نقطه کور همکاری
گماشتن مدیران بیش‌ازحد، موجب نادیده انگاشتن بزرگ‌‌ترین تهدید در اجرای طرح‌های میان‌گروهی می‌شود: تحریک رفتارهای دفاعی
چند سال پیش رهبران یک کمپانی چندمیلیارد دلاریِ شاغل در زمینه‌ی سیستم‌های انرژی که از آن تحت عنوان انرپک نام می‌برم، تصمیم گرفتند یک برنامه‌ی خدمات پس از فروش را برای یکی از محصولات خود ارائه دهند. امید می‌رفت که این برنامه‌ی جدید، جریان درآمد جدید و هنگفتی به بار آورد و اهمیت استراتژیکی برای کمپانی داشته باشد. کلید کسب موفقیت، ایجاد هماهنگی میان این برنامه‌ی خدماتی و فرایند فروش سازمان بود. و رهبران کمپانی می‌دانستند که بهترین راه برای ایجاد این هماهنگی، گرد هم آوردن نیروهایی از دپارتمان‌های فروش و خدمات و درخواست همکاری میان آن‌ها بود.
رهبران به نقش محوری همکاری میان‌گروهی در کسب‌وکار امروز واقف هستند. از همین طریق است که کمپانی‌هایی با اندازه‌ها و شکل‌های مختلف- از استارباکس و اسپیس‌ایکس گرفته تا بانک‌ها و کارخانه‌های آبجوسازی- برای نوآوری‌هایشان برنامه‌ریزی می‌کنند، متناسب می‌مانند و مشکلات ظاهراً غیرقابل حل را حل‌وفصل می‌کنند. این‌گونه است که برنامهریزیهای لازم برای برآورده‌سازی انتظارات متغیر مشتریان را انجام میدهند، سهمشان از بازار را حفظ می‌کنند و از رقبای خود پیش می‌افتند (یا حداقل پهلو به پهلوی آن‌ها می‌ایستند). مخلص کلام اینکه کمپانی‌ها از همین طریق، برای موفقیت، رقابت و بقای خود برنامه‌ریزی می‌کنند.
رهبران انرپک هم به این موضوع واقف بودند. بنابراین طرح میان‌گروهی خود را پیش گرفتند. آن‌ها یک جلسه‌ی ویژه با حضور بخش‌های فروش و خدمات برگزار کردند و در آن، دلایل اهمیت مالی و استراتژیک طرح جدید خود را ارائه دادند و یک برنامه‌ی عملیاتی شفاف را برای هفته‌ها و ماه‌های پیش رو توسعه دادند. آن‌ها پاداش‌های ویژه‌ای را تخصیص دادند و یک رهبر ارشد را بالای سر هر دو گروه گذاشتند تا نقش سرمایه‌گذار خطرپذیر را ایفا کند و روی طرح خود سرمایه‌گذاری بسیاری کردند. پس از اینکه تمامی مسائل چک شدند و مهر تایید را دریافت کردند، همکاری رسمی بین دو گروه آغاز شد و امید فراوانی به کسب موفقیت داشتند.
نویسنده
لیزا کوان مشاور همکاری، محقق ارشد دانشگاه هاروارد و مربی رهبری اجرایی در دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد است.
نظرات شما