دستورالعمل جدید برای قدرت

نویسندگان: الیزابت لونگ لینگو, کتلین مک‌جین

به جای کنترل کارکنان، برای برانگیزش تعهد و انرژی‌شان وقت بگذارید.

تارا مدیر ارشد استراتژی یک شرکت نرم‌افزاری، جدیدترین عضو کابینه‌ی مدیران عالی سازمان بود. طی پروسه‌ی اکتساب‌ها، تمامی مدیران عالی به‌جز مدیرعامل سازمان، از بخش فناوری آمده بودند. تارا به‌عنوان تنها فارغ‌التحصیل MBA جمع، از بخش کسب‌وکار و با توصیه‌ی هیئت‌مدیره آمده بود. او بابت حکم ابلاغیه‌اش هیجان‌زده بود: هدایت یک استراتژی یکپارچه در تمامی بخش‌های نامنسجم شرکت.

اما چند ماه از حضورش گذشت و به دستاورد خاصی نرسید. در تمامی جنبه‌ها، عملکرد ضعیفی نسبت به سایر مدیران داشت. با درماندگی از حامیانش در هیئت‌مدیره خواست که با مدیر عامل حرف بزنند و هوایش را داشته باشند. اما نه‌تنها دست رد به سینه‌اش زدند بلکه از پشیمانی احتمالی خود بابت توصیه کردن او برای این شغل گفتند. تارا بهت‌زده شد. کجای کار را اشتباه کرده بود؟

همان‌طور که اکثر رهبران دیر یا زود متوجه خواهند شد، به‌ندرت اِعمال قدرت کارساز خواهد بود. عموماً کنترل دیگران -همان تصور کلی نسبت قدرت- بهترین استراتژی برای مدیریت آن‌ها نیست؛ شاید حتی نباید به چنین گزینه‌ای فکر کنند. رهبران باید در مواردی چون اختلاف نظر درباره‌ی مسیر آینده یا نیاز به تحول سازمان، لزوم مغتنم شمردن فرصت‌ها به‌جای از دست دادن آن، و نیاز به همکاری میان سیلوهای منزوی سازمان که هر کدام ادعای قدرت دارند، رویکرد متفاوتی در پیش بگیرند. عموماً قدرتمندترین نمونه‌های اعمال قدرت، فاقد هرگونه تاکتیک نفوذ مستقیم هستند.


خلاصه ایده

مسئله

عموماً کنترل دیگران -همان تصور کلی نسبت به قدرت- بهترین استراتژی برای مدیریت آن‌ها نیست. رهبران باید در مواردی چون اختلاف نظر درباره‌ی مسیر آینده یا نیاز به تحول سازمان، لزوم مغتنم شمردن فرصت‌ها به‌جای از دست دادن آن، و نیاز به همکاری میان سیلوهای منزوی سازمان که هر کدام ادعای قدرت دارند، یک رویکرد متفاوت در پیش بگیرند.

مسیر پیش رو

یک مدل جدید ارائه شده که متمرکز بر سه بُعد محوری قدرت است: موقعیتی، رابطه‌ای، و متغیر. کیفیت و کارآمدی رهبران، بسته به میزان بهره‌گیری آن‌ها از هر سه جنبه است.


بر اساس دهه‌ها تحقیق و مشاوره به مدیران حاضر در رده‌های گوناگون، یک رویکرد جدید توسعه دادیم که فراتر از اعمال کنترل و برانگیزش تعهد و انرژی افراد است. مدل ما برای قدرت، متمرکز بر سه بُعد محوری است: موقعیتی، رابطه‌ای، و متغیر. کیفیت و کارآمدی شما، بسته به میزان بهره‌گیری‌تان از هر سه جنبه است.

قدرت وابسته به عوامل موقعیتی است

رهبرها عموماً قدرت را خصیصه‌‌ای کاملاً شخصی می‌پندارند که برگرفته از عناوین و مسئولیت‌های قبلی، مدارک و گواهی‌نامه‌ها، مهارت‌ها و تجربیاتشان است؛ از اطلاعاتی که دارند و اعتباری که ساخته‌اند؛ از کاریزما، انعطاف‌پذیری و انرژی‌شان. اما قدرت به عوامل موقعیتی نظیر اهداف، محیط پیرامون، و پایگاه‌های قدرت هم بستگی دارد. طبق یافته‌های استاد استنفورد جفری ففر، یکی از اساسی‌ترین دلایل محدود شدن قدرت رهبران، اتکای صِرف به اختیارات رسمی و کاریزمای شخصیتی، و ناتوانی آن‌ها در شناسایی و پرورش سایر منابع قدرت است. برای شناسایی و به‌کارگیری منابع موقعیتیِ قدرت، گام‌های زیر را پیشنهاد می‌کنیم.

با دیدگاهی گسترده‌تر به تغییر مدنظرتان بیندیشید. ابتدا ماهیت هدفتان را در نظر بگیرید. مثلاً آیا به دنبال یک تغییر ساختاری هستید یا می‌خواهید پروسه‌های کنونی را اصلاح کنید؟ آیا در حال مدیریت بحران هستید یا می‌خواهید حامی یک طرح جدید باشید؟ سپس به این بیندیشید که چطور می‌توانید محرک دیگران برای دستیابی به این هدف باشید. از خودتان بپرسید که چرا این هدف نه صرفاً برای شخص شما بلکه برای همکاران، کمپانی و کل جامعه هم اهمیت دارد. با واکاوی دقیق این پرسش‌ها، می‌توانید ضمن جلب اعتماد و ذهنیت افراد، انعطاف‌پذیری و انرژی لازم برای مسیر آینده را گردآوری کنید.

چیف، شبکه‌ی اجتماعی مخصوص مدیران خانم را در نظر بگیرید. هدف این شبکه ارتباط مدیران خانم و حمایت از یکدیگر است. بنیان‌گذاران آن کارولین چایلدرز و لیندسی کاپلان، در دشوارترین موقعیت‌های شغلی به دنبال بهره‌گیری از توصیه‌ی سایر مدیران خانم بودند و به این نتیجه رسیدند که مانند آقایان شبکه‌ی اجتماعی ارتباطی گسترده‌ی ندارند. با الهام گرفتن از شبکه‌ی اجتماعی YPO که باعث می‌شود مدیران جوان کسب‌وکارهای سراسر دنیا با یکدیگر ارتباط برقرار کنند، فرصت برقراری پیوند میان مدیران خانم را غنیمت شمردند. آن‌ها با ترک موقعیت‌های برجسته‌شان در سایر کمپانی‌ها، سرمایه‌گذاران را فراخواندند تا به آن‌ها برای تحقق این چشم‌انداز کمک کنند. اولین «کلاب هاوس» چیف در سال 2019 و در شهر نیویورک افتتاح شد. خیلی زود ظرفیت مشترکان آن تکمیل شد، اعضا مبلغ زیادی برای حق عضویت در آن می‌پرداختند و متعهد به رشد سازمان بودند. چایلدرز و کاپلان، نیاز جامعه در راه انداختن یک انجمن متشکل از مدیران خانم برای پیگیری اهداف شخصی و حرفه‌ای خانم‌‌ها را درک کردند و کاری کردند که بسیار مورد توجه آن‌ها قرار گرفت.

موانع پنهان را شناسایی کنید و از آن‌ها به نفع خودتان بهره بگیرید.

اکثر افراد به یک دنیای عادلانه اعتقاد دارند – دنیایی که تنها ملاک تخصیص اعتبار و مزایا، عملکرد هر شخص باشد. اما همین عقیده می‌تواند مانع پیشرفت و بهره‌برداری مناسب از قدرت شود. در واقع نتیجه‌ی تحقیق استاد ام‌آی‌تی، امیلیو کاستیا درباره‌ی پدیده‌ی موسوم به «پارادوکس شایسته‌سالاری»، این بود که در صورت تمرکز انحصاری یک چارچوب بر شایسته‌ترین افراد، سوگیری‌ها افزایش خواهند یافت. بنابراین قدرت موقعیتی با تشخیص این حقیقت آغاز خواهد شد که عموماً تلاش بیشتر و هوشمندانه‌تر، موجب دستیابی به نتیجه‌ی «خوب» نخواهد شد. بلکه به‌منظور دستیابی به نتیجه، رهبرها باید طی یک تلاش مشترک با همکاران و ذی‌نفعان معتمد، شرایط را ارزیابی و نقاط کورشان را شناسایی کنند. هدف شما چه تناسبی با چشم‌انداز کنونی دارد؟ چرا مسئله‌ای که در پی حل‌وفصلش هستید، پیش‌تر برطرف نشده یا چرا قبلاً به دنبال نوآوری مدنظرتان نرفته‌اند؟ چه موانعی وجود خواهند داشت؟

استیون، مدیر در حال ترقی یک کمپانی بیمه با سابقه‌ی صدساله، فرصت به‌کارگیری رویکرد طراحی کاربرمحور برای ارائه‌ی یک نوآوری استراتژیک را مشاهده کرد، اما به دلیل جایگاهش دستش برای تصویب این طرح بسته بود. صرف‌نظر از تلاش فراوان، نتوانست همکارانش در هیئت‌مدیره را مجاب کند. وقتی به دلیل شکست خود اندیشید، دریافت که مدیران سازمان، تفکر طراحی را یک مد زودگذر می‌دانند و نمی‌خواهند کارکنان یا سایر منابعشان را به چنین رویکردی اختصاص دهند. بااین‌حال در حین ارزیابی «علت» ارائه‌ی این طرح، متوجه شد که رویکرد کاربرمحور او نه‌تنها بازتابی از ارزش‌های شخصی بلکه هم‌راستا با داستان پیدایش و ماموریت شرکت است: مراقبت از مشتریان در دوران نیاز. بنابراین دریافت که اگر طرح خود را در قالب بازنمودی از ارزش‌های محوری سازمان ارائه دهد، می‌تواند قدرت موردنیازش را به دست بیاورد و علی‌الخصوص نظر همکاران بدبین را جلب کند. با بهره‌گیری از همین بینش، توانست طرحش را به تصویب برساند.

به چیزهایی فراتر از عناوین و مدارک بیندیشید.

مطالعه‌ی کتلین و همکارانش بر روی رهبران شرکت‌ها و کارآفرین‌های موفق، تاثیر عناوین و شاخص‌های رسمی در پیشبرد اهداف رهبران را بررسی کرد. یکی از مدیران در توصیف انگیزه‌اش برای ورود به دانشکده‌ی کسب‌وکار در سن 40 سالگی، چنین گفت: «وقتی قرار است در یک اتاق با دیگران بحث کنی، باید زبانشان را بدانی و… اعتبار حاصل از تحصیل و موفقیت در یکی از بهترین دانشکده‌های کسب‌وکار را داشته باشی». عناوین و گواهی‌ها می‌توانند ضامن حضور شما در پشت میز باشند؛ اما لزوماً یک ابزار کافی برای اعمال صحیح قدرت نیستند.

یکی دیگر از مدیران مطالعه‌ی کتلین، بانکداری بود که او را مگان می‌نامیم. او با سابقه‌ی رهبری چند عرضه‌ی اولیه‌ی موفق، به‌عنوان مدیر یک خرده‌فروشی بزرگ انتخاب شد. طی مصاحبه‌ها به ما گفت: «هیئت‌مدیره خواهان رهبری با مجموعه مهارت‌های من بود. اما خیلی از اعضای کمپانی واکنش تندی نشان دادند و گفتند که “ما تو را نمی‌شناسیم و اصلاً نمی‌دانیم چرا اینجا هستی”. خیلی تلاش کردم تا اعتبار لازم را کسب کنم». در کمال غافلگیری، همکاران جدیدش هیچ اهمیتی به سوابق او نمی‌دادند. «سوابقم به‌حساب نمی‌آمدند. باید پیشبند می‌بستم و در فروشگاه کار می‌کردم. برای کسب اعتبار، باید آن کسب‌وکار را از ابتدا یاد می‌گرفتم».

مدیری که به‌تازگی مدرک MBA خود را گرفته بود، پیشنهاد شغلی که مستلزم مسافرت‌های متوالی به چندین شهر بود را رد کرد. او در عوض، مسئولیت یک شرکت کوچک و روبه‌رشد در شهر محل زندگی‌اش را پذیرفت، جایی که مسیر موفقیت را می‌شناخت. به‌گمان او قدرت حاصل از این درک شهودی، بسیار بالاتر از شرایطی بود که باید دائماً به یک شهر ناشناس می‌رفت و خود را با شرایط آنجا وفق می‌داد. او بازگو می‌‌کند: «یک کمپانی واقعاً سالم و پایبند به اصول اخلاقی بود، و در همان شهر زادگاه من و همسرم قرار داشت. بخت با ما یار بود».


قدرت موقعیتی

منصب و کاریزمایتان، صرفاً به شما قدرت محدود و مشخصی می‌دهد. استراتژی قدرت شما باید با اطلاع از اهداف، محیط و پایگاه‌های قدرتتان تنظیم شود. این سوالات را از خودتان بپرسید:

  1. به دنبال چه دستاوردهایی هستم؟
  2. چرا این هدف نه صرفاً برای من بلکه برای کمپانی و جامعه‌ام هم مهم است؟
  3. چرا قبلاً به این قدرت دست نیافتم؟
  4. با چه موانعی ممکن است برخورد کنم؟ آیا می‌توانم آن‌ها را دور بزنم یا از آن‌ها گذر کنم، یا باید به دنبال یک هدف متفاوت یا محیط جدید باشم؟
  5. کدام منابع قدرت را در اختیار دارم؟ آیا هم‌اکنون پایگاه‌های قدرت خاص -نظیر تعهد مشترک اعضا، رویه‏‌های رایج و ارزش‌های محوری- وجود دارند که بتوانم آن‌ها را به سمت هدفم هدایت کنم؟
  6. چطور می‌توانم با بهره‌گیری از این منابع قدرت، انگیزه‌ی دیگران را افزایش دهم؟
  7. آیا راهکارهای دیگری هم برای اجرای این وظیفه وجود دارند؟

قدرت وابسته به رابطه است

جدای از خصایص شخصی و عوامل موقعیتی در سازمان، قدرت شما به تعاملاتتان با دیگران هم بستگی دارد. روابط، یکی از اصلی‌ترین سرچشمه‌های حمایت، توصیه، اطلاعات و منابع شما هستند؛ و روابطی که سرسری یا نادیده می‌گیرید، ممکن است مانع پیشرفت شما شوند.

مدیر ارشد عملیات یک شرکت تولیدی که با آن همکاری کرده‌ایم، روابط خوبی با رهبران کارخانه‌ها برقرار می‌کند. او می‌گوید: «سرپرست‌های بخش‌ها و رهبران فروش، شماره تماس مرا دارند و من هم شماره‌ی آن‌ها را دارم. می‌توانم هر وقت دلم خواست با آن‌ها تماس بگیرم. چیزهایی که باید از آن‌ها خبر داشته باشم را به من می‌گویند و من هم اطلاعات لازم را به آن‌ها می‌دهم. مسائلی که کمکشان خواهند کرد یا باید به آن‌ها توجه کنند». و او به‌خوبی ارزش پرورش تدریجی روابط را می‌داند. او می‌گوید: «روی یک پروژه کار می‌کنم که مستلزم تغییر در سیستم تولید و توزیع است. بخش اعظمی از این طرح به بازاریابی نیاز دارد. به‌واسطه‌ی همکاری نزدیک و پنج ساله ‌ام با تیم بازاریابی هر وقت با آن‌ها تماس می‌گیرم، جواب رد نمی‌شنوم و می‌گویند “آره، می‌تونیم انجامش بدیم”».

به‌منظور پرورش قدرت رابطه‌ای، گام‌های زیر را در پیش بگیرید:

به چشم‌انداز پیش رو بنگرید.

به این فکر کنید که چه افرادی می‌توانند کمک‌حال ایده‌های شما باشند و سپس فهرستی از متحدین، موانع و دیگر افراد احتمالاً تاثیرگذار بر کارتان آماده کنید. بدین ترتیب می‌توانید مواضع و اولویت‌های افراد، ممانعت‌های احتمالی و واقعی و ائتلاف‌های موافق یا مخالف را شناسایی کنید. سپس از خودتان بپرسید: از کدام منابع تاثیرگذاری بهره بگیرم تا نظر دیگران را جلب کنم؟ چطور می‌توانم به آن‌ها بگویم که تلاش‌هایشان کافی نیست؟

یکی دیگر از مدیران مطالعه‌ی کتلین، زمانی را به خاطر می‌آورد که به‌تازگی ترفیع گرفته بود و روی ایده‌ای تقریبا تحول‌ساز کار می‌کرد. معاون شرکت از آن ایده استقبال کرد، اما احساسش این بود که امکان عقد قرارداد همکاری با یک کمپانی بیرونی مهم وجود ندارد. اما او بی‌اعتنا به حس این معاون، تمرکز خود را روی افزایش اطلاعاتش راجع به آن کمپانی گذاشت. او نقل می‌کند: «دائماً با افراد صحبت می‌کردم. قبل از قطع تلفن، می‌گفتم “می‌توانی یک نفر دیگر را معرفی کنی که با او هم حرف بزنم؟”. تا جایی که می‌شد درباره‌ی آن کمپانی اطلاعات کسب کردم – کسب‌وکارشان در چه حوزه‌ای بود، می‌خواستند وارد چه بخش‌هایی شوند، چه نیازهایی داشتند». چند ماه تلاش برای رابطه‌سازی، باعث شد که به بنیان‌گذار آن کمپانی وصل شوم و او هم قبول کرد که آن ایده را امتحان کند. نهایتاً چنان موفقیتی حاصل شد که مدیر مربوطه، کمپانی را ترک کرد و یک شرکت جدید تاسیس نمود که پیرامون همین همکاری جدید ساخته شده بود.

تارا یک نمونه‌ی دیگر است، همان مدیر ارشد استراتژی که در تقلا برای اجرای یک استراتژی یکپارچه در سرتاسر شرکت نرم‌افزاری بود. در حین ارزیابی چشم‌انداز رابطه‌ای کمپانی، متوجه شد که ارزش‌های مشترک در دل بخش‌ها شکل می‌گرفتند و سپس به هسته‌ی محوری سازمان منتقل می‌شدند، درحالی‌که باید عکس این روند شکل می‌گرفت. در حین ارزیابی نحوه‌ی پیشبرد برنامه‌ها، یکی از مدیران بخش‌ها شرکت را ترک کرد. تارا که عواید احتمالی حاصل از همکاری دوشادوش با سایر مدیران بخش‌ها را می‌دانست، درخواست سرپرستی موقت آن بخش را با حفظ سِمت مدیر ارشد استراتژی داد تا طی پروسه‌ی جستجو برای یک مدیر دائم، مسئولیت آنجا را بر عهده داشته باشد. چنان استقبال گرمی از او صورت گرفت که هیچ‌گاه به‌عنوان یک مدیر ارشد استراتژی به این دستاورد نمی‌رسید و توانست نظر موافق سایر مدیران بخش‌ها نسبت به استراتژی مدنظرش را جلب کند که نهایتاً با پشتیبانی تمامی همکاران در کابینه‌ی مدیران عالی سازمان همراه شد.

نظرات تمامی جناح‌های کلیدی را جویا شوید و خواهان مشارکت آن‌ها در ارائه‌ی راهکارها باشید.

یک پزشک متخصص اطفال در یکی از بیمارستان‌های بزرگ نیو انگلند، ارزش این رویکرد را درک کرد. او می‌گوید: «ایده‌ای که به نظر خودم خوب بود را توسعه می‌دادم و سپس به این فکر می‌کردم که چطور موافقت دیگران را جلب کنم. اما عموماً هیچ نتیجه‌ای حاصل نمی‌شد: افراد چه به‌صراحت و چه به‌صورت غیرمستقیم با آن مخالفت می‌کردند. نهایتاً به این نتیجه رسیدم که پیشاپیش برای این کار وقت بگذارم – از طریق برگزاری جلسات انتقال اندیشه و دعوت از دیگران برای توسعه‌ی راهکارهای مشترک – و نتایج خارق‌العاده‌ای حاصل شدند. وقتی در پی تامین بودجه برای یک تحول اساسی در پروسه‌ی روانه‌سازی پزشکان و پرستاران تازه‌وارد بودیم، پیشاپیش نظر موافق سایر پزشک‌های مهم و سرپرستارها را جلب کرده بودم. دیگر بیمارستان نمی‌توانست نه بگوید». یکی از ما (الیزابت) طی مطالعه‌اش بر روی مدیران و کارآفرین‌ها، این مشکل متداول- اولویت قائل شدن برای ایده و سپس تلاش متعاقب برای جلب موافقت افراد – را مشاهده کرده بود. شاید پس از جلب نظر دیگران، به این نتیجه برسند که نیازی نیست منحصراً به تاکتیک‌های نفوذ شخصی اتکا کنند.

در پی همکاری متقابل و وابستگی باشید.

ففر می‌گوید که رهبران باید در هنگام ارزیابی قدرت، انواع وابستگی‌های متقابل خود را در نظر بگیرند. چه افرادی متکی به شما هستند؟ یا به چه افرادی وابسته هستید؟ چه کسی کنترل منابع و بودجه‌ی شرکت را در دست دارد، و چرا؟ موقعیت شما در جریان منابع، می‌تواند به‌اندازه‌ی عنوان رسمی‌تان مهم باشد؛ می‌توانید از طریق کنترل و فراهم نمودن منابع موردنیاز دیگران، قدرت بیشتری کسب کنید. هرقدر جایگزین‌های کمتری برای منابعتان وجود داشته باشند، قدرت بیشتری خواهید داشت.

اما ناگزیر در برخی مواقع اتکای شما به دیگران، بیش از اتکای آن‌ها به شما است. بنابراین باید به دنبال راهکارهای ارزش‌آفرینی برای دیگران و متعاقباً افزایش وابستگی آن‌ها به خودتان باشید. پت فیلی-کروشل که کار خود را به‌عنوان منشی شبکه‌ی ورزشی ای‌بی‌سی آغاز کرد و تا ریاست شبکه هم رسید، از همان شروع مسئولیت متوجه شد که شغل اولیه‌اش در سازمان به او اجازه‌ی پیشرفت نمی‌دهد، مگر اینکه حامیانی پیدا کند. او حامیانی پیدا کرد که ارزش دستاوردهایش برای سازمان را می‌دانستند. در هر مسئولیت جدید، چاره‌اندیشی‌هایی برای کمک به مافوق‌هایش پیدا می‌‌کرد. او می‌گوید: «یک ماشین یادگیری بودم. هر رئیسی می‌دانست که همیشه هر اطلاعات و نتیجه‌ای را در اختیارش می‌گذارم». روسای فیلی-کروشل بلافاصله به او وابسته می‌‌شدند و متقابلاً توصیه‌هایی در اختیارش می‌گذاشتند تا به جایگاه‌های بالاتری برسد.

نهایت بهره را از روابط ببرید.

همان‌طور که جامعه‌شناسی به نام ران بِرت اشاره کرده است، قدرت رابطه‌ای عموماً از جوش دادن رابطه‌ی میان دیگران آغاز می‌شود. موضوعی که شاید مستلزم مقداری ظرافت باشد. درحالی‌که عموماً انزوای استراتژیک افراد موجب کسب اطلاعات و ارزش‌آفرینی خواهد شد، اما چنین رویکردی اعتماد و تعهد آن‌ها را کاهش می‌دهد. در عوض همان‌طور که الیزابت طی مطالعه‌ی چندساله‌ی فرهنگ‌شناسی بزرگان صنعت موسیقی دنیا متوجه شد، درک استراتژیک زمان و شیوه‌ی پیوند بین افراد نیز از لازمه‌های توسعه و اجرای ایده‌های خوب است.

جسی، یکی از تهیه‌کنندگان واقعاً موفق نشویل، در ابتدای هر پروژه، به‌دقت نحوه‌ی همکاری جناح‌های مختلف -هنرمندها، موزیسین‌های استودیو، پرسنل کمپانی نشر موسیقی و دیگران- را برنامه‌ریزی می‌کند. او از عمد تمجیدهای خود از تخصص افراد و نقش آن‌ها در گروه را به‌صورت علنی بیان می‌کند؛ بر اساس یافته‌های او، این رویکرد اثرات مشهودی بر عملکرد نهایی افراد می‌گذاشت. شاید در ادامه‌ی پروسه، جداسازی استراتژیک افراد نیز در دستور کار باشد. یک تهیه‌کننده به نام سارا از تشکیلات و فناوری استودیوی ضبط بهره می‌گیرد و نمی‌گذارد که هنرمندهای اصلی و نوازنده‌های بخش‌های مختلف قطعه، درباره‌ی کار همدیگر نظر دهند و آشوب ایجاد کنند. او می‌گوید: «دکمه‌ی پاسخگویی وجود دارد؛ اما خودم تنها کسی هستم که اجازه‌ی استفاده از آن را دارد. به هنرمندها اجازه می‌دهم که بین برداشت‌ها نظراتشان را به من بگویند، اما هیچ‌گاه نظرات منفی را به گیتاریست منتقل نمی‌کنم و نمی‌گذارم هنرمند متوجه شود که موزیسین‌ها یک جای کار را اشتباه می‌دانند».

بده‌بستان‌های هوشمندانه انجام دهید.

ازآنجایی‌که هر رابطه مستلزم سرمایه‌گذاری و حمایت است، باید درخصوص مخاطبان، بازه و چارچوب تعاملاتتان دست به انتخاب زنید.

ایجاد توازن میان این دو نوع رابطه، اهمیت ویژه‌ای در دوران پراضطراب نظیر انتظار برای ترفیع رتبه یا راه‌اندازی یک شرکت جدید دارد.

با پیشرفت حرفه و افزودن روابط به شبکه، حفظ این توازن دشوارتر هم خواهد شد. باید بده‌بستان‌هایی در زمینه‌‏ی گستره و عمق روابطتان انجام دهید. هایدی رویزن، سرمایه‌گذار خطرپذیری که به شبکه‌ی ارتباطات گسترده‌اش مشهور است، در حین پیشرفت شغلی‌ نگرش استراتژیک‌تری برای صرف زمان و انرژی‌اش در پیش گرفت. وسواس بیشتری در برقراری روابط و تعاملات شخصی به خرج می‌داد و تصمیم گرفت تمامی روابط حرفه‌ای جدید او با افرادی باشند که از مصاحبت با آن‌ها لذت می‌برد.


اِعمال قدرت رابطه‌ای

بخشی از توانایی شما برای تاثیرگذاری بر دیگران، برگرفته از تعامل‌های شما با آن‌ها است – کمک گرفتن از حامیان و البته شناسایی مخالفان احتمالی و غلبه بر آن‌ها. در حین ترسیم چشم‌انداز رابطه‌ای برای دستیابی به یک هدف معین، این سوالات را مطرح کنید:

  1. حضور کدام افراد برای تحقق بخشیدن به ایده‌ام ضرورت دارد؟ این افراد برای چه مسائلی اهمیت قائل می‌شوند؟
  2. شبکه‌ی گسترده‌تر ذی‌نفعان -مشتری‌ها، دولت، جامعه، کارکنان رده‌پایین‌تر، و سایرین- به چه چیزهایی اهمیت می‌دهند؟ چطور می‌توانم افراد را مجاب کنم که ایده‌ام را بپذیرند؟
  3. چه هم‌پیمان‌های غیرمنتظره‌ای خواهم داشت؟ کدام موانع غیرمنتظره پیش خواهند آمد؟ چرا؟ اهداف من چه تلاقی یا تضادی با خواسته‌هایشان دارد؟
  4. چه ممانعت‌های احتمالی صورت خواهند گرفت؟ چه کسی می‌تواند کمک‌حال من برای غلبه بر آن‌ها باشد و خودش هم سود ببرد؟
  5. چه افرادی به من وابسته هستند؟ این وابستگی چه منافعی خواهد داشت؟ یا به چه افرادی متکی هستم؟ آیا این اتکا می‌تواند به نفع موقعیت کنونی باشد یا دردسرساز شود؟
  6. همکاری برای هم‌آفرینی راهکارها، به نفع چه افرادی تمام خواهد شد؟
  7. کی و چگونه می‌توانم موجبات پیوند یا جدایش استراتژیک میان افراد را فراهم کنم؟

قدرت متغیر است

خیلی از رهبرها یک نگرش ایستا نسبت به قدرت دارند: فرضشان بر این است که در صورت کسب تسلط بر دیگران، همواره می‌توانند از این قدرت بهره ببرند. اما تحقیق نشان می‌دهد که به‌منظور حفظ قدرت، رهبران باید دائماً خود را با تغییرات سیستم‌های اجتماعی و سازمانی وفق دهند. شاید آن دسته از استراتژی‌های نفوذ که امروز کارسازند، فردا هیچ تاثیری نداشته باشند. بدین ترتیب می‌توانید خود را به‌روز نگه دارید.

مکث کنید، بیندیشید و تغییر مسیر دهید.

همان‌طور که کارآفرین‌ها و نوآورها واقف هستند، به‌ندرت می‌توان معرفی یک محصول یا سرویس به بازار را یک پروسه‌ی خطی دانست. باید با توجه به دیدگاه‌ها، بازخوردها و تحولات فناوری یا رقابت، تجدیدنظرهای لازم درباره‌ی محصولات نیز صورت گیرند. همین اصل برای اعمال قدرت هم صدق می‌کند: در برخی مقاطع بهتر است که تصمیم‌گیری را به تعویق بیندازید، به اطلاعات جدید یا تناسب تلاش‌هایتان با آن چارچوبِ دگرگون‌شونده بیندیشید، و درخصوص مسیر پیش رویتان تجدیدنظر کنید. گاهی اوقات منطقی‌تر است که یک گام به عقب بردارید تا تجدیدقوا کنید. در این نمونه‌ها، باید به راهکارهای جدید خلاقانه برای جلب حمایت اهدافتان بیندیشید.

حتی ممکن است افراد نیز نیازمند مکث و تغییر مسیر باشند. هرچند استیون (همان مدیر در حال ترقی بیمه که پیش‌تر توصیف شد) توانست رویکرد طراحی کاربرمحور خود را آغاز کند، اما یک مشکل وجود داشت. رهبری ارشد سازمان به‌جای انتصاب مستقیم او به مسئولیت هدایت پروژه، یک شخص خارج از سازمان را استخدام کرد. استیون مأیوس شد، اما علی‌رغم مشارکت در سایر ماموریت‌ها، همچنان حمایت خود از آن پروژه را ادامه داد. استراتژی تغییر مسیر در عین حفظ تعلق‌خاطر، مثمرثمر واقع شد. مدیر جدید که از فرهنگ شرکت شناخت کافی را نداشت، خیلی زود جدا شد و آن موقعیت را به استیون پیشنهاد دادند. طی تحقیقمان به نمونه‌های زیادی از رهبران برخوردیم که ترفیع رتبه‌ی آن‌ها پذیرفته نشد، اما سیاست تغییر مسیر در عین حفظ تعلق‌خاطر و نمایش شایستگی‌ها را پیش گرفتند تا بالاخره به جایگاه مطلوبشان رسیدند.

رهبران باید دائماً خود را با تغییرات سیستم‌های اجتماعی و سازمانی وفق دهند. شاید برخی از استراتژی‌های نفوذ که امروز کارسازند، فردا هیچ تاثیری نداشته باشند.

همان‌طور که این نمونه‌ها نشان می‌دهند، یک تمایز معنادار میان تغیر مسیر و طفره‌روی وجود دارد. اولی به شما اجازه می‌دهد تا تجدیدنظری در اِعمال نفوذهایتان داشته باشید و تغییر رویه دهید؛ اما دومی عموماً ناشی از حس ناراحتی یا ناتوانی شما در اِعمال قدرت است و موجب از دست رفتن فرصت تاثیرگذاری می‌شود.

از آزمایش‌ها به سود خودتان بهره بگیرید.

هر مرحله‌ی جدید از حرفه‌ی شغلی و هر ماموریت تازه، پیام‌آور یک چشم‌انداز جدید برای قدرت و فرصتی برای طراحی یک رویکرد تاثیرگذاری نوین است. بسیاری از رهبران موفق مطالعه‌ی ما، شیوه‌ی آزمونگری رسمی و غیررسمی را پیش گرفتند، به دنبال آزمایش رویکردهای متفاوت در بسترهای مشابه رفتند و راهکارهای دیگران را زیر نظر گرفتند. هرچند احتمالاً باید یک هدف نهایی تعیین کنید تا پایه‌گذار تحولات بزرگ شوید، اما بهترین راه برای آغاز مهار قدرت این است که «فقط انجامش دهید». به دنبال پیروزی‌های کوچک باشید و دستاوردهایتان را به اشتراک بگذارید.

ضمناً آزمایش‌ها یک ابزار ارزشمند برای غلبه بر مقاومت افراد نسبت به ایده‌های جدید هستند، همان نکته‌ای که مدیر میان‌رده‌ی یک کمپانی لوازم الکترونیکی مصرفی به آن رسید. او یک فرصت استراتژیک برای کسب‌وکار دید: آیا شرکت می‌توانست روی فناوری‌های امیدوارکننده‌ای سرمایه‌‌گذاری کند که بنا به دلایلی تاییدیه‌ی سازمان را نگرفته بودند؟ چند همکار بالقوه شناسایی کرد که احتمالاً علاقه‌مند به همکاری در این پروژه‌ها بودند، اما شرکت آمادگی کافی برای فراهم‌سازی تمهیدات لازم را نداشت، و همکاران و مدیران ارشد سازمان نیز بی‌میلی خودشان را اعلام کردند. بنابراین تصمیم گرفت نسخه‌‏ی آزمایشی مدل توسعه‌ی خود را با یک همکار و یک فناوری مهندسی صدا بسازد. بدین ترتیب شواهدی درباره‌ی موفقیت‌ها، نقاط ضعف احتمالی و سایر آموخته‌ها داشت که می‌توانست آن‌ها را به اشتراک بگذارد. با عنایت به جزئیات حاصل از این آزمایش‌ها توانست نظر همکاران را جلب کند، موانع – واقعی و غیرواقعی – مطرح‌شده توسط این افراد را بررسی نماید، و نقطه‌ی آغازی برای ساماندهی همکاری‌های استراتژیک در کل شرکت باشد.

به مخالف‌ها زمان بدهید تا با شما همراه شوند.

نیروها به شیوه‌ی تقسیم قدرت در سازمان‌هایشان عادت کرده‌اند، و برایشان راحت‌تر است که انرژی و تعهد خود را در اختیار آشناها بگذارند. این تغییرات می‌توانند آتش مخالفت با رهبران جدید را شعله‌ورتر کنند. در این صورت تمامی آموخته‌هایی که تا کنون به آن‌ها اشاره کرده‌ایم، وارد عمل خواهند شد. مقایسه‌ی عملکرد با سایر افراد، کارساز خواهد بود. چرا فلان شخص قبلی موفق شد یا نتوانست نتیجه بگیرد؟ آیا پایگاه‌های قدرت شما یکسان هستند یا تفاوت‌هایی میانشان وجود دارد؟ چه اشخاصی اصلی‌ترین واسطه‌های سازمان هستند و چطور می‌توانید یک روابط متقابلاً سودمند میانشان برقرار کنید؟ رهبران جدید باید بدانند که جلب وفاداری نیروها، یک پروسه‌ی زمان‌بر است.

فیلی-کروشل، مدیر شبکه‌ی ورزشی ای‌بی‌سی، در مقطعی از حرفه‌ی کاری خود به دنبال یک چالش جدید بود. رئیسش پیشنهاد کرد که شانس خود برای تصاحب معاونت رئیس را امتحان کند. یکی از مدیران سازمان که مسئول نظارت بر این مسئولیت بود، هیچ شناختی از فیلی-کروشل نداشت و نگران بود که شاید در حد آن نباشد؛ به او گفت که مهارت‌های حضور در مذاکرات بزرگ را ندارد و یک مسئولیت دیگر را پیشنهاد کرد. کروشل پاسخش را به خاطر می‌آورد: «به او گفتم که “مثل شما مذاکره نمی‌کنم. اما روش‌های دیگری هم برای مذاکره هستند که تناسب بیشتری با سبک من دارند. شش ماه زمان بدهید و اگر باز هم فکر کردید که کارم خوب نیست، آن وقت مسئولیت دیگری برعهده خواهم گرفت”. او موافقت کرد و آخرین باری بود که کلمه‌ی مسئولیت دیگر را شنیدم»


اِعمال قدرت متغیر

با توجه به تحول سیستم‌های سازمانی و روابط پیرامون، باید دائماً استراتژی‌‌های نفوذتان را ارزیابی و اصلاح کنید. این سوالات را بپرسید:

  1. چه تفاوتی در چشم‌انداز قدرتم ایجاد شده است؟ آیا هم‌پیمان‌ها، مخالف‌ها یا نقش‌آفرین‌های جدیدی حضور دارند؟ آیا اطلاعات جدیدی وجود دارد؟
  2. چطور می‌توانم تاکتیک‌ها و استراتژی خودم را اصلاح کنم تا هم‌راستا با این تغییرات باشند؟
  3. آیا به‌اندازه‌ی کافی مکث کرده‌ام تا تأمل و تغییر مسیر لازم را انجام دهم؟
  4. به کدام پایگاه‌های قدرت نیاز دارم که باید آن‌ها را توسعه دهم؟ چطور باید این کار را انجام دهم؟
  5. می‌توانم با بهره‌گیری از کدام آزمایش‌های کوچک بر این ممانعت‌ها غلبه کنم؟
  6. چطور می‌توانم از زمان به نفع خودم بهره بگیرم؟
  7. هم‌اکنون می‌توانم چه تمهیدی بیندیشم تا جلب موافقت آیندگان را ساده‌تر کنم؟

به‌کارگیری قدرت

روان‌شناسی به نام هرب کلمان، سه نوع نفوذ اجتماعی را شناسایی کرده است: تبعیت، انطباق، و نهادینه‌سازی.

قدرتی که با هدف انطباق باشد، بادوام‌تر است و اتکای آن نه به قوانین بلکه بر باور افراد نسبت به رهبر است؛ اعتمادی که از طریق اشتراک‌گذاری چشم‌انداز، ترسیم اهداف، و برقراری پیوند میان چشم‌اندازها و اهداف با نتایج مدنظر زیردستان حاصل خواهد شد. این قدرت از داستان رهبرها درباره‌ی خودشان سرچشمه می‌گیرد.

قدرتی که با هدف نهادینه‌سازی باشد، برگرفته از داستان‌های مرتبط با سازمان است. ممکن است شامل تغییر در زبان، هنجارها، فرهنگ‌ها و باورهای قدیمی نیز بشود. این یکی از ظریف‌ترین و تاثیرگذارترین اشکال قدرت است؛ حتی شاید افراد متوجه نشوند که تحت تاثیر رهبران هستند. نمادگرایی و تصویرسازی، نقش کلیدی در افزایش نهادینه‌سازی دارند. آن‌ها می‌توانند نحوه‌ی درک اطلاعات و رویدادها و اقدامات صورت‌گرفته بر اساس آن‌ها را تعیین کنند، همان تکنیکی که داستان‌پردازهای بزرگ تاریخ از هومر تا استیو جابز به آن واقف هستند.

چایلدرز و کاپلان در پروسه‌ی ساخت چیف، به طرز ماهرانه‌ای از نمادگرایی و داستان‌گویی استفاده کردند. آن‌ها از تشبیه سفر در زمان بهره گرفتند و دنیایی را به تصویر کشیدند که مدیران عالی و سازمان‌های آن همه‌شمول هستند. آن‌ها چشم‌انداز سازمانی که از توان و تعهد زنان قدرتمند بهره می‌گیرد را با سرمایه‌گذارهای احتمالی و سایر اعضا به اشتراک گذاشتند – سازمانی که فعالیت‌های شبکه‌سازی قدیمی در آن جایی نداشته باشد. از آن دست سازمان‌هایی که به‌زعم چایلدرز و کاپلان، «انباشته از اتیکت اسامی، خوش‌وبش‌های معذب‌کننده در یک اتاق همایش بی‌خاصیت و لیوان‌های شراب گرم و بشقاب‌های میوه هستند». آن‌ها توجه ویژه‌ای به المان‌های نمادین در محل گردهمایی اعضا داشتند: با بهره‌گیری از ایده‌ی «کلوپ دوستان قدیمی»، اولین انجمن گفتگوی خود را در یکی از محله‌های سرزنده‏‌ی منهتن به نام تریبکا افتتاح کردند و طراحی اتاق‌ها با دیوارهای سبز تیره و صندلی‌های دسته‌دار چرمی و کلاسیک، به‌گونه‌ای بود که رفاقت و قدرت را اشاعه دهد. مدیران خانم که بلافاصله چشم‌انداز چایلدرز و کاپلان را پذیرفتند، نه‌تنها کل ظرفیت را پر کردند بلکه یک فهرست انتظار طولانی از افرادی ایجاد شد که خواهان عضویت در سازمان بودند.

قدرت یک پدیده‌ی خواستنی، صعب‌الحصول، توانمندساز و منفور است. گویای نیکوترین و بدترین خصلت‌های انسانی و برانگیزنده‌ی احساسات غریزی قدرتمند در دارندگان و افراد متأثر از خودش است.

استفاده‌ی صحیح از قدرت، یکی از اساسی‌ترین و مناقشه‌آمیزترین دغدغه‌های شرط انسانیت است. رهبرها می‌توانند از افراد به نفع خودشان یا مصالح جمعی بهره بگیرند؛ پتاسیل آن‌ها را افزایش دهند یا نابود کنند. یک رویکرد فکورانه برای قدرت، مستلزم تحلیل دقیق اثرات خواسته و ناخواسته‌ی نفوذ، و توجه دقیق به راهکارها و اهداف است.


الیزابت لونگ لینگو، استادیار رهبری نوآورانه و ابتکار خلاقانه در موسسه‌ی پلی‌تکنیک ورسستر است. کتلین مک‌جین، استاد مدیریت کسب‌وکار و معاون دپارتمان استراتژی و استخدامِ دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *