چرا طرح‌های تجربه‌ی کارکنان انتظارات را برآورده نمی‌کنند؟

کمپانی‌ها حتی در دوران رکود نیز باید به این موضوع توجه کنند که کارکنان چه حسی نسبت به آن‌ها دارند.

پس از یک دهه رشد و کاهش بی‌سابقه‌ی نرخ بیکاری، اکنون اوضاع کسب‌وکارها با گذشته متفاوت است. حتی در همین دوره که کمپانی‌ها مجبور به تعدیل نیرو و صرفه‌جویی‌های قابل توجه هستند، مدیران باهوش همچنان نگاهشان به آینده است: بالاخره دوره رکود اقتصادی به پایان می‌رسد و پس از این بحران، کمپانی‌‏های خیلی از صنایع به روزهای پیشین بازمی‌گردند. روزهایی که مجدداً راضی نگه‌داشتن استعدادها، یکی از اولویت‌هایشان می‌شود.

راضی نگه داشتن استعدادها برای خیلی از کمپانی‌ها یک چالش است.

به‌عنوان چند نمونه از مضامین این طرح‌ها می‌توان از سیاست‌های کاری انعطاف‌پذیر، طراحی مجدد محل کار، و فرصت‌های توسعه و یادگیری نام برد. طبق یافته‌های محققان، اگر سازمان‌ها بتوانند انتظارات تجربه‌‌ی کارکنان را برآورده کنند، شاهد افزایش تلاش، بهره‌وری و احتمال تداوم حضور کارکنانشان خواهند بود. اما بازده‌ی این طرح‌ها مأیوس‌کننده است: تنها 13 درصد از کارکنان این مطالعه، از طرح تجربه‌ی خود رضایت کامل داشتند. کارولین والش، معاون واحد مشاوره‌ی منابع انسانی گارتنر می‌گوید: «صِرف سرمایه‌گذاری در این طرح‌ها کافی نیست. کمپانی‌هایی که از این رویکرد استفاده می‌کنند، صرفاً انتظارات را افزایش می‌دهند» و یک دور باطل می‌سازند که موجب افزایش روزافزون خواسته‌های کارکنان و هزینه‌های سازمان می‌شود.

پرسشنامه‌ای که در بین حدود 150 مدیر منابع انسانی و 3000 نیروی کار جای‌جای دنیا توزیع شد، نشان می‌دهد که به‌منظور کسب بازده بهتر، کمپانی‌ها باید در کنار سرمایه‌گذاری، معیارهایی را برای افزایش تجریه‌ی کارکنان در نظر بگیرند. این فرآیند سه‌مرحله‌ دارد.

ارزیابی انتظارات

اکثر کمپانی‌ها از کارکنانشان می‌پرسند که خواهان چه تجربیاتی هستند؛ اما عموماً کاری بیشتر از این انجام نمی‌دهند. به گفته‌ی والش با توجه به تاثیرگذاری مشاغل پیشین روی کارکنان، مسائل شخصی، همکاران و سایر موارد، «انتظارات کارکنان نسبی است». حتی ممکن است اطلاعاتشان کافی نباشد: تحقیق نشان می‌دهد که تنها حدود یک‌پنجم از کارکنان به‌صراحت از خواسته‌هایشان می‌گویند. و شاید اجرای این خواسته‌ها امکان‌پذیر نباشد.

بنابراین سازمان باید با توجه به منابع و اولویت‌هایش، محدوده‌ی توانایی‌‌ خود در برآورده‌سازی انتظارات کارکنان را روشن کند، و طبعاً افت‌وخیز وضعیت اقتصادی نیز تاثیرگذار خواهد بود. والش می‌گوید: «باید محدودیت‌هایی وجود داشته باشند. آیا این محدودیت‌ها برای کل کمپانی صدق می‌کند؟ آیا به اهداف کسب‌وکار و استراتژی سازمان بستگی دارد؟»

در نهایت مدیران باید به‌جای انتشار احکام کلی و بالا به پایین درباره‌ی انتظارات افراد، گفتمان‌های رودررو با کارکنان داشته باشند تا هماهنگی لازم میان تجربه‌ی مدنظر هر شخص و چشم‌انداز کلی سازمان را به وجود بیاورند. در سیلیکون ولی بانک، کارگاه‌های یک‌روزه‌ای برگزار می‌شوند که کارکنان به «طراحی تجربه» می‌پردازند و اولویت‌هایشان را تعیین و مکتوب می‌کنند. همین طرح‌ها به محور گفتمان‌های مداوم کارکنان با مدیران (که بانک آن‌ها را مربی می‌نامد) درباره‌ی پیش‌بینی وضعیت آینده و تحقق تدریجی اولویت‌های مدنظر تبدیل خواهند شد.

شخصی‌سازی تجربه‌ی روزمره

اکثر سازمان‌ها عواقب به‌کارگیری یک نسخه‌ی واحد برای کل سازمان را می‌دانند، اما وظیفه‌ی شخصی‌سازی عموماً به دوش مدیرانی می‌افتد که توانایی محدودی دارند، احتمالاً وسعت دید کافی برای درک خواسته‌های تک‌تک نیروها را ندارند و شاید اعتماد کامل مدیران زیردست را جلب نکرده‌اند. درحالی‌که در صورت همکاری مدیران و کارکنان در این زمینه، شرکت‌ها هم نتایج بهتری خواهند گرفت.

اولین گام، اشتراک‌گذاری اطلاعات است تا کارکنان بتوانند بخش‌های مستعد پیشرفت را بشناسند. به گفته‌ی لیا جانسون که او هم معاون واحد مشاوره‌ی منابع انسانی گارتنر است، «وقتی صرفاً یک نمونه وجود داشته باشد، سنجش آن تجربه هم بسیار دشوار خواهد شد». یکی از کمپانی‌های بزرگ نرم‌افزاری، داشبوردی ساخته است که نتایج نظرسنجی‌های شش‌ماهه‌ی تعلق‌خاطر و گزارش شخصی کارکنان از تجربیاتشان را در آن ثبت می‌کند. جلسات جمعی و وبینارها هم می‌توانند این هدف را برآورده کنند. برای مثال اگر تیمی دریابد که اعضایش نسبت به مهارت‌های کامپیوتری‌شان اعتمادبه‌نفس ندارند، می‌تواند درخواست دوره‌های آموزشی کند؛ یا اگر کارمندی فرزندان کم‌سن‌وسال داشته باشد، احتمالاً به دنبال کار در آن بخش از شرکت خواهد بود که بتواند بین زندگی شخصی و کاری‌اش توازن ایجاد کند.

مدیران باید دیدگاه بلندمدتی داشته باشند و به‌جای اتفاقات آنی مثل عیوب فناوری که شاید ضروری به نظر برسند اما تاثیرشان به‌سرعت محو می‌شود، به وقایع چشمگیرتر بپردازند.

ممکن است کارکنان به خاطر ترس از پیامدهای متعاقب، خواسته‌هایشان را بیان نکنند؛ بنابراین رهبران باید امنیت روانی لازم برای این گفتگوها را ایجاد کنند. به‌منظور عدم دستپاچگی افراد در مواجهه با گزینه‌های بیش‌ازحد، مدیران می‌توانند تعدادی گزینه‌ی محدود و مرتبط را در اختیار هر نیروی کار بگذارند؛ مثلاً دوره‌های آموزشی خاصی را پیشنهاد دهند که متناسب با نیازهای شخص باشد. آن‌ها می‌توانند گزینه‌های پیش‌فرض را تعیین کنند تا تصمیم‌گیری ساده‌تر شود. و می‌توانند میان کارکنانِ بخش‌های مختلف سازمان ارتباط برقرار کنند تا از اطلاعات همدیگر بهره بگیرند.

خاطره‌سازی – هم خوب و هم بد

عموماً تمرکز سازمان‌ها معطوف به ارائه‌ی سریع‌ترین واکنش ممکن به تجربیات منفی است؛ اما این رویکرد همواره مفید نخواهد بود، و ممکن است موجب مداخله در مشکلاتی شود که اهمیت چندانی برای کارکنان یا کسب‌وکار ندارند. مدیران باید با الگو گرفتن از تجربه‌ی مشتری و اتخاذ یک دیدگاه بلندمدت، تمرکز خود را معطوف به حرف زدن کارکنان از تجربیات گذشته‌ی خود کنند. آن‌ها می‌توانند با اذعان به بروز مشکل و تاکید بر نقش بازخورد کارکنان در بهبود شرایط آتی، به دنبال اصلاح ذهنیت افراد نسبت به تجربیات منفی باشند. در قالب بخشی از طرح ایمیلی «قدردانی کن» در مایکروسافت، رهبران منابع انسانی و کسب‌وکار سازمان، به آن دسته از کارکنان که لحظات پرالتهابی در فرایند جاافتادن در شرکت داشتند، پیام فرستادند و بابت بازخوردشان از آن‌ها تشکر کردند و از اهمیت این بازخوردها در تحول سازمان گفتند. ضمناً طی فرایند خروج کارکنان از شرکت نیز ایمیل‌های تشکر فرستادند و از کمک‌های آن‌ها به سازمان گفتند. از دو سال پیش که این طرح‌ آغاز شد، میزان تعلق‌خاطر، نرخ حفظ نیرو و حمایت نیروها از سازمان افزایش یافته است.

نشان دادن تجربیات مثبت نیز به همین اندازه اهمیت دارد – نتیجه‌ای که به گفته‌ی جانسون، یکی از بزرگ‌ترین غافلگیری‌های محققان بوده است. خیلی از شرکت‌ها، طرح‌های تجربه‌ی کارکنان را همچون یک کمپین بازاریابی می‌پندارند و در زمان معرفی آن‌ها، بیانیه‌‌های رسمی منتشر می‌کنند؛ اما یک آژانس دولتی بزرگ، رویه‌ی متفاوتی در پیش گرفته است. آن‌ها نقشه‌ی راهی ساخته‌‌اند که تمامی پیشرفت‌های تجربه‌ی کارکنان از سیستم‌های تلفنی جدید تا یک برنامه‌ی سلامت ذهن را نشان می‌دهد. رهبران منابع انسانی از کارکنان می‌خواهند که از تاثیر این برنامه‌ها بر بهبود زندگی کاری خود بگویند و تشویقشان می‌کنند تا ضمن انتشار داستان روی نقشه‌ی راه، آن‌ها را در جلسات گروهی، دورهمی‌های بیرون از محل کار، خبرنامه‌های داخلی و سایر انجمن‌های گفتگو نیز به اشتراک بگذارند. پس از خروج کمپانی‌ها از بحران کنونی، رهبران می‌توانند به دنبال راهکار‌هایی برای برجسته‌سازی حمایت‌های خود از کارکنان باشند و مثلاً از تداوم پرداخت حقوق به کارکنان غیررسمی یا ارائه‌ی مرخصی‌های طولانی‌تر برای دوره‌ی نقاهت بیماران بگویند.

محققان تاکید می‌کنند که تمامی این فعالیت‌ها باید مکملی برای سرمایه‌گذاری‌های بنیادین سازمان‌ها روی تجربه‌ی کارکنان باشند، نه اینکه جایگزینشان شوند. والش می‌گوید: «کمپانی باید تجربه‌ها را خلق کنند». این تجربه‌ها فرصت قابل توجهی هم برای کارکنان و هم برای کارفرمایانشان هستند. طبق مشاهدات گارتنر در صورت بهره‌گیری سازمان‌ها از رویکرد تجربه‌سازی، احتمال 32 درصد رضایت بیشتر کارکنان با صرف 32 درصد هزینه‌ی کمتر وجود خواهد داشت. احتمال اینکه کارکنان سازمان را ترک کنند، کمتر می‌شود، کارهای داوطلبانه‌ی آن‌ها بیشتر خواهد شد و عملکرد بهتری خواهند داشت – متقابلاً شانس کمپانی برای کسب رضایت مشتریان، نوآوری و دستیابی به اعتبار مدنظر نیز افزایش می‌یابد.

درباره‌ی تحقیق: «تجربه‌ی کارکنان مدرن: افزایش بازده سرمایه‌گذاری‌های صورت‌گرفته روی تجربه‌ی کارکنان»، نوشته‌ی گارتنر، گزارش رسمی


«هر کسی با سرعت خودش پیش می‌رود»

پیتر ولتاجیو، سرپرست واحد توسعه‌ی استعداد و مدیریت تغییر شرکت خدمات مالی سیلیکون ولی بانک است. او اخیراً مصاحبه‌ای با مجله داشته و از «طراحی تجربه» این سازمان گفته است؛ طرحی در حال اجرا که به کارکنان کمک می‌کند تا مهم‌ترین ارزش‌ها، علائق، نقاط قوت و اهدافشان را تعیین کنند. در ادامه، گزیده‌ی این مصاحبه می‌آید.

چطور شروع کردید؟

در مورد روش آن کارگاه‌ها برایمان بگویید.

جلسه‌های مشارکتی هستند که به کارکنان کمک می‌کنند تا خودشان و مهم‌ترین ارزش‌هایشان را بشناسند. مثلاً در یکی از تمرین‌ها، شرکت‌کنندگان به الگوهای زندگی‌شان فکر می‌کنند و به آن‌ها کمک می‌کنیم تا موردپسندترین رفتارهای این شخصیت‌ها از نظر خودشان را شناسایی کنند. طی گفتگوهای رودررو و گروهی درباره‌ی نتایج، داستان‌هایی ساخته می‌شوند که می‌توان آن‌ها را با هم‌تیمی‌ها، مربیان و کل شرکت به اشتراک گذاشت.

و بعد چه اتفاقی می‌افتد؟

اتفاقات مهمی پس از کارگاه‌ها رخ می‌دهند، جایی که کارکنان مدام با مربیانشان گفت‌وگو می‌کنند. وقتی به ارزش‌های کلیدی و علائقشان پی بردند، این سوال پیش می‌آید: چه عاملی نمی‌گذارد به آن‌ها برسید؟ در برخی نمونه‌ها افراد به این نتیجه می‌رسند که فلان مسئولیت مناسبشان نیست و به یک مسئولیت یا بخش دیگر می‌روند. گاهی اوقات هم به این نتیجه می‌رسند که فلان موضوع، هم‌راستا با اولویت‌هایشان -فرضاً خانواده یا کارهای اجتماعی- نیست و در دل دوباره آن را سبک و سنگین می‌کنند. این مضوع باعث کاهش استرس و نگرانی آن‌ها می‌شود. برخی هم پی می‌برند که روحیاتشان به شرکت ما نمی‌خورد و با دعای خیر ما از شرکت جدا می‌شوند.

چطور امنیت روانی لازم برای این روش را فراهم می‌کنید؟

مربی‌ها در قالب گروه‌های کوچک و به همراه تیم‌هایشان به کارگاه‌ها می‌آیند، پس در آنِ واحد شناخت بهتری از خود و افرادشان پیدا می‌کنند که همین رویکرد، حس امنیت بیشتری به تمامی شرکت‌کنندگان می‌دهد. و هیچ التزام خاصی وجود ندارد. هر کس با سرعت خودش پیش می‌رود. به مربی‌ها یاد می‌دهند که سوالات بازپاسخ بپرسند تا افراد بتوانند هر آنچه مناسب می‌دانند را به اشتراک بگذارند.

با چه مشکلاتی روبرو شدید؟

ابتدا رهبر سازمان نگران بود که شاید افراد دید خوبی نسبت به میانجی‌گری ما نداشته باشند، اما دقیقاً عکس این قضیه را مشاهده کردیم. ضمناً در شروع کار برخی افراد گفتند: «مطمئن نیستم که بتوانم با این قضیه کنار بیایم – ظاهراً خیلی شبیه تراپی است». باید بر این نگرش‌ها غلبه می‌کردیم. درهرحال بحث زمان و هزینه وجود داشت. تعداد زیادی مرکز تماس داریم و باید با خلاقیت، برنامه‌ی زمانی حضور کارکنان در کارگاه‌ها را تنظیم می‌کردیم. اما شرکت خیلی زود متوجه شد که عواید این دوره‌ها، بسیار بیشتر از هزینه‌هایشان است و کارکنان حس بسیار خوبی نسبت به حضورشان دارند.

چه تاثیرات مثبتی مشاهده کردید؟

تعداد بیشتری از افراد از فرصت‌های توسعه‌ی پیش رویشان بهره می‌گیرند، زیرا اعتماد بیشتری به خواسته‌ها و اهدافشان دارند. واحدهای کسب‌وکار نیز پس از حضور در کارگاه، شاهد افزایش تعلق‌خاطر کارکنانشان هستند. و هم‌اکنون مدیریت تحولاتمان بسیار روان‌تر از گذشته صورت می‌گیرد. وقتی افراد روی ارزش‌‏هایشان کار کنند و حس خوبی نسبت به مسئولیت‌هایشان داشته باشند، تغییر جهت نیز ساده‌تر خواهد بود.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *