وقتی زمان تغییر استراتژی کمپانی‌تان فرا رسد، چه کاری انجام می‌دهید؟
نحوۀ قبولاندن یک استراتژی جدید به ذی‌نفعان
در سال 1908 روئال آموندسن نروژی، در تدارک سفری ماجراجویانه به قطب شمال بود. او از دانشمندان خواست که وقت و تجهیزاتشان را در اختیارش بگذارند، از کمک‌های مالی پارلمان نروژ بهره گرفت و سایر حامیان را متقاعد کرد که مبالغ هنگفتی روی پروژه‌اش سرمایه‌گذاری کنند. آموندسن یک کشتی سه‌دکلۀ 400 تنی به نام «فرَم» کرایه کرد و مردانی را استخدام کرد که حاضر بودند در راه عبور از تنگۀ یخ‌زدۀ برینگ، جان خود را به خطر بیندازند. مردم نروژ، او را تشویق می‌کردند و تصورشان این بود که پرچم کشورشان در سرزمینی برافراشته خواهد شد که پیش‌تر هیچ‌کس به آنجا نرفته است. اما درست پیش از برافراشتن بادبان‌ها، به آموندسن خبر دادند که دو آمریکایی به نام‌های رابرت پیری و فردریک کوک، پیش از او به قطب شمال رسیده‌اند. حال باید چه می‌کرد؟
سردرگمی آموندسن برای بسیاری از کارآفرین‌ها آشناست. آغاز یک پروژۀ جاه‌طلبانه، مستلزم کسب حمایت‌های گسترده است. باید سرمایه و پرسنل جذب کنید. به حمایت رسانه‌ها نیاز دارید تا مقبولیت کسب کنید. برای جذب تمامی این موارد، باید یک داستان خوب داشته باشید. این داستان اغلب متمرکز بر یک مسئله، راهکار و یک برنامه و هدف است که توانمندی تیم رهبری سازمان را نشان می‌دهد. این داستان با اشتیاق و اعتقاد راسخ روایت می‌شود. و با کمی شانس می‌تواند توجهات را جلب کند، سرمایه‌گذارها در کنار کارکنان و سایر شرکا به شما می‌پیوندند و بالاخره مشتریان هم با پروژه همراه خواهند شد. اما بسیاری از اوقات سرمایه‌گذارها متوجه می‌شوند که اشتباه کرده‌اند؛ اینکه برنامه‌ریزی‌هایشان اشتباه بوده و افراد بسیاری را راغب به تخصیص زمان، سرمایه و تلاش برای پروژه‌ای کرده‌اند که آینده‌ای ندارد. هم‌اکنون باید تغییر مسیر دهند.
نویسنده
روری مک‌دونالد دانشایر تای-هی ت. لی (MBA، 1985) در حوزه‌ی مدیریت کسب‌وکار از واحد مدیریت عملیات و فناوری دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد است.
رابرت برمنر کارشناس بهره‌گیری از داده برای هدایت نوآوری و توسعۀ بازار در کمپانی‌های فناوری‌محور است. او که هم‌اکنون استراتژیست الکترونیک آرتس است، مدرک دکترای خود را از دانشگاه استنفورد دریافت کرده است.
نظرات شما