نقد مقاله: دستورالعمل رهبر برای فرهنگ شرکت

نوشته‌ی بوریس گرویسبرگ، جرمایا لی، جسی پرایس و یوجود چنگ.

تاریخ انتشار ژانویه-فوریه‌ی 2018

مدیران غالبا در مورد فرهنگ سردرگم می‌شوند، زیرا عمده‌ی آن در رفتارها، ذهنیت‌ها و الگوهای اجتماعی ناگفته ریشه دارند. بسیاری از رهبران فرهنگ را بدون مدیریت رها می‌کنند یا آن را به بخش منابع انسانی تفویض می‌کنند و در این صورت به یک مسئله‌ی دست‌دوم برای کسب‌وکار تبدیل می‌شود. این یک اشتباه است، زیرا درصورتی‌که فرهنگ به‌درستی مدیریت شود می‌تواند به آن‌ها در دستیابی به تغییر و ساخت سازمان‌های مترقی حتی در سخت‌ترین دوران نیز یاری برساند.

این مقاله چهار اهرم را برای تکامل یک فرهنگ توصیف می‌کند. در اینجا چند مشاهده درباره‌ی هر کدام آورده شده است.

امیدها و دستاوردها را ترسیم کنید: در مورد فردی که دستاوردها را ترسیم می‌کند، استراتژیک عمل کنید. اگر فردی غیر از رهبران کلیدی به ترسیم پروسه‌ی تغییر فرهنگی برای عموم بپردازد، از تاثیر پیام کاسته می‌شود، پذیرش آن به تاخیر خواهد افتاد و اجرای آن برای مدیریت و کارکنان سخت‌تر می‌شود.  با توجه به اینکه مدیر متخصص یک طرح یا رهبر می‌‎تواند دانش عمیق‌تر یا حتی بینش مشتاقانه‌تری درباره‌ی تغییر موردنیاز داشته باشد، اگر فردی غیر از مدیر ارشد به سراغ معرفی و تمجید از یک دستاورد برود، شروع خوبی برای آن نخواهیم داشت.

رهبرانی را انتخاب کنید و توسعه دهید که با فرهنگ هدف هم‌راستا باشند: باید این گام اساسی را به سریع‌ترین شکل ممکن آغاز کنید. حذف مدیران و مسئولانی که به شکلی صریح از تغییر پشتیبانی نمی‌کنند، می‌تواند مشهودترین و معتبرترین شاخص برای اهمیت آن تغییر در نزد کمپانی باشد.

از گفتگوهای سازمانی در زمینه‌ی فرهنگ بهره بگیرید تا اهمیت تغییر را نشان دهید: در این اهرم، اضافه می‌کنم که مدیران باید تغییر فرهنگی را به‌عنوان یک دستورالعمل معمول و در قالب جلسات تکرارشونده در نظر بگیرند تا از هماهنگ‌سازی سریع‌تر تغییر در افکار و رفتارهای روزمره‌ی مدیران، ناظران و تیم‌هایشان پشتیبانی نمایند.

تغییر مطلوب را از طریق طراحی سازمانی تقویت نمایید: اتکای بیش‌ازحد به آموزش، تغییرات طرح و پروسه‌ها بدون آن سه اهرم دیگر، می‌تواند سرعت تغییر را کاهش دهد، تنش ایجاد کند و بازدهی و تاثیرگذاری افرادی که مسئول پروسه‌های روزمره هستند را کمتر نماید.

دات پرو، همکار بازنشسته، ارنست اند یانگ، و مربی در حوزه‌ی مدیریت:

حذف مدیران و مسئولانی که به شکلی صریح از تغییر پشتیبانی نمی‌کنند، می‌تواند مشهودترین و معتبرترین شاخص برای جدی بودن آن کمپانی باشد

برای مشاهده ادامه متن مقاله، اشتراک تهیه نمایید.