چرا رهبری به‌هنگام بسیار سخت است
گاهی اوقات هنگام رهبری، همه چیز به‌خوبی پیش می‌رود. تغییرات را به راحتی، با اعتمادبه‌نفس و از روی همدردی آغاز می‌کنیم. دیگران به تلاش‌های ما به‌طرزی سازنده پاسخ می‌دهند، تغییرات ما را می‌پذیرند و آن را مبنا قرار می‌دهند، حتی اگر آن تغییرات سخت و پیچیده باشد. کارهای بزرگی به سرانجام می‌رسد.
در مواقع دیگر احساس می‌کنیم گیر افتاده‌ایم. به نظر هیچ چیز کارساز نیست. چه چیزی باعث ایجاد تفاوت می‌شود؟ حدود بیست سال پیش، یکی از ما (رابرت) در مقاله‌ای در «مجله» استدلال کرد که آنچه در اینجا بیشترین اهمیت را دارد، حالت روانی ماست. وقتی در حالت عملکرد بالا هستیم، از چارچوب ذهنی عادی خود فراتر می‌رویم و وارد چیزی می‌شویم که او آن را حالت بنیادی رهبری نامید. در این حالت، بهترین [حالت] از خودهایمان را به‌طور طبیعی و خودجوش ابراز می‌کنیم. برای دستیابی به اهداف بلندپروازانهْ خطر عبور از قلمروی آشنا را می‌پذیریم، مهم‌ترین ارزش‌های خود را تجسم می‌کنیم، همدلی واقعی با دیگران را احساس می‌کنیم و بازخورد، یادگیری و انطباق را می‌پذیریم. (نگاه کنید به ’لحظات بزرگی: ورود به حالت بنیادی رهبری‘، «مجله»، ژوئیه۔اوت ۲۰۰۵.) دیگران ممکن است این را ذهنیت رهبری به‌هنگام بنامند.
دهه‌هاست که به دانشجویان و مراجعین درباره این حالت روشن‌بین آموزش داده‌ایم و از نزدیک دیده‌ایم که چگونه وقتی افراد وارد آن می‌شوند، کارهای خارق‌العاده‌ای انجام می‌دهند. اما شاهد موانع خودساخته‌ای نیز بوده‌ایم که مانع از دستیابی افراد به آن می‌شود. پس از سال‌ها تحقیق، چهار مانع مشترک را شناسایی کرده‌ایم. هر چهار موردْ شیوه‌های تفکر هستند: سوءتفاهم‌هایی که هیچ جایگزینی وجود ندارد، هیچ امیدی نیست، وقت نداریم و نیازی به رهبری نیست. با این حال، می‌توان بر این سوءتفاهم‌ها غلبه کرد و در این مقاله چگونگی آن را توضیح خواهیم داد.
جایگزینی نیست
عادات، فرایندهای رسمی، هنجارهای اجتماعی، سوگیری‌ها، سیستم‌های پاداش تنبیهی، استانداردهای حرفه‌ای، مقررات قانونی، و حتی کمبود تجربهٔ ابتدایی، توانایی افراد را برای در نظر گرفتن گزینه‌های دیگر محدود می‌کند. مثلاً، وقتی گاهی از افراد می‌خواهیم راه‌هایی برای نشان دادن هدفمندی، یکپارچگی، همدلی و کنجکاوی بیشتر (که همگی از نشانه‌های حالت بنیادی رهبری هستند) پیدا کنند، پاسخ‌هایشان صرفاً توصیف‌های تغییریافته از برنامه‌هایی است که قبلاً قصد انجام آن را داشتند. مدیرانی را در نظر بگیرید که در تلاش برای جبران کاهش حاشیه سود هستند، که بسیاری سعی در افزایش آن با کاهش هزینه‌ها دارند. وقتی افراد را تشویق به یافتن هدفی بلندپروازانه در پاسخ به مشکل حاشیه سود می‌کنیم، بسیاری پاسخ می‌دهند که هزینه‌ها را با شدت بیشتری کاهش خواهند داد. این همان تلهٔ «فقط بیشتر تلاش می‌کنم» است. اگر آن‌ها دست از فکر کردن به این موضوع برمی‌داشتند که چرا حاشیه‌های بهتر مهم هستند۔ به این دلیل که، مثلاً، باعث رشد کسب‌وکار می‌شود و ارزش بیشتری برای مشتریان ایجاد کند۔ ممکن است راه‌حل‌های دیگری را ببینند، مانند افزایش سود از طریق عرضه محصولات شرکت در بازارهای جدید.
بدین ترتیب، مهندس صنایعی که در حال اجرای فرایند تولیدی جدید است شاید «رهبری همراه با همدلی» را صرف زمان بیشتر برای توضیح فرایند جدید به‌جای گوش دادن عمیق، تلاش برای درک، و رفتار با کارکنان به‌عنوان هدف فی‌نفسه و نه وسیله‌ای برای اجرای فرایند تفسیر کند. این حرفه‌ای‌ها از چیزی شبیه به «ثبات عملکردی» رنج می‌برند۔ سوگیری‌ای که فرد را محدود به استفاده از شیء فقط به شیوهٔ سنتی می‌کند (مثلاً، عدم درک این موضوع که می‌توان از کتاب به‌جای درنگهدار استفاده کرد).
اغلب افراد برای رهایی از این تلهٔ ذهنی به پذیرش دیدگاه‌های جدید نیاز دارند. طرح سؤالات زیر می‌تواند کمک کند:
- افراد در گذشته چه زمانی برای فرایندها یا هنجارها استثنا قائل شده‌اند؟
- چه کسی در اینجا ممکن است تمایل به آزمودن چیز جدیدی داشته باشد؟
- چه سازمان‌هایی با موقعیتی که ما در آن هستیم به گونه‌ای متفاوت برخورد می‌کنند؟
- چه کاری می‌توانیم برای کاستن نگرانی‌های مردم در حین آزمودن چیزهای جدید انجام بدهیم؟
- این موقعیت چگونه می‌تواند شبیه به موقعیت بی‌ارتباطِ دیگری باشد؟
نویسنده
رابرت کوئین استاد بازنشسته‌ی دانشکده‌ی کسب‌وکار در دانشگاه میشیگانز راس و یکی از بنیان‌گذارهای «مرکز سازمان‌های مثبت» در این دانشکده است.
رایان کوئین مدیر «مرکز رهبری مثبت» و رئیس و دانشیار گروه مدیریت و کارآفرینی در دانشکدۀ کسب‌وکار دانشگاه لوئیس‌ویل است.
برِت کرِین مدیر اجرایی «مرکز رهبری استیون آر کاوی» و دانشیار مدرسۀ کسب‌وکار هانتسمن در دانشگاه ایالتی یوتا است.
ترویس تامپسن مدیر آموزش و توسعه در وِلز فارگو است.
نظرات شما