چیز نابرابری در ایالات متحده و سایر نقاط دنیا را برجسته کرده است. با مشاهده‌‏ی افرادی که در خط مقدم مبارزه با این پدیده هستند – افرادی که هرروزدر خطر قرار دارند – می‌بینید که همین‌ها در معرض بیشترین ریسک‌های مالی هم قرار دارند. هم‌اکنون فرصت داریم که به حل این مسئله بیندیشیم و باید چنین کاری را انجام دهیم. پس از اتمام این بحران، باید انرژی لازم را داشته باشیم تا با راهکارهای جدید به مقابله با این مشکل بپردازیم.

اسنیدر: به باور من چند مسئله‌ی دیگر هم تغییر خواهند کرد. یکی نقش دولت است. یک برآورد می‌گوید که میزان هزینه‌های دولت برای این بحران، تا همین‌جا هم هشت برابر بالاتر از طرح مارشال پس از جنگ جهانی دوم است. دولت چه نقشی در مسیر پیش رو دارد؟ آیا مداخله‌ی خود در کسب‌وکار را متوقف خواهد کرد یا جای پایش محکم‌تر خواهد شد؟ تغییر دیگر می‌تواند اولویت بالاتر انعطاف‌پذیری نسبت به بهره‌وری باشد. در عصری هستیم که عمده‌ی تمرکزها روی بهره‌وری، سیستم موجودی بهنگام و زنجیره‌های تامین بین‌المللی هستند. اما اعتقاد دارم که در آینده، تمرکزها بیشتر به سمت انعطاف‌پذیری خواهند رفت، زیرا دیدیم که امکان وقوع مشکلات فاجعه‌بار وجود دارد. و نکته‌ی آخر: پیش‌تر از «مرگ فاصله‌ها» به‌واسطه‌ی تکنولوژی می‌گفتیم، اما مرزها مجدداً برپا شده‌اند و افراد بیش‌ازپیش به احساسات، اشیاء قابل لمس و موقعیت مکانی محل کارشان اهمیت می‌دهند. همین امر تعدادی از فرضیات ما در زمینه‌ی جهانی‌سازی را به چالش می‌کشد.

چاک، سیسکو از نقش‌آفرین‌های اصلی در برقراری ارتباط ما با یکدیگر است. چطور تیمتان را مهیای افزایش تقاضا برای وبکس کردید؟

رابینز: شیوع این بحران در آسیا را زیر نظر گرفتیم، پس می‌دانستیم که به سمت ما هم می‌رسد، اما فکر نمی‌کردیم که توان پیشروی با این سرعت را داشته باشیم.

سه هفته‌ی اول بحران که در حال تقویت زیرساخت‌هایمان بودیم، اندکی سخت گذشت. اما همکاران خوبی در اپراتورها و شرکت‌های ارتباطات از راه دور داشتیم که به ما کمک کردند و هم‌اکنون روزانه بیش از 4 میلیون جلسه برگزار می‌کنیم. مردم دیده‌اند که می‌توان وظایف شغلی را به این شیوه پیش برد. هیچ‌کس نمی‌خواهد در تک‌تک دقایق روز از این شیوه بهره بگیرد، اما نتیجه‌بخش بودن آن را می‌بینید.

کوین، می‌دانم که مک‌کینزی تحقیقاتی درباره‌ی علت عملکرد بهتر برخی کمپانی‌ها پس از آخرین رکود دنیا داشته است. آیا هم‌اکنون هم می‌توان از آن تجربه‌ها بهره گرفت؟

اسنیدر: بحران کنونی مقیاس و دامنه‌ی کاملاً متفاوتی دارد. اما صرف‌نظر از این قضیه، کمپانی‌هایی موفق به احیای خود پس از رکود سال 2008 شدند که پیش از شروع بحران، انعطاف‌پذیری ترازنامه‌ها و هزینه‌هایشان را افزایش داده بودند. سپس بسیاری از آن‌ها به اصلاح پورتفولیوهای خود در دوران بحران پرداختند. آن‌ها سخت به این موضوع اندیشیدند که کدام‌یک از هزینه‌هایشان اهمیت دارند و با دقت هزینه‌های فناوری اطلاعاتشان را زیر نظر گرفتند. برنده‌ها تصمیمات صحیحی گرفتند. ضمناً تمرکز فراوانی روی مشتریان داشتند. و هنگام خروج از رکود، بازده سهام آن‌ها 150 درصد بالاتر از رقبایشان بود.

مک‌کینستری: این نکته را اضافه کنم که رفتار کنونی کمپانی‌ها با کارکنان هم بسیار مهم است. کمبود استعداد داریم. کارکنان ولترز کلاور در صدر اولویت‌های ما جای دارند، و اعتقاد دارم که این نگرش ما ثمربخش خواهد بود. وقتی به بحران مالی پیشین می‌نگرم، برخی کمپانی‌ها را می‌بینم که به خاطر طرز رفتارشان با کارکنان، بهای سنگینی پرداختند.

جف، همین ماه به‌عنوان مدیرعامل مدترونیک انتخاب می‌شوی. نمی‌توانم گذار در شرایط کنونی را تجسم کنم.

مارتا: ماه‌ها پیش انتخابم به‌عنوان مدیرعامل را اعلام کرده بودیم. عمر اشراق که قرار است جایگزین او شوم، اداره‌ی عملیات روزمره‌ی کمپانی را کنار گذاشته بود و به‌تدریج این مسئولیت را بر عهده می‌گرفتم. سپس کووید-19 شروع شد. عمر بیش‌ازپیش درگیر کارهای سازمان شد، زیرا همه باید تمام توانشان را می‌گذاشتند. اما باوجود اینکه این پاندمی را برای هیچ‌کس نمی‌خواهم، اما از بسیاری جهات کمک کرد که پروسه‌ی گذار من سریع‌تر از قبل صورت گیرد. وقتی ترفیع گرفته‌اید و هدایت همکاران سابقتان به شما سپرده شده است، عموماً بیش‌ازپیش احتیاط می‌کنید. بنابراین به خاطر فشار کاری و این‌همه جلسات مشترکی که با هم داشته‌ایم، حس می‌کنم یکی دو سال است مدیرعامل آن‌ها هستم.

شاید سوال خنده‌داری به نظر برسد توری، اما جدی می‌پرسم. خیلی از ما چندین هفته است که پیژامه و لباس راحتی می‌پوشیم و کارهایمان را از خانه انجام می‌دهیم. آیا این موضوع می‌تواند تاثیر ماندگاری بر شیوه‌ی لباس پوشیدن افراد در محل کار بگذارد؟

بورش: مدها می‌آیند و می‌روند، اما حتی پیش از بحران نیز همه‌ی ما لباس راحت می‌پوشیدیم و سلامتی‌مان برایمان مهم بود. این امر ادامه خواهد یافت. مردم دوباره از خانه‌ها بیرون می‌آیند و لباس‌های مناسب بیرون را می‌پوشند. بنابراین هیچ‌کدام از آن شلوارها یا کت‌های خوبتان را دور نیندازید. اما بگذارید یک نکته‌ی مهم‌تر را بگویم. مردم عموماً خرده‌فروشی مد و پوشاک را یک صنعت «زودگذر» می‌دانند، و پس از آغاز این بحران، طبیعی بود که هیچ‌کس موافق حمایت دولت از ما نباشد. اما 11 میلیون نفر در این صنعت مشغول هستند و 2.5 تریلیون دلار از تولید ناخالص داخلی به ما تعلق دارد. این یک برداشت نادرست است که صنعت مد را پوچ و زودگذر می‌دانند.

و پیش‌بینی نهایی شما؟

اسنیدر: بالاخره همه‌ی ما به صحبت درباره‌ی اصلی‌ترین مسائلی برمی‌گردیم که پیش از بحران با آن‌ها مواجه بودیم. یکی از آن‌ها پایداری و محیط زیست بود. هم‌اکنون تصورش سخت است، به‌خصوص با قیمت کنونی نفت، اما کاهش پروازها به نفع زمین است. و شاهد واکنش‌های بزرگ دولت‌های جای‌‌جای دنیا به کووید-19 بوده‌ایم. بنابراین مردم چطور می‌خواهند تناقض میان آن سرمایه‌گذاری و تعهدشان نسبت به حوادث رخ‌داده برای محیط زیست را برطرف کنند؟ ویروس کرونا شوک بزرگی بود که یک تاثیر آنی داشت، اما تغییرات محیط زیست یک ضربه است که به‌تدریج انباشته می‌شود. و وقتی پای برنامه‌های دوستدار محیط زیست در زنجیره‌های تامین در میان باشد، کسب‌وکارها در محور مکالمات جای دارند. شاید توجه به پایداری خیلی هم ساده نباشد، زیرا هزینه‌های واقعاً هنگفتی دارد که هر کسی از پسشان برنمی‌آید.

مک‌کینستری: باید به یک نکته‌ی متفاوت اشاره کنم و آن‌هم زحمات پزشکان و پرستارها در خط مقدم مبارزه با این بیماری است. همه‌ی ما باید عمیقاً قدردان آن‌ها باشیم. یکی از درس‌های این بحران، بازنگری درخصوص مراقبت‌های بهداشتی است.

رابینز: فرهنگ سازمان‌ها و نیروهایشان، و نحوه‌ی همراهی رهبرها در این مقطع بحرانی، همگی از عوامل تعیین‌کننده‌ی موفقیت‌های آتی هستند. کارکنان و جامعه باید به شخصیت و ماهیت کمپانی شما پی ببرند. چه مواضعی دارید؟ پاسخ‌های شما طی عبور از این بحران، اثرات ماندگاری خواهند داشت.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *