نقطه کور همکاری

از لیزا کوان در مجله مارس-آوریل 2019

گماشتن مدیران بیش‌ازحد، موجب نادیده انگاشتن بزرگ‌‌ترین تهدید در اجرای طرح‌های میان‌گروهی می‌شود: تحریک رفتارهای دفاعی

چند سال پیش رهبران یک کمپانی چندمیلیارد دلاریِ شاغل در زمینه‌ی سیستم‌های انرژی که از آن تحت عنوان انرپک نام می‌برم، تصمیم گرفتند یک برنامه‌ی خدمات پس از فروش را برای یکی از محصولات خود ارائه دهند. امید می‌رفت که این برنامه‌ی جدید، جریان درآمد جدید و هنگفتی به بار آورد و اهمیت استراتژیکی برای کمپانی داشته باشد. کلید کسب موفقیت، ایجاد هماهنگی میان این برنامه‌ی خدماتی و فرایند فروش سازمان بود. و رهبران کمپانی می‌دانستند که بهترین راه برای ایجاد این هماهنگی، گرد هم آوردن نیروهایی از دپارتمان‌های فروش و خدمات و درخواست همکاری میان آن‌ها بود.

رهبران به نقش محوری همکاری میان‌گروهی در کسب‌وکار امروز واقف هستند. از همین طریق است که کمپانی‌هایی با اندازه‌ها و شکل‌های مختلف- از استارباکس و اسپیس‌ایکس گرفته تا بانک‌ها و کارخانه‌های آبجوسازی- برای نوآوری‌هایشان برنامه‌ریزی می‌کنند، متناسب می‌مانند و مشکلات ظاهراً غیرقابل حل را حل‌وفصل می‌کنند. این‌گونه است که برنامه‌‏ریزی‌های لازم برای برآورده‌سازی انتظارات متغیر مشتریان را انجام می‌‏دهند، سهمشان از بازار را حفظ می‌کنند و از رقبای خود پیش می‌افتند (یا حداقل پهلو به پهلوی آن‌ها می‌ایستند). مخلص کلام اینکه کمپانی‌ها از همین طریق، برای موفقیت، رقابت و بقای خود برنامه‌ریزی می‌کنند.

رهبران انرپک هم به این موضوع واقف بودند. بنابراین طرح میان‌گروهی خود را پیش گرفتند. آن‌ها یک جلسه‌ی ویژه با حضور بخش‌های فروش و خدمات برگزار کردند و در آن، دلایل اهمیت مالی و استراتژیک طرح جدید خود را ارائه دادند و یک برنامه‌ی عملیاتی شفاف را برای هفته‌ها و ماه‌های پیش رو توسعه دادند. آن‌ها پاداش‌های ویژه‌ای را تخصیص دادند و یک رهبر ارشد را بالای سر هر دو گروه گذاشتند تا نقش سرمایه‌گذار خطرپذیر را ایفا کند و روی طرح خود سرمایه‌گذاری بسیاری کردند. پس از اینکه تمامی مسائل چک شدند و مهر تایید را دریافت کردند، همکاری رسمی بین دو گروه آغاز شد و امید فراوانی به کسب موفقیت داشتند.

اما در فاصله‌ای کوتاه پس از شروع طرح، مشکلات ظاهر شدند. بخش‌های فروش و خدمات با یکدیگر همکاری نمی‌کردند. آن‌ها تصمیمات مهم پروژه را به‌تنهایی می‌گرفتند و در جلساتی که به‌منظور حل مشکلات گروهی برگزار می‌‏شد، یکدیگر را دعوت نمی‌کردند. داده‌های خود را با یکدیگر به اشتراک نمی‌گذاشتند یا بالعکس، آن‌قدر داده‌های فراوان و با فرمت‌های مختلف را روی سر دیگری آوار می‌کردند که امکان درک کامل آن‌ها وجود نداشت. بدیهی است که در این شرایط، قادر به برآورده‌سازی مایلستون‌های پروژه نبودند. در نهایت، طرح متوقف شد و به جایی نرسید.

رهبران انرپک آشفته بودند. آن‌ها دورخیز کرده بودند تا پروژه‌ی خوبی را استارت بزنند و به نظر می‌رسید که همه برای چنین مهمی آماده هستند. اما چه اتفاقی افتاد؟

خلاصه ایده

مسئله: وقتی رهبران سراغ طرح‌های میان‌گروهی می‌روند، غالباً تهدیدهای ناشی از این همکاری بر امنیت گروه‌های درگیر در آن را در نظر نمی‌گیرند. امکان دارد گروه‌ها حس تجاوز به قلمرو خودشان را داشته باشند و در واکنش به این حس، موضع دفاعی بگیرند.

علت اهمیت: رهبرانی که خواهان پرورش همکاری در میان گروه‌ها هستند، باید کار خود را با ارزیابی تهدیدها آغاز کنند. چگونه یک همکاری به هویت، مشروعیت و کنترل گروه‌های درگیر در فرایند آسیب می‌رساند؟ رهبران باید تنها زمانی روی تدارکات، فرایندها و خروجی‌های یک همکاری گروهی تمرکز کنند که نقطه‌ی کور آن را بررسی کرده باشند.

توقف

طی هشت سال گذشته، درخصوص دلایل موفقیت و شکست همکاری‌های میان‌گروهی تحقیقات بسیاری انجام داده‌ام. شش سال از این دوره‌ی تحقیقاتی که بخشی از تز دکترای من در دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد بود را وقف توجه به سه کمپانی بین‌المللی کردم و 120 مصاحبه‌ی مجزا را با مدیران و کارکنان 53 کمپانی مختلف انجام دادم که تجربه‌ی شکست در همکاری‌های میان‌گروهی را داشتند.

بارها به رهبرانی برخوردم که سر خود را می‌خاراندند یا موهای خود را از روی درماندگی می‌کشیدند تا بتوانند علت عدم پیشروی صحیح طرح‌هایشان را متوجه شوند. البته هر موقعیت ویژگی‌های مختص خودش را دارد، اما ریشه‌ی مسائل را می‌توان به یک علت یکسان نسبت داد. من آن را نقطه‌ی کور همکاری می‌نامم.

مشکل اینجاست:

در بیشتر موارد، گروه‌ها دید مثبتی به این درخواست‌ها ندارند و آن‌‌ها را تجاوز به قلمرو خودشان قلمداد می‌کنند. اگر این همکاری نشانه‌ای از کاهش اهمیت آن‌ها در کمپانی باشد چطور؟ اگر منابع مهم و حوزه‌های مسئولیت خود را در اختیار دیگران بگذارند و دیگر قادر به بازپس‌گیری آن‌ها نباشند چه؟ چه بر سر اعتبارشان می‌آید؟

به‌واسطه‌ی همین نگرانی‌های امنیتی، گروه‌هایی که با درخواست همکاری مواجه می‌‌شوند، غالباً عقب‌نشینی می‌کنند و موضع دفاعی می‌گیرند. اولویت اصلی آن‌ها حفاظت از قلمرو خود و کمینه‌سازی تهدیدها می‌شود.

این نوع رفتار ممکن است عواقبی به همراه داشته باشد که فراتر از همکاری در مسئله‌ی مربوطه هستند.

گروهی که تمرکز خود را بر محافظت از قلمرو و کمینه‌سازی تهدیدهای وارده گذاشته است، می‌تواند همچون یک بازیکن ضعیف و ناسازگار عمل کند. کم‌کم آوازه‌ی «نامطمئن» یا «دورو» بودنِ آن‌ها در سازمان می‌پیچد- و همین دیدگاه‌ها به پروژه‌های همکاری آتیِ آن‌ها صدمه می‌زنند.

یک تهدید وجودی

بیایید نگاه نزدیک‌تری به یک نمونه‌ی دیگر از نقطه‌ی کور همکاری بیندازیم که این بار در چارچوب یک کمپانی بین‌المللی بیمه مشاهده شده است. این کمپانی را اینشوریو می‌نامم. چند سال پیش، رهبران کمپانی یک طرح همکاری را استارت زدند که مثل طرح انرپک، متوقف شد؛ اما در نهایت، توانستند پی به اشتباهاتشان ببرند و اوضاع را مدیریت کنند.

ایده‌ی طرح اینشوریو از زمانی شکل گرفت که کمپانی با فشارهای مضاعفی از سوی رقبای جدید و چابک خود مواجه شده بود و شاهد تغییرات سریعی در این صنعت بودند. رهبران ارشد اینشوریو می‌دانستند که به‌منظور بقا، باید توجه بیشتری به مشتریان خود داشته باشند و واکنش سریع‌تری به این طرح‌های بیمه‌ای جدید ارائه دهند.

بنابراین تصمیم گرفتند که همکاری مشترک میان تیم مدیریت ریسک (که نحوه‌ی محاسبه و سازمان‌دهی ریسک برای تمامی محصولات بیمه‌ای را می‌دانست) و گروه‌های مسئول در خطوط مختلف کسب‌وکار (که دسته‌بندی‌های متنوع محصول در پیش و پس از سازمان‌دهی ریسک را مدیریت می‌کردند) را آغاز کنند. به‌خصوص گروه‌های مسئول در خطوط مختلف کسب‌وکار، باید اطلاعات دقیقی درباره‌ی نحوه‌ی محاسبه و سازمان‌دهی ریسک در طرح‌های بیمه‌ای جدید پیدا می‌کردند و تیم مدیریت ریسک هم باید تخصص بسیار ارزشمند خود را با این خطوط به اشتراک می‌گذاشت و پشتیبانی لازم را فراهم می‌کرد.

در دیدگاه کلان، چنین نقشه‌ای منطقی جلوه می‌‏کرد، اما طرح آن موجب بروز ناراحتی‌هایی در تیم مدیریت ریسک شد. درهرحال مدیریت ریسک، کار و تخصص آن‌ها بود. دلیل شکل‌گیری این تیم، همین بود و آن‌ها را به چنین وظیفه‌ای می‌شناختند. حال اگر کمپانی اجرای همین وظیفه را از گروه‌‏های دیگر می‌خواست، آیا به معنای عدم اعتماد آن‌ها به بخش مدیریت ریسک بود؟ آیا طی این همکاری، قرار بود آموزش‌های لازم را در اختیار گروه جایگزین خود بگذارند؟

این‌ نگرانی‌ها منطقی بودند. به‌خصوص در صنایعی که در حال تحول هستند، کارگران ماهر و باسابقه همواره با ترس از دور خارج شدن مهارت‌هایشان مواجه هستند و می‌ترسند که مبادا تغییر در وضعیت کنونی، موجب کاهش ارزش آن‌ها و دپارتمان‌‌هایشان در نزد کمپانی شود. بنابراین طبیعی است که درخواست همکاری، نوعی حس تهدید امنیت برایشان به همراه داشته باشد، حتی زمانی که چنین منظوری وجود نداشته باشد.

یک حس امنیت

در مطالعه‌ی خودم، گروه‌هایی را مشاهده کردم که حس امنیت خود را با توجه به سه جنبه‌ی کلیدی تعریف می‌کردند: هویت، مشروعیت و کنترل. هر رهبری که خواهان ایجاد همکاری میان‌گروهی موثرتر در میان گروه‌هایش است، ابتدا باید علت اهمیت مضاعف این جنبه‌ها و تاثیر آن‌ها بر ایجاد حس امنیت را درک کند.

به بیان ساده، «هویت گروه» را می‌توان تحت عنوان درک یک گروه نسبت به خودش تعریف کرد. این یک دیدگاه وجودی است. باید بدانید به دنبال چه چیزهایی هستید و به‌منظور عملکرد صحیح به‌عنوان گروه، باید خودتان را بشناسید. این هویت، نوعی گرانیگاه برای این گروه‌‏ها می‌‌سازد و معنا و مفهوم آن‌ها در کمپانی را نشان می‌دهد. «مشروعیت گروه» زمانی توسعه می‌یابد که سایر بخش‌های کمپانی، برداشت مثبت و مقبولی نسبت به آن گروه داشته باشند و ارزش‌هایشان را بدانند. «کنترل» کارهایی که به‌عنوان یک گروه انجام می‌دهید نیز ضرورت دارد.

اینکه صرفاً وظایف گروهی خود را بشناسید و حس کنید کمپانی قبولتان دارد و برایتان ارزش قائل است، کافی نیست. در کنار این‌ها باید بتوانید مستقل عمل کنید، شرایط کاری خود را تعیین نمایید و تغییرات معناداری را به وجود بیاورید.

هویت، مشروعیت و کنترل، منابع مجزایی برای ایجاد حس امنیت در گروه هستند، اما در یک جنبه‌ی مهم اشتراک دارند:

این ویژگی، نمادی از مقبولیت و ارزش آن‌ها به‌عنوان یک گروه است؛ و تضمین می‌کند که استقلال و حق تصمیم‌گیری لازم برای اجرای وظایفشان را دارند.

تحقق هیچ‌کدام از این جنبه‌ها دشوار نیست، البته اگر مدام به دنبال دستیابی به آن‌ها باشید. اما رهبران غالباً این جست‌جو را فراموش می‌کنند. همین اتفاق در اینشوریو افتاد. وقتی لزوم این همکاری را به دپارتمان مدیریت ریسک ارائه دادند، این بخش تهدیدهایی را حس کرد. همین تهدیدها مانع شکل‌گیری همکاری شدند. خطوط مختلف کسب‌وکار ادعا می‌کردند که بخش مدیریت ریسک، پاسخ‌های دیرهنگامی پبه درخواست‌های آموزشی آن‌ها ارائه می‌دهد یا اصلاً جوابشان را نمی‌دهد. بخش مدیریت ریسک هم شکایت داشت که مسئولان خطوط مختلف کسب‌وکار «اشتباهات زیادی را انجام می‌دهند» و «فشار کاری روی دوش ما را افزایش داده‌اند». درنتیجه، به‌جای اینکه روند پردازش طرح‌های بیمه‌ای جدید تسریع شود، شاهد سرعت کمتر در روند بررسی آن‌ها بودیم.

آیا درخواست همکاری با آن گروه، به این خاطر بوده که آموزش‌های لازم را در اختیار جایگزین خود بگذارند؟

البته در قضیه‌ی توقف همکاری اینشوریو، می‌توانیم درصد بیشتری از تقصیر را بر گردن خطوط کسب‌وکار این کمپانی بیندازیم. اما در نهایت، تقصیر نهایی بر گردن رهبران کمپانی است. به‌جای توقف همکاری و بررسی تهدیدهای این طرح بر امنیت گروه‌های درگیر در آن، خیلی سریع سراغ برنامه‌ریزی و اجرای آن رفتند که در نهایت، نه‌تنها به همکاری مفیدی دست نیافتند، بلکه شاهد یک ضدهمکاری هم بودند.

درس عبرت حاصل از این نمونه، بسیار مهم است:

.

هشدارهای تهدید

در حین همکاری‌های میان‌گروهی، حواستان به رفتارهای متعصبانه و انحصارطلبانه‌ی هر قلمرو باشد، زیرا این رفتارها نشان می‌دهند که گروه‌ها از طرح همکاری و وظایف محوله راضی نیستند و حس می‌کنند خدشه‌ای به امنیتشان وارد شده است. این رفتارها می‌توانند شامل این موارد باشند:

• تاکیدهای آشکار بر وظایف هر حوزه: مثلاً می‌گویند که گروه خودشان مسئول فلان کار است یا اینکه نظر گروه دیگر هیچ اهمیتی ندارد.
• حملات آشکار به دیگران: مثلاً انتقادهای علنی و عمومی درخصوص فرایندها یا عملیات گروه دیگر مطرح می‌کنند.
• اعمال زور: مثلاً یک «اجلاس» رده‌بالا برگزار می‏‌کنند تا درباره‌ی یک موضوع حرف بزنند، اما اعضای گروه دیگر را دعوت نمی‌کنند.
• رفتارهای مسدودکننده‌ی مرموز: برای مثال آن‌قدر داده‌های مختلف روی سر گروه دیگر آوار می‌کنند که آن‌ها قادر به درک این داده‌ها و استفاده از آن نیستند.
• تقلب‌های مرموز در مرز میان دو گروه‌ها: مثلاً برای گروه دیگر پاپوش می‌دوزند یا اینکه حوزه‌ی تخصصی خود را خیلی متفاوت (به‌منظور تقویت مرزهای موجود) یا خیلی مشابه با آن‌ها (به‌منظور تضعیف مرزهای میان دو گروه تا بتوانند بیشتر به آن‌ها حمله کنند) نشان می‌‌دهند.

.

مقاومت‌ها‌ را به حداقل برسانید

اگر امیدوارید که یک همکاری میان‌گروهی ایجاد کنید، باید ابتدا تلاش کنید تا مقاومت‌های احتمالی در برابر این همکاری را به حداقل برسانید. لازم است که این تلاش را در راستای هر سه جنبه‌ی فوق‌الذکر انجام دهید:

هویت گروه را تقویت کنید. می‌توانید با طی دو گام، تهدیدهای وارد بر هویت گروه را تشخیص دهید. ابتدا به برداشت هر یک از گروه‌های درگیر نسبت به خودشان پی ببرید. هر گروه به چه چیزهایی افتخار می‌‏کند؟ چه عاملی موجب تمایز آن‌ها با دیگران می‌شود؟ هر گروه‌ از چه رویکردی برای تشریح وضعیت خود به ذی‌نفعان اصلی کمپانی بهره می‌گیرد؟ برای مشتریان چطور؟ با توجه به این برداشت‌ها، میزان تهدیدهای ناشی از اجزای این همکاری بر هویت گروه‌های درگیر در آن را برآورد کنید. وظایف اصلی این همکاری چه هستند؟ چه تغییری در فرایندهای کنونی و نحوه‌ی بهره‌برداری از منابع به وجود می‌آورد؟ آیا این روش‌های کاری جدید، موجب تضعیف یا انحراف در هویت گروه‌ها می‌شوند؟

من با رهبرانی کار کرده‌ام که توانسته‌اند واکنش موفقیت‌‌آمیزی به این تهدید داشته باشند. آن‌ها حوزه‌هایی که رابطه نزدیکی با هویت گروه داشتند را در نظر گرفتند و مسئولیت گروه در آن حوزه‌ها را افزایش دادند (حتی اگر این حوزه‌ها هیچ ارتباطی به طرحشان نداشتند) و سپس ارتباط گروه با آن حوزه‌ها را مشخص کردند. برخی از این رهبران، با بهره‌گیری از فعالیت‌ها و اقدامات نمادین همچون فعالیت‌های گروهی، آموزش و حتی دکور فیزیکی، حس هویت گروه‌ها را تقویت یا تایید کردند. همین چیزهای کوچک اهمیت دارند. همچنین می‌توانید با بیان سپاسگزاری عمومی از نقش حیاتی و دائمی یک گروه در حوزه‌هایی که به هویت خودش مربوط می‌شوند، تهدیدهای وارد بر هویت آن‌ها را به کمترین حد ممکن برسانید.

مهر تایید مجددی بر مشروعیت گروه بزنید. در اینجا هم می‌‌توان از یک فرایند دومرحله‌ای بهره گرفت. ابتدا تصویر کلی را در نظر بگیرید. چرا چنین گروهی تشکیل شد و کمپانی چه دیدگاهی درباره‌ی ارزشمندترین مسئولیت‌ها و کمک‌های آن دارد؟ با در نظر گرفتن پاسخ به این پرسش‌ها، مجدداً به وظایف کلیدی این همکاری- و اعتبار ناشی از اجرای آن‌ها- فکر کنید. آیا هیچ‌کدام از این وظایف هم‌راستا با علت تشکیل گروه یا ارزشمندترین کمک‌های آن قرار دارند؟

در این صورت، خطر تهدید به مشروعیت آن گروه وجود دارد و باید به آن رسیدگی کنید. یکی از راهکارهای مهم برای رسیدگی به این موضوع، قدرشناسی عمومی از اهمیت گروه و ارزش‌های متمایز آن در کمپانی است. باید این رویه را تکرار کنید، به‌خصوص زمانی که در ماه‌های اول همکاری خود حضور دارید و مکرراً به ارزش تیم‌های درگیر در فرایند اشاره نمایید.

پس از پیشنهاد همکاری در یک کمپانی ساخت‌وساز بین‌المللی که آن را کانستراکشن‌ایکس می‌نامم، همین تهدیدهای وارد بر هویت و مشروعیت گروه بودند که مشکل‌ساز شدند. طی مواجهه با بحران کاهش فروش در کل صنعت، رهبران کمپانی تصمیم گرفتند که سراغ کاربردهای جدیدی از محصولات و خدمات خود بروند و بدین ترتیب، بازارشان را گسترش دهند.

به‌منظور عملی کردن این برنامه، تصمیم گرفتند که یک همکاری جدید و بی‌سابقه میان تیم فروش (که قادر به درک میزان تقاضا و تاثیرگذاری بر آن بود) و تیم مهندسی نوآوری (که قادر به کشف کاربردهای جدید محصولات کنونی کمپانی بود) برقرار کنند. ایده‌ی اساسی این همکاری، چنین بود: تیم فروش به شناسایی مشتریانی بپردازد که احتمال علاقه‌مندی آن‌ها به این کاربردهای جدید زیاد است و سپس یکی از اعضای تیم مهندسی نوآوری به همراه یک نماینده‌ی فروش، به ملاقات مشتریان بروند و شرایط را بسنجند. در ادامه، آن عضوی که از تیم مهندسی نوآوری آمده، پیگیری‌های متعاقب را انجام دهد و اگر مشتری همچنان علاقه‌ی خود را نشان داد، مجدداً عضو دپارتمان فروش وارد جریان مذاکرات شود و معامله را منعقد کنند.

از منظر تئوری ایده‌ی جالبی بود، اما در عمل خوب پیش نرفت. تیم فروش، مشتریان اندکی را برای ملاقات با اعضای تیم مهندسی نوآوری شناسایی کرد. در همان نمونه‌های نادر هم که شرایط ملاقات با مشتریان فراهم می‌شد، تیم مهندسی نوآوری شکایت داشت که شرایط خوبی توسط تیم فروش مهیا نشده است.

البته تیم مهندسی نوآوری هم تمایل چندانی به اجرای این فرایند نداشت؛ اعضای این تیم حس می‌کردند که وظیفه‌ی آن‌ها ایده‌پروری است و فروش این ایده‌ها، هیچ ارتباطی به آن‌ها ندارد. آن‌ها چنان به این دیدگاه اعتقاد داشتند که نه‌تنها از آن برای شکل‌گیری هویت تیمی‌شان بهره گرفته بودند، بلکه آن را همچون ارزش خود در کمپانی می‌پنداشتند. تیم فروش هم خود را تنها پل ارتباطی میان کمپانی و مشتریان می‌دانست. اما این فرایند جدید، چنین نگرشی را زیر سوال می‌برد. بنابراین جای تعجب ندارد که هر دو گروه، در برابر این همکاری مقاومت کردند.

خوشبختانه رهبران کانستراکشن‌ایکس، متوجه شدند که با طرح این همکاری، تهدیدهایی را بر هویت و مشروعیت این دو گروه وارد کرده‌اند و به‌سرعت به مقابله با این تهدیدها پرداختند. آن‌ها یک جلسه‌ی مشترک برگزار کرده و در آن، به نقش حیاتی دپارتمان فروش در توسعه و هدایت روابط با مشتریان اشاره کردند و گفتند که در حین همین همکاری نیز به نقش خود ادامه خواهد داد.

در آنِ واحد، نقش حیاتی تیم مهندسی نوآوری در ایجاد ایده‌های عملی برای کمپانی را متذکر شدند و به‌وضوح اعلام کردند که حضور مهندسان در حین جلسات با مشتریان، نه به خاطر اجرای فرایند فروش بلکه به خاطر پیشبرد تحقیقات میدانی برای نوآوری‌های پیشگام در صنعت است. شنیدن همین قدرشناسی‌ها و مشروح وظایف، موجب ارتقای حس امنیت در میان اعضای هر دو گروه شد.

این جلسه، نقطه‌ی تحولی برای این همکاری بود. دپارتمان فروش، تلاش بیشتری را معطوف به بررسی پیش‌نویس مشتریانش کرد و تیم مهندسی نوآوری هم تعامل کامل‌تر و بهتری در حین جلسات با مشتریان داشت. همین امر چرخ همکاری را راه انداخت. رهبران کانستراکشن‌ایکس هم می‌دانستند که «زبان‌بازی هزینه‌ی چندانی ندارد»، بنابراین روند پشتیبانی از این همکاری و پرورش آن را ادامه دادند، و تعلق خاطر هر دو گروه به این همکاری و هویت و مشروعیت خودشان را تداوم بخشیدند.

مثلاً از آن‌ها بپرسید: گروهتان مسئولیت کدام دسته از عناوین، فرایندها، تجهیزات و تصمیمات اصلی را بر عهده دارد؟ باید توجه ویژه‌ای به این دسته‌های برجسته داشته باشید. هم‌اکنون به طرح همکاری‌تان بیندیشید: حال کدام عناوین، فرایندها، تجهیزات و تصمیمات هستند که به کنترل مشترک گروه‌های درگیر در فرایند همکاری نیاز دارند و چه اشتراکاتی میان آن‌ها و دسته‌های برجسته‌ی فوق وجود دارد؟

اگر شاهد یک تداخل جزئی یا کامل میان حوزه‌های استقلال هر گروه و حوزه‌های مشترک در فرایند همکاری هستید، با تهدیدهای ناشی از کنترل مواجه خواهید شد. به‌عنوان یک راهکار برای حل این مشکل، می‌توانید حوزه‌های دیگری را پیدا کنید و استقلال و کنترل گروه در آن حوزه‌ها را افزایش دهید (حتی اگر هیچ ارتباطی به طرح همکاری مدنظرتان نداشته باشند). در کانستراکشن‌ایکس، رهبران متوجه شدند که تیم مهندسی نوآوری‌شان از حس نبود کنترل رنج می‌برد، چون اعضای این تیم باید زمان و منابع زیادی را صرف فعالیت‌‌های مرتبط با فروش می‌کردند.

رهبران برای حل این مشکل، استقلال این تیم در یک پروژه‌ی دیگر را افزایش دادند که روی نوآوری متمرکز بود. هنوز هم از آن‌ها انتظار می‌‏رفت که در جلسات با مشتریان شرکت کنند و به طراحی محصولات جایگزین یاری برسانند، اما هم‌‌اکنون کنترل بیشتری روی یک پروژه‌ی نوآورانه‌ی دیگر داشتند و بدین ترتیب، حس بدبینی‌شان کمتر شد و تمایلشان به مشارکت افزایش یافت. بخش‌های فروش و مهندسی نوآوری به این طرح همکاری اعتماد کردند و از تاثیرات آن برای قلمرو و حس امنیت خود آگاه شدند.

نقطه‌ی کور خود را بررسی کنید

همان‌طور که گفتیم، به‌واسطه‌ی تعجیل رهبران برای رسیدگی به امور فرایندها، پاداش‌ها و نتایج حاصل از طرح‌های همکاری، غالباً فراموش می‌کنند که تهدیدهای ناشی از این درخواست همکاری بر حس امنیت گروه‌ها را در نظر بگیرند و موجب بروز رفتارهای دفاعی در آن‌ها می‌شوند. نمونه‌ی چنین اتفاقی را در انرپک مشاهده کردیم، دقیقاً همان زمانی که تلاش کردند یک طرح خدمات پس از فروش را با همکاری میان بخش‌های فروش و خدمات خود توسعه دهند. هر دو گروه حس تجاوز به قلمرو خودشان را داشتند و همکاری میان آن‌ها با توقف مواجه شد.

اینشوریو هم در ابتدا همین اشتباه را مرتکب شد، اما در نهایت به موفقیت رسید، زیرا یکی از رهبران ارشد سازمان متوجه تهدیدهای وارد بر گروه مدیریت ریسک این کمپانی شد. این رهبر می‌دانست که در راستای این همکاری، تیم مدیریت ریسک باید بخشی از قلمرو کاری خود را در اختیار خطوط مختلف کسب‌وکار بگذارد. هیچ راهی برای دور زدن این فرایند وجود نداشت. بنابراین این موضوع را به‌صراحت بیان کرد؛ اما به تهدیدهای وارد بر حس امنیت بخش مدیریت ریسکشان نیز رسیدگی کرد.

او در نشست‌های عمومی و خصوصی، تاکید کرد که بخش مدیریت ریسک موظف است فعالیت‌های مدیریت ریسک را به سایر گروه‌های سازمان بیاموزد. در این راستا، او تعریف مجددی از قلمرو این بخش ارائه داد و به‌نوعی موجب تقویت هویت، مشروعیت و کنترل آن‏ها گردید. گروه مدیریت ریسک همچنان ارزش‌های خود در سازمان را حفظ می‌کرد، حتی با اینکه بر خلاف گذشته، تمامی مسئولیت‌های این حوزه بر دوش آن قرار نداشتند.

این یک حرکت آگاهانه بود. در یک فرایند ظاهراً یک‌شبه، پرسنل مدیریت ریسک، مقاومت خود را کنار گذاشتند و قدرشناسی لازم از این همکاری را به عمل آوردند. آن‌ها که دیگر حس تهدید سابق را نداشتند، سریع‌تر از قبل به درخواست‌ها پاسخ می‌دادند، راهنمایی‌های کامل‌تری ارائه می‌کردند و حتی روش‌های اضافی را پیشنهاد می‌کردند تا بتوانند پشتیبانی لازم از این همکاری را به عمل بیاورند. به گفته‌ی یکی از اعضای خطوط کسب‌وکار این کمپانی «آن‌ها ناگهان در قامت یک همکار واقعی یا حتی مشاور ظاهر شدند و دیگر مثل یک دیوار عمل نمی‌کردند».

بنابراین اگر با توقف طرح‌های میان‌گروهی خود روبه‌رو شدید، ناامید نشوید، زیرا راهکارهایی برای رفع آن وجود دارد. همان‌طور که در تحقیق خودم مشاهده کردم، می‌توان ابتدا با شناسایی تهدیدهای وارد بر امنیت گروه‌ها و سپس با برداشتن گام‌هایی به‌منظور کمینه‌سازی تهدیدها و نهی رفتارهای دفاعی، همکاری‌ها را احیا کرد و به موفقیت‌های خوبی دست یافت.

بهتر است که ابتدا نقطه‌ی کور همکاری خود را شناسایی کنید. بدین منظور، باید یادتان بماند که این نقاط کور را چک کنید. برای درک این موضوع، یک مثال را مطرح می‌کنم. اگر در حال رانندگی در اتوبان باشید و بخواهید خط حرکت خود را عوض کنید، نمی‌توانید فقط جلوی خودتان را نگاه کنید، پا را روی پدال گاز بگذارید و سر ماشین را کج کنید. ابتدا باید آینه‌ی بغل خود را چک کنید و اطراف را ببینید. تنها در این شرایط است که می‌‍‌توانید به خط دیگر بروید.

لیزا کوان مشاور همکاری، محقق ارشد دانشگاه هاروارد و مربی رهبری اجرایی در دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد است.

لیزا کوان مشاور همکاری، محقق ارشد دانشگاه هاروارد و مربی رهبری اجرایی در دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد است.