چابکی در مقیاس؛ چگونه از چند تیم به سمت صدها تیم برویم
چگونه از چند تیم به سمت صدها تیم برویم
در حال حاضر اکثر رهبران کسب‌وکار با تیم‌های نوآوری چابک آشنا هستند. این گروه‌های کوچک و کارآفرین به‌گونه‌ای طراحی شده‌اند که نزدیک به مشتریان بمانند و به‌سرعت با شرایط متغیر آداپته شوند. آن‌ها وقتی به‌درستی اجرا می‌شوند، همواره موجب بهره‌وری و روحیه‌ی تیمی بهتر، زمان سریع‌تر برای ورود به بازار، کیفیت بهتر و ریسک کمتر نسبت به رویکردهای سنتی خواهند شد.
طبیعتاً رهبرانی که در زمینه‌ی تیم‌های چابک تجربه دارند یا در موردشان شنیده‌اند به دنبال پرسیدن تعدادی سوال قانع‌کننده هستند. اگر یک کمپانی ده‌ها، صدها یا حتی هزاران تیم چابک در سرتاسر سازمان راه‌اندازی کند، چه اتفاقی رخ می‌دهد؟ آیا تمامی بخش‌های کسب‌وکار برای عملکرد بدین طریق آموزش دیده‌اند؟ آیا افزایش چابکی می‌تواند به‌اندازه‌ای که روش‌های چابک بر عملکرد تیم‌های مجزا تاثیر دارند، موجب ارتقای عملکرد مجموعه‌ی شرکت شود؟
در بازارهای پرهمهمه‌ی امروز، جایی که کمپانی‌های جاافتاده به‌شدت با استارتاپ‌ها و سایر رقبای شورشی درگیرند، چشم‌انداز یک سازمان سریع و انطباق‌پذیر بسیار مطلوب است. اما هرقدر که این چشم‌انداز جذاب است، تبدیل آن به واقعیت می‌تواند چالش‌برانگیز باشد. کمپانی‌ها غالباً در تلاش‌اند تا بدانند کدام حوزه‌ها باید به تیم‌های چابکِ چندکاره تبدیل شوند و کدام‌یک نمی‌توانند. و غیرمعمول نیست که صدها تیم چابک جدید راه‌اندازی شوند تا صرفاً در تنگنای بوروکراسی‌های کندرو قرار بگیرند.
ما ارتقای چابکی در صدها کمپانی را مطالعه کرده‌ایم، ازجمله شرکت‌های کوچکی که کل شرکت را با روش‌های چابک اداره می‌کنند؛ کمپانی‌های بزرگ‌تری نظیر اسپاتیفای و نت‌فلیکس که چابک زاده شده‌اند و با رشدشان، چابک‌تر هم شده‌اند؛ و کمپانی‌هایی نظیر آمازون و یواس‌ای‌ای (کمپانی خدمات مالی برای جامعه‌ی نظامی) که در حال گذار از سلسله‌مراتب مرسوم به شرکت‌های چابک‌تر هستند. در کنار بسیاری از داستانهای موفقیت‌آمیز، تعدادی نومیدی وجود دارند. مثلاً تلاش‌های 5 سال گذشته‌ی یک کمپانی صنعتی برجسته به‌منظور ایجاد نوآوری نظیر یک استارتاپ ناب، هنوز نتوانسته نتایج مالی مدنظر توسط سرمایه‌گذاران و هیئت‌مدیره‌های کنشگر را ایجاد کند و تعدادی از مدیران ارشدشان نیز اخیراً استعفا داده‌اند.
مطالعات ما نشان می‌دهند که کمپانی‌ها می‌توانند موجب ارتقای چابکی شوند و همین کار عواید قابل توجهی را ایجاد می‌کند. اما رهبرها باید واقع‌گرا باشند. لزومی ندارد تمام حوزه‌ها در قالب تیم‌های چابک سازمان‌دهی شوند؛ همچنین روش‌های چابک با برخی فعالیت‌ها همخوانی ندارند. وقتی شروع به راه‌اندازی ده‌ها یا صدها تیم چابک کردید، نمی‌توانید سایر بخش‌های کسب‌وکار را تنها بگذارید. اگر واحدهای چابک جدیدتان دائماً توسط رویه‌های بوروکراتیک ناامید می‌شوند یا فقدان همکاری میان عملیات و تیم‌های نوآوری وجود دارد، جرقه‌های ناشی از اصطکاک سازمانی بلند خواهند شد و به افول و نتایج ضعیف ختم می‌شوند. برای اینکه مطمئن شویم بخش‌های غیرچابک از حوزه‌های چابک پشتیبانی می‌کنند، باید تغییراتی را اعمال کنیم.
خلاصه مقاله چابکی در مقیاس
هدف: می‌خواهیم از تعداد معدودی تیم نوآوری چابک در حوزه‌هایی همچون توسعه‌ی نرم‌افزار بتوانیم به چندین یا حتی صدها تیم در سرتاسر کمپانی برسیم – چابکی را در نحوه‌ی عملکردمان حکم‌فرما کنیم.
چالش‌ها: شناسایی نقطه‌ی شروع، سرعت گام‌برداری و مقدار فاصله‌ای که می‌توان در این مسیر طی کرد، تصمیم‌گیری درباره‌‌ی حوزه‌هایی که می‌توانند و باید به تیم‌های چابک تبدیل شوند و آن‌هایی که نباید این اتفاق برایشان رخ دهد و ممانعت از بوروکراسی‌های کندرو تا مانعی برای تبدیل و گذار سایر تیم‌ها نشوند.
راهکار: رهبرها باید خودشان از روش‌های چابکی بهره بگیرند و طبقه‌ای از فرصت‌ها را برای تعیین اولویت‌ها و تجزیه‌ی مسیر به گام‌های کوچک بسازند. جریان‌های کاری باید ماژولار شده و سپس به طرز رسوخ‌ناپذیری یکپارچه شوند. حوزه‌هایی که در قالب تیم‌های چابک سازمان‌دهی نشدهاند، باید اجرای عملیات با استفاده از ارزش‌های چابکی را بیاموزند. پروسه‌ی بودجه‌بندی سالانه باید با یک رویکرد شبه‌سرمایه‌گذاری خطرپذیر همراه شود تا تامین مالی صورت گیرد.
نویسنده
اندی نوبل همکار بین در دفتر بوستون است که در خرده‌فروشی و سازمان‌دهی تخصص دارد.
جف سادرلند یکی از سازندگان فرم اسکرام برای نوآوری و مدیرعامل کمپانی اسکرام است که یک شرکت آموزشی و مشاوره است.
دارل ریگبی شریک دفتر بوستون در بین اند کامپانی است. او سرپرست رویکردهای خرده‌فروشی و نوآوری جهانی در این شرکت و نویسنده‌ی کتاب «پیروزی در آشفتگی» است.
نظرات شما