با اعتماد آغاز کنید

نویسندگان: اَن موریس, فرانسس فرای

اولین گام برای تبدیل شدن به یک رهبر واقعاً توانمندساز

در بعدازظهر بهاری یکی از روزهای سال 2017، تراویس کالانیک که مدیرعامل آن دوره‌ی اوبر بود، وارد اتاق کنفرانس مقر کمپانی واقع در خلیج سان‌فرانسیسکو شد. یکی از ما (فرانسس) منتظرش بود. مگان جویس که مدیرکل کمپانی در آمریکا و کانادا بود، با ما تماس گرفته و خواسته بود که کمک‌حال اوبر برای التیام مجموعه‌ای از زخم‌های عمیق و خودکرده‌ی سازمان باشیم. ید طولایی در کمک به سازمان‌ها برای غلبه بر چالش‌های فرهنگی و رهبری‌شان داشتیم که خیلی از آن‌ها هم توسط بنیان‌گذارانشان هدایت می‌شدند.


خلاصه ایده

نقطه‌ی شروع

روایات سنتی درخصوص رهبری، صرفا در مورد شماست: استعدادها، کاریزما، شجاعت و غریزه‌تان. اما رهبری واقعی درباره‌ی کارکنان شما و خلق شرایط لازم برای تحقق کامل ظرفیت‌ها و توانایی‌هایشان است. بدین منظور باید باید کاری کنید بیش از پیش به شما اعتماد کنند.

چالش

رهبرها چگونه اعتمادسازی می‌کنند؟ با تمرکز بر اصلی‌ترین محرک‌های آن یعنی عدم‌ظاهرسازی، منطق و دلسوزی. افراد وقتی به شما اعتماد خواهند کرد که بدانند با خودِ واقعی شما تعامل می‌کنند، به قضاوت و شایستگی‌تان ایمان داشته باشند، و باور کنند که به آن‌ها اهمیت می‌دهید.

مسیر پیش رو

مشکل رهبرها در زمینه‌ی اعتمادسازی، عموماً به خاطر ضعفشان در یکی از سه محرک فوق است. به‌منظور افزایش یا بازسازی اعتماد، «تزلزل» خود در هر یک از این محرک‌ها را بیابید و در پی تقویت آن‌ها باشید.


دید خوبی نسبت به اوبر نداشتیم. تمامی مطالعاتمان درباره‌ی کمپانی، حاکی از امید اندک برای نجات آن بودند. هرچند اوبر یک استارتاپ موفق و واقعاً دگرگون‌ساز بود، اما در آن مقطع به نظر می‌رسید که موفقیت آن‌ها به بهای درست‌کاری‌شان تمام شده است. مثلاً در اوایل سال 2017 و حین اعتصاب رانندگان تاکسی نیویورک در اعتراض به فرمان مهاجرتی ترامپ، اوبر از تاکتیک‌هایی بهره گرفت تا از این موقعیت سوءاستفاده کند – حرکتی که آغازگر خشم گسترده و کارزار #حذف_اوبر شد. یک ماه بعد و در حدفاصل کوتاه تا زمان آغاز جلسه، یک مهندس اوبر به نام سوزان فاولر، مطالب شجاعانه‌ای درباره‌ی تجربیاتش از تعرض و تبعیض در کمپانی نوشت که موجب افزایش دامنه‌ی برآشفتگی‌ها شد. سپس یک ویدئوی همه‌گیر از گپ‌وگفت کالانیک، مالک اوبر، با یک راننده‌ی اوبر پخش شد که ظاهراً اهمیتی به مشکلات کسب درآمد در دنیای پسا اوبر نمی‌داد. سایر اتهامات وارده بر اوبر در همین دوره، یک اپراتور بی‌عاطفه از این کمپانی ساختند که حاضر است برای پیروزی، دست به هر کاری بزند.

علی‌رغم بدبینی‌ها، فرانسس به کالیفرنیا رفت تا حرف‌های کالانیک را بشنود. (اَن در حال ساخت کمپانی خودش در آن مقطع بود، بنابراین حضور فعالی در این پروژه نداشت). باوجود آنکه فرانسس خودش را برای ورود کالانیک، مدیرعامل خودبینی آماده کرده بود که در اخبار از او می‌گفتند؛ اما چنین شخصیتی وارد اتاق نشد. کالانیک فردی متواضع و خویشتن‌نگر بود. او بسیار به این موضوع فکر می‌کرد که چگونه ارزش‌های فرهنگی که به تیمش تزریق کرده بود -همان ارزش‌هایی که محرک موفقیت اوبر بودند- مورد سوء استفاده و تحریف قرار گرفتند. احترام بسیاری برای دستاوردهای تیمش قائل بود، اما تصدیق می‌کرد که تعدادی از رهبران سازمان را بدون آموزش یا مشاوره‌ی کافی در مسئولیت‌هایشان گماشته است. علی‌رغم اشتباهات کالانیک تا آن مقطع، تمایل حقیقی خود برای رهبری صحیح را نشان می‌داد.

دوباره در کمبریجِ ماساچوست جمع شدیم و درباره‌ی پذیرش این پروژه صحبت کردیم. دلایل زیادی برای فاصله گرفتن از آن داشتیم. صرف‌نظر از نیاز به رفت‌وآمدهای مکرر و ناخوشایند، اجرای آن دشوار و نتایجش هم مبهم بودند. کارکنان اوبر مستأصل بودند و این برند وضعیت خوبی نداشت. اما می‌دانستیم که اگر بتوانیم اوبر را به مسیر درستش بازگردانیم، می‌توانیم نقشه‌ی راه مناسبی در اختیار بی‌شمار کمپانی دیگر بگذاریم که در تلاش برای احیای انسانیت ازدست‌رفته‌ی سازمان‌هایشان بودند. بنابراین به سراغ اجرای پروژه رفتیم.
پس از اتخاذ این تصمیم، می‌دانستیم که دقیقاً باید از کجا شروع کنیم. از اعتماد.

توانمندسازی رهبری

اعتماد را یک خصیصه‌ی بسیار ارزشمند می‌دانیم که شالوده‌ی قریب‌به‌اتفاق اقدامات ما به‌عنوان انسان‌های متمدن است. همین اعتماد است که موجب می‌شود حقوق سخت به‌دست‌آمده‌‌ی خود را با کالاها و خدمات مبادله کنیم، با یک نفر ازدواج کنیم، و به یک شخص رأی دهیم که نماینده‌ی منافع ما باشد. قوانین و قراردادها را همچون چتر حمایتی خود می‌دانیم و به آن‌ها اتکا می‌کنیم، اما نهایتاً همان‌ها هم متکی بر اعتمادمان به مؤسسات مجری آن‌ها هستند. نمی‌دانیم که آیا امکان اجرای عدالت در صورت بروز خطا وجود دارد، اما آن‌قدر به سیستم ایمان داریم که حاضریم تن به معامله‌های پرخطر با افراد نسبتاً غریبه بدهیم.

ضمناً اعتماد یکی از ضروری‌ترین سرمایه‌های هر رهبر است. اما اعتمادسازی عموماً نیازمند یک نگرش و طرز فکر جدید به رهبری است. روایات سنتی در زمینه‌ی رهبری، صرفاً به خودتان می‌پردازند: چشم‌انداز و استراتژی شما؛ توانایی شما برای اتخاذ تصمیمات دشوار و ساماندهی نیروها؛ استعدادها، کاریزما، دلاوری‌های قهرمانانه و قرایح ذاتی که دارید. اما رهبری واقعی درباره‌ی تعالی خودتان نیست. باید به‌واسطه‌ی حضورتان دیگران را توانمند کنید و مطمئن شوید که در غیاب شما هم تاثیرات رهبری‌تان تداوم خواهند داشت.

اساسی‌ترین آموخته‌ی ما در مسیر تعهد حرفه‌ای به بهبود عملکرد رهبرها و سازمان‌ها، همین بود.

هرقدر اعتماد بیشتری بسازید، احتمالش بیشتر خواهد بود که بتوانید این نوع رهبری را پیاده کنید.

اصلی‌ترین محرک‌های اعتماد

حال چگونه می‌توانید اعتماد، این سرمایه‌ی اساسی رهبری را ایجاد کنید؟ بنا به تجربه‌ی ما، اعتماد سه محرک اصلی دارد: عدم ظاهرسازی، منطق، و دلسوزی. افراد وقتی به شما اعتماد خواهند کرد که بدانند با خودِ واقعی شما تعامل می‌کنند (عدم ظاهرسازی)، به قضاوت و شایستگی‌تان ایمان داشته باشند (منطق)، و حس کنند که به آن‌ها اهمیت می‌دهید (دلسوزی). در قریب‌به‌اتفاق اوقاتی که اعتمادها از بین می‌روند، عموماً می‌توان قضیه را به یکی از همین سه عامل نسبت داد.

گاهی انسان‌ها نمی‌دانند که چطور اطلاعات (یا عموماً اطلاعات نادرست) که پخش می‌کنند ممکن است بر اعتمادپذیری به آن‌ها تاثیر منفی بگذارد. از آن بدتر اینکه فشار روانی می‌تواند این مسئله را تشدید کند و باعث شود که بیش‌ازپیش رفتارهای بدبین‌‏کننده‌ی در پیش بگیرند. مثلاً ممکن است در یک مصاحبه‌ی شغلی، به‌صورت ناخودآگاه شخصیت واقعی‌شان را پنهان کنند، حتی اگر دقیقاً همین نوع رفتار نه‌چندان صادقانه، شانس آن‌ها برای گزینش را کاهش دهد.


مثلث اعتماد

اعتماد سه محرک دارد: عدم ظاهرسازی: منطق، و دلسوزی. وقتی اعتماد از بین برود، در قریب‌به‌اتفاق اوقات می‌توان آن را به یکی از این‌ها نسبت داد. به‌منظور اعتمادسازی به‌عنوان یک رهبر، باید ببینید که تزلزل» شما در کدام‌یک از محرک‌های فوق است.


خبر خوب اینجاست که اکثر ما یک الگوی باثبات از سیگنال‌های اعتماد می‌سازیم که نشان می‌دهند یک تغییر رفتاری کوچک می‌تواند آینده‌ی بسیار درخشانی را رقم بزند.

به بیان ساده، همان عاملی که بیش از سایرین موجبات ناتوانی‌تان را فراهم می‌آورد.

ظاهراً تمامی انسان‌ها یک لقی اعتماد دارند. در راستای اعتمادسازی به‌عنوان رهبر، باید ابتدا نقطه‌ضعف خودتان را بشناسید.

آن را بسازید، سایرین خواهند آمد

برای شناسایی این تزلزل، به یکی از لحظات اخیر بیندیشید که به‌اندازه‌ی انتظارتان به شما اعتماد نداشتند. شاید یک فروش مهم را از دست داده‌اید یا یک ماموریت بلندپروازانه را به شما نداده‌اند. شاید یک نفر صرفاً به توانایی اجرایی شما شک کرده باشد. با در نظر گرفتن آن لحظه، یک کار دشوار انجام دهید: به نفر مقابلتان حق بدهید. بیایید او را «بدبینِ» شما بنامیم. فرض کنید تردیدهای بدبینِ شما درست باشند و خودتان مسئول از بین رفتن این اعتماد باشید. این رویه تنها در صورتی کارساز خواهد بود که این موضع را بپذیرید.

اگر قرار باشد یکی از سه محرک اعتماد معرفی‌شده را انتخاب کنید، به نظرتان کدام‌یک در آن موقعیت بخصوص لغزیده است؟ آیا بدبینِ شما حس می‌کند که بخشی از شخصیت یا داستانتان را به‌درستی ارائه نداده‌اید؟ در این صورت، مشکل از عدم ظاهرسازی است. آیا بدبینِ شما حس می‌کند که برای منافع خودتان اولویت قائل شده‌اید؟ در این صورت، پای مسئله‌ی دلسوزی در میان است. آیا بدبینِ شما دقت تحلیل یا توانایی اجرای برنامه‌ی جاه‌طلبانه‌ی شما را زیر سوال می‌برد؟ بنابراین منطق مشکل‌ساز شده است.

وظیفه‌ی شما به‌عنوان رهبر، خلق یک بستر برای افراد است تا بتوانند ظرفیت و قدرتشان را شکوفا کنند. هرقدر اعتماد بیشتری بسازید، احتمالش بیشتر خواهد بود که بتوانید این نوع از رهبری را پیاده کنید.

هم‌اکنون چند گام به عقب بردارید و سعی کنید الگوی لغزش‌هایتان را در چندین رخداد گوناگون ببینید. سه یا چهار تعامل برجسته از نظر خودتان (صرف‌نظر از دلیل وقوع) انتخاب کنید و یک بررسی سریع اعتماد روی هر کدامشان انجام دهید. عموماً در چه زمینه‌ای می‌لغزید؟ آیا به هنگام فشار روحی و روانی یا حضور در میان ذی‌نفعان گوناگون، این الگو تغییر خواهد کرد؟ مثلاً آیا در مواجهه با زیردستانتان یک نوع تزلزل خاص دارید، اما در جمع مافوق‌ها لغزش‌های دیگری از شما سر می‌زنند؟ این امر عجیب و نامتداولی نیست.

این رویه در صورتی کارآمدتر خواهد بود که این بررسی‌ها را حداقل همراه یک نفر دیگر انجام دهید، ترجیحاً شخصی که شما را به‌خوبی بشناسد. اشتراک‌گذاری تحلیل شما می‌تواند موجب رفع ابهام – و حتی حس رهایی – شود و به اصلاح و آزمودن مفروضاتتان نیز یاری می‌رساند. بنا به تجربیات ما حدود 20 درصد از خودارزیابی‌ها نیازمند یک دور بازبینی هستند، بنابراین شریکی انتخاب کنید که با شما روراست باشد. بازگشت به عقب و تست مستقیم تحلیل از طریق گفتگوی رودررو و صریح با شخص بدبین را در نظر بگیرید. همین گفتمان می‌تواند به‌تنهایی یک راهکار قدرتمند برای بازسازی اعتماد باشد. در صورت پذیرش مسئولیت یک لغزش، انسانیت (عدم ظاهرسازی) و کیفیت تحلیل (منطق) خود را نشان می‌دهید و تعهد خود به رابطه را به اطلاع دیگران می‌رسانید (دلسوزی).

غلبه بر تزلزل

طی دهه‌ی گذشته به انواع و اقسام رهبرها – از سیاستمدارهای باتجربه تا کارآفرین‌‌های میلنیال و سرپرست‌های کمپانی‌های چندمیلیارد دلاری – یاری رساندیم تا با این مشکلات دست‌وپنجه نرم کنند. بنابراین اطلاعات زیادی درباره‌ی استراتژی‌های احتمالی برای غلبه بر تزلزل‌های اعتماد داریم. حال بیایید کارآمدترین راهکارها برای هر یک از محرک‌های سه‌گانه‌ی اعتماد را بررسی کنیم.

دلسوزی

اکثر رهبران موفق با این مشکل دست‌وپنجه نرم می‌کنند. نشانه‌های فقدان دلسوزی، یکی از بزرگ‌ترین موانع رهبری توانمندساز است. اگر افراد فکر کنند که بیشتر به خودتان اهمیت می‌دهید، به‌اندازه‌ی کافی به شما اعتماد نخواهند کرد تا رهبری‌شان را در دست بگیرید.

تزلزل‌های دلسوزی بیشتر در میان افرادی رایج‌اند که تحلیل‌گرایند و برای یادگیری مصمم هستند. عموماً افرادی که به‌اندازه‌ی خودشان انگیزه ندارند یا دیرتر مطلب را بفهمند، کاسه‌ی صبر آن‌ها را لبریز می‌کنند. ضمناً ابزارها و تجربیات کاری مدرن با درخواست‌های کاری در تمامی ساعات شبانه‌روز و ارائه‌ی انواع و اقسام فناوری‌ها که خواهان جلب توجهمان هستند، دائماً ذهنمان را منحرف می‌کنند یا نمی‌گذارند که حس دلسوزی‌مان را نشان دهیم. صدای زنگ و ویبره‌ی دستگاه‌های الکترونیک، خودبزرگ‌بینی‌مان را افزایش می‌دهند و گاهی اوقات عامل حواس‌پرتی در میانه‌ی تعامل با افرادی هستند که به دنبال توانمندسازی و هدایتشان هستیم.

اتفاقات متداول در یک جلسه را در نظر بگیرید: در ابتدای جلسه، اکثر افراد بسیار مشتاق هستند. اما لغزش‌کننده‌های دلسوزی به‌محض اطلاع از موضوعات بحث و ارائه‌ی ایده‌های شخصی، دیگر علاقه‌ی خود به ادامه‌ی جلسه را از دست می‌دهند. میزان تعامل آن‌ها افت می‌کند و تا زمان پایان جلسه (که خدا را شکر تمام شد) پایین می‌ماند. آن‌ها به‌جای توجه به محتوای جلسه، غالباً چند کار هم‌زمان انجام می‌دهند، گوشی‌هایشان را چک می‌کنند و به هر طریق، خواهان نمایش بی‌حوصلگی خود هستند – هر حرکتی که نشان دهند این جلسه در سطحشان نیست. متاسفانه همین زیاده‌روی‌ها به بهای از دست رفتن اعتماد خواهد بود. اگر نشان دهید که شما مهم‌تر از بقیه هستید، چرا باید به مسیر مدنظر شما اعتماد کنند؟ همراهی در این مسیر، چه عوایدی برای آن‌ها خواهد داشت؟

یک راهکار اساسی برای این مشکل وجود دارد. به‌جای تمرکز بر نیازهای خودتان در آن جلسه، تمهیدی بیندیشید تا نیازهای دیگران برآورده شود. نوعی مسئولیت‌پذیری افراطی نسبت به سایر شرکت‌کنندگان جلسه داشته باشید. قسمتی از مسئولیت پیشبرد گفتمان را بر عهده بگیرید، حتی اگر این جلسه‌ی شما نباشد. به دنبال نمونه‌های برجسته‌ای باشید که آن مفاهیم را زنده کنند و تنها زمانی دست از توضیح بردارید که تمامی شرکت‌کنندگان جلسه، موضوع را فهمیده باشند. اگر بخواهید ایمیلتان را چک کنید یا پیامک بفرستید، چنین دستاوردی تقریباً غیرممکن خواهد بود، بنابراین دستگاه‌هایتان را کنار بگذارید. همه متوجه می‌شوند که به حرف‌هایشان گوش نمی‌دهید.

آخرین نکته‌ای که درباره‌ی دلسوزی می‌گوییم، این است: حتی اگر هیچ اقدام دیگری برای تغییر رفتارتان انجام نداده‌اید، حداقل گوشی‌هایتان را بیشتر از قبل کنار بگذارید. واقعاً آن‌ها را کنار بگذارید، به‌گونه‌ای که در میدان دید یا دسترستان نباشند، نه اینکه صرفاً به مدت چند دقیقه صفحه‌ی آن‌ها را برگردانید. وقتی تاثیر این حرکت بر تغییر کیفیت تعامل‌ها و قابلیت اعتمادسازی خودتان را ببینید، قطعاً متحیر خواهید شد.

منطق

اگر گاهی پیش می‌آید که به دقت ایده‌هایتان اعتماد ندارند یا فکر می‌کنند توانایی کافی برای اجرایشان را ندارید، پس لغزش احتمالی‌تان در حوزه‌ی منطق است. اگر به قوه بصیرت شما اعتماد ندارند، چرا باید سکان هدایتشان را به دست شما بسپارند؟

وقتی مشکل از منطق باشد، توصیه‌ی ما بهره‌گیری از داده‌ها است. از شواهد منطقی برای اثبات صحت ادعایتان بهره بگیرید، از مسائلی بگویید که هیچ‌ تردیدی نسبت به صحتشان وجود ندارد، و همین‌جا دست نگه دارید – قسمت سختش همین است. یکی از دلایل عملکرد خارق‌العاده‌ی لری برد در بازی بسکتبال، این بود که صرفاً پرتاب‌های مطمئن و متناسب با توانایی‌های خودش را به سمت سبد بسکتبال می‌انداخت. همین انتخاب موجب تفاوت او از سایر بازیکن‌هایی شده بود که غرور و هیجان بر تصمیم پرتابشان سایه می‌انداخت. برد آن‌قدر بی‌وقفه مطالعه و تمرین می‌کرد که حتی در اوج هیجان رقابت نیز سرنوشت تمامی پرتاب‌هایش را می‌دانست. اگر تزلزل شما در حوزه‌ی منطق است، برد را الگو قرار دهید و «بازی در درون خودتان» را یاد بگیرید.

وقتی با این کار خو گرفتید، دانسته‌هایتان را گسترش دهید. ضمناً سعی کنید از دیگران هم یاد بگیرید. بینش‌های دیگران ازجمله ارزشمندترین منابع شما محسوب می‌شوند، اما برای دستیابی به آن‌ها، باید نشان دهید که لزوماً تمامی پاسخ‌‏ها را در اختیار ندارید. کاری که رهبرها عموماً در برابر آن مقاومت می‌کنند. تعامل با دیگران درباره‌ی تجربیاتی که داشته‌اند، یک مزیت دیگر هم دارد: شخصیت واقعی و محرک‌های حرفه‌ای شما را نشان می‌‏دهد. یک عامل مثبت برای افزایش اعتمادپذیری‌تان است.

اما مشکل خیلی از لغزش‌کننده‌های منطق، دقت نیست. در اکثر اوقات، مشکل آن‌ها استنباط دیگران از منطق متزلزلشان است. چرا چنین اتفاقی می‌افتد؟ زیرا شیوه‌ی اشتراک‌گذاری صحیح ایده‌هایشان را نمی‌دانند.

اکثر بهترین داستان‌پردازهای دنیا از چنین تکنیکی بهره می‌گیرند. می‌توانید با تجسم یک مثلث برعکس، چنین رویکردی را تصور کنید. داستان‌پردازِ همراه‌کننده کار خود را از بالا و قاعده‌‌ی مثلث برعکس آغاز می‌کند، و یک مسیر پرپیچ‌وخم و فریبنده به سمت هدف مدنظرش در پیش می‌گیرد.

اما درصورتی‌که لغزشتان در حوزه‌ی منطق باشد، این یک مسیر پرخطر خواهد بود. در مسیر این سفرهای پرپیچ‌وخم، امکان دارد به‌جای جلب اعتماد مخاطب، او را گم کنید. حتی شاید در یکی از همین پیچ‌ها، مخاطبتان شما را رها کند.

به‌منظور جلوگیری از این مشکل، سعی کنید آن مثلث فرضی را بگردانید. بحث را با نکته‌ی مدنظر یا عنوانتان آغاز کنید که در بالای مثلث قرار دارد و سپس به سمت پایین حرکت کنید و پایگاهی از شواهد تقویت‌کننده بسازید. این رویکرد، نشانه‌ای از دید روشن و تسلط کامل شما بر حقایق است. بنابراین تمامی مخاطبان شانس بیشتری برای پیروی کردن از منطقتان دارند. حتی اگر در این راه دچار وقفه شوید، حداقل این فرصت را داشته‌اید که ایده‌ی اصلی خود را به اشتراک بگذارید.

اعتمادپذیری

اگر افراد حس می‌کنند به خودِ «واقعی» شما – یک شرح کامل و کافی از دانسته‏‌ها، تفکرات و احساساتتان – دسترسی ندارند، پس لغزش احتمالی‌تان در بخش اعتمادپذیری است.

یک آزمایش سریع: شخصیت حرفه‌‌ای شما چقدر با شخصیت شما در نزد خانواده و دوستانتان فرق دارد؟ در صورت وجود تفاوت‌های عدیده‌، این نقاب زدن‌ها یا کمتر نشان دادن بخشی از وجودتان چه سودی برایتان دارد؟ چه نتیجه‌ای می‌گیرید؟

گرچه اینکه خودتان باشید به حرف خوب به نظر می‌سد؛ اما دلایل قدرتمندی وجود دارند که برخی از حقایق خاص را پنهان کنید. علی‌رغم آزاردهنده بودن، گاهی اوقات همین حسابگری‌ها می‌توانند بسیار به‌دردبخور باشند؛ مثلاً پنهان کردن هویت‌های جنسی غیرمتداول، درصورتی‌که محیط کارتان روی خوشی به این گرایش‌ها نشان نمی‌دهد. ضمناً گاهی اوقات ابراز احساسات واقعی می‌تواند عواقب بدی به همراه داشته باشد: برای مثال زنان بابت بروز احساسات منفی‌شان در محل کار ناعادلانه مجازات می‌شوند یا مردان سیاه‌پوست به دلیل این کلیشه‌ غلط که بیشتر عصبانی می‌شوند، تحت فشار قرار می‌گیرند. طبعاً درباره‌ی لحظاتی نمی‌گوییم که به خاطر سوگیری‌های رایج در سازمان یا امنیت روانی پایین افراد، بهتر است خودسانسوری شود. بلکه بحثمان درباره‌ی به‌کارگیری عدم صداقت به‌عنوان استراتژی و رویکرد پیشبرد امور در محیط کار است. اگر این‌گونه کار می‌کنید، پس مشکل تزلزل عدم ظاهرسازی دارید.

تجربه‌ی ما می‌گوید که هرچند گاهی اوقات عدم صداقت می‌تواند حلال مشکلات در کوتاه‌مدت باشد، اما نوعی سرپوش خودساخته بر اعتماد و متعاقباً توانایی رهبری‌تان می‌گذارد. وقتی افراد حس کنند که حقیقت را پنهان می‏‌کنید یا صادق نیستید، کمتر از گذشته حاضر خواهند شد خود را بی‌دفاع در دستانتان قرار دهند، درحالی‌که رهبران همین را می‌خواهند.

مسیر منتهی به رهبری توانمندساز، با اعتماد دیگران به شما آغاز نخواهد شد. بلکه زمانی آغاز می‌شود که به خودتان اعتماد کنید.

تاوان عدم صداقت بر عملکرد تیم‌های گوناگون را از نزدیک دیده‌ایم. گوناگونی می‌تواند یک دارایی خارق‌العاده در بازار امروز باشد و کمپانی‌های موفق در این زمینه، عموماً برتری‌های رقابتی قدرتمندی کسب خواهند کرد. اما این برتری به‌صورت خودبه‌خود حاصل نخواهد شد. صِرف اشغال تیم‌ها با دیدگاه‌ها و تجربیات گوناگون، همواره منتج به عملکرد بهتر نخواهد شد. این یک حقیقت تلخ است که در صورت عدم مدیریت مناسب بر تفاوت‌های اعضای تیم‌های متنوع، عملکرد آن‌ها از تیم‌های همگن هم ضعیف‌تر خواهد بود. بخشی از علت این موضوع را می‌توان به «اثر اطلاعات مشترک» نسبت داد که بدین شکل عمل می‌کند: به‌عنوان انسان، عمده‌‏ی تمرکز ما بر نقاط مشترکمان با سایر افراد است. تمایل به کاوش و تصدیق دانش مشترکمان داریم، زیرا تاییدگر ارزش و احساس صمیمیتمان با سایر اعضای گروه است. درحالی‌که تیم‌های متنوع اصولاً اطلاعات مشترک کمتری دارند تا در هنگام تصمیم‌گیری‌های جمعی از آن‌ها بهره بگیرند.

دو تیم سه‌نفره را در نظر بگیرید که در یکی از آن‌ها، سه عضو متفاوت از هم وجود دارند و دیگری دارای سه شخصیت کم‌وبیش مشابه است. اگر هر دو تیم به شیوه‌ای یکسان مدیریت شوند؛ مثلاً هر دو تیم همان الگوهای سرآمد در زمینه‌ی تسهیل کار گروهی را طی کنند، احتمالاً عملکرد تیم همگن بهتر خواهد بود. هر میزان بازخورد یا سقوط اعتماد نیز نمی‌تواند قدرتی بالاتر از اثر اطلاعات مشترک داشته باشد.

اما این اثر تنها در صورتی پابرجا خواهد ماند که افراد دارای تزلزل عدم ظاهرسازی باشند. وقتی شخصیت واقعی خودشان را نشان دهند – منظور همان تفاوت‌هایی که با سایر افراد دارند – می‌توانند با گسترش حجم اطلاعات در اختیار تیم، نوعی برتری بی‌نظیر بسازند. بنابراین یک تیم جامع ساخته خواهد شد و احتمالاً (بسیار) بهتر از تیم‌های همگن یا متنوع عمل خواهد کرد که شمول هیچ جایگاهی در میان اصول اساسی مدیریتشان ندارد (کادر «اعتماد، گوناگونی، و عملکرد تیم» را ببینید).

این گسترش دانش و عواید بدیهی آن، متکی بر شجاعت لغزش‌کنندگان عدم ظاهرسازی است. می‌دانیم که نشان دادن شخصیت واقعی چقدر دشوار خواهد بود و همچنین می‌دانیم که گاهی اوقات یک درخواستِ نابجا است. اما وقتی دائماً به خودمان فشار بیاوریم و شخصیت منحصربه‌فردمان را پنهان کنیم، ارزشمندترین وجوه ما سرکوب خواهند شد. نهایتاً نه‌تنها همان اصلی‌ترین خواسته‌ی دنیا از خودمان – تفاوت‌هایمان- را پنهان خواهیم کرد، بلکه کار دیگران برای اعتماد به ما را دشوارتر هم می‌کنیم.


اعتماد، گوناگونی، و عملکرد تیم

گوناگونی نمی‌تواند به‌صورت خودبه‌خود موجب برتری در تصمیمات شما شود. در واقع در صورت عدم مدیریت جامع در تیم‌های متنوع، امکان عملکرد ضعیف‌ترشان نسبت به تیم‌های همگن وجود دارد. زیرا دانش مشترک ما یکی از کلیدهای تصمیم‌‏گیری‌مان است و اصولاً شروع کار تیم‌های متنوع، با اطلاعات مشترک کمتری همراه است. اما در صورت خلق پیش‌شرط‌های اعتمادسازی و فراهم‌سازی بستر مناسب برای ارائه‌‌ی دیدگاه‌ها و تجربیات منحصربه‌فرد اعضای تیم‌های متنوع، می‌توانید گستره‌‌ی دانش در دسترس تیمتان را افزایش دهید و یک برتری بی‌نظیر بسازید.


حتی اگر خود را متفاوت نمی‌بینید، کماکان باید به این موضوع اهمیت دهید: زیرا همه‌ی‌ ما بهای تعامل‌های غیرصادقانه را می‌پردازیم و در محیط‌های کاری که امکان خودواقعی بودن در آن بیشتر است، شانس رشد و پیشرفت همه‌ی کارکنان هم بیشتر خواهد بود. به‌عبارت‌دیگر سوگیری جنسیتی یک مشکل صرفاً مختص زنان نیست. نژادپرستی سازمان صرفاً مشکل آفریقایی-آمریکایی‌ها یا لاتینوها نیست. این وظیفه‌ی سازمانی و اخلاقی مشترک ما است که بار مسئولیت متفاوت بودن را بر دوش همه‌ی اعضای سازمان بگذاریم. درهرحال حذف مشکلات فوق به نفع کل سازمان خواهد بود.

این یک هدف فوری و دسترس‌پذیر است که جسارت لازم برای اجرای آن، کمتر از دگرگون‌‌سازی صنایع یا رشد سازمان‌های پیچیده است – کارهایی که رهبرها هر روز انجام می‌دهند و قلباً به نتایجشان اعتقاد دارند. اگر همه‌ی ما مسئولیت ساخت بستر مناسب برای رشد تفاوت‌ها در کمپانی‌ها را بپذیریم و همگی با عدم ظاهرسازی و خودِ واقعی‌مان ظاهر شویم، شانس دستیابی به شمول واقعی – و خلق اعتماد سطح بالا – بسیار بیشتر خواهد شد.

بنابراین بیایید توجه کمتری به نکات دلخواه دیگران داشته باشیم و بیشتر به مسائلی توجه کنیم که باید بشنوند. صرف‌نظر از حرف‌های منتقدان، کل انسانیتتان را به دنیا نشان دهید. و در این میان توجه ویژه‌ای به متفاوت‌ها داشته باشید، با عنایت به اینکه همین تفاوت‌های آن‌ها می‌تواند پتانسیل شما و سازمانتان را برآورده کند.

به خودم اعتماد دارم

اشاره کردیم که بنیان رهبری توانمندساز، ترغیب دیگران برای اعتماد به شما است. این قطعاً درست است، اما یک نکته‌ی دیگر هم وجود دارد که باید بدانید. مسیر منتهی به رهبری توانمندساز، با اعتماد دیگران به شما آغاز نخواهد شد؛ بلکه زمانی آغاز می‌شود که به خودتان اعتماد کنید.

برای اینکه یک رهبر واقعاً توانمندساز باشید، نه‌تنها باید لغزش‌هایتان در رابطه با دیگران بلکه مشکلات موجود در رابطه با خودتان را هم فهرست کنید. آیا نسبت به جاه‌طلبی‌هایتان روراست نیستید یا عوامل برانگیزنده و الهام‌بخشتان را نادیده می‌گیرید؟ اگر چیزی را از خودتان پنهان می‌کنید، پس مشکل اعتمادپذیری دارید و باید به آن بپردازید. آیا نیازهایتان را می‌شناسید و به‌درستی به آن‌ها رسیدگی می‌کنید؟ اگر این‌گونه نیست، باید یک موضع همدلانه‌تر نسبت به خودتان داشته باشید. آیا به ایده‌ها و توانایی اجرایی خود اعتقاد ندارید؟ در این صورت، مشکل منطق دارید که باید رویش کار کنید.

بنا به یک دلیل واضح، این یکی از مهم‌ترین کارهای شما به‌عنوان یک رهبر است. اگر به خودتان اعتماد ندارید، پس چرا دیگران به شما اعتماد کنند؟

یک کمپین برای بازسازی اعتماد

حال بیایید به اوبر برگردیم. در هنگام آغاز همکاری‌مان با کمپانی، قطعاً لغزش‌های زیادی وجود داشت – آن‌قدر زیاد که آن را یک «آشفته‌بازار جذاب» می‌نامیدیم.

چه خبر بود؟

اساسی‌ترین حقایق در زمینه‌ی اعتمادسازی را در نظر بگیرید. هیچ تردیدی نیست که اوبر مشکل دلسوزی داشت. با توجه به تمرکز کمپانی بر رشد به هر قیمت، رابطه با ذی‌نفعان علی‌الخصوص راننده‌ها و کارکنان، به توجه ویژه‌ای نیاز داشت. همچنین راننده‌ها باید مطمئن می‌شدند که امنیت آن‌ها در درجه‌ی دوم اهمیت و پس از عملکرد مالی سازمان نیست. ضمناً صرف‌نظر از موفقیت‌های دگرگون‌ساز اوبر، هنوز نتوانسته بودند کارآمدی بلندمدت مدل کسب‌وکار یا مهارت‌های کافی مدیران برای هدایت این سازمان با گستره و مقیاس رو به افزایشش را اثبات کنند. نهایتاً اینکه ذهنیت اتاق جنگ کمپانی، خودواقعی بودن آن را تضعیف می‌‌کرد. فرهنگ «ما مقابل آن‌ها» در اوبر، باعث بدبینی افراد شده بود و فکر می‌کردند بخشی از داستان را از آن‌ها پنهان می‌کنند.

قدری پیش از آغاز همکاری فرانسس با اوبر، کالانیک تغییراتی را آغاز کرده بود تا ضعف‌های اعتماد کمپانی را برطرف کند. مثلاً اریک هولدر را استخدام کرده بود که سابقه‌ی دادستانی کل آمریکا در دوران رئیس‌جمهور اوباما را داشت و از او خواسته بود یک ارزیابی داخلی سفت‌وسخت درباره‌ی تعرض و تبعیض در این کمپانی انجام دهد – و وقتی هولدر مجموعه‌ای از توصیه‌های کلی را ارائه کرد، کالانیک به سراغ اجرایشان رفت. همچنین کمپانی در آستانه‌ی رونمایی از قابلیت انعام به راننده بود که می‌توانست در اولین سال اجرا، 600 میلیون دلار درآمد راننده‌ها را افزایش دهد. ویژگی‌های امنیتی جدید هم درحال‌توسعه بودند تا راننده‌ها و مسافران، ابزارهای بیشتری برای محافظت از خودشان را داشته باشند.

کالانیک فرصت نکرد که به سرانجام رسیدن تمامی این طرح‌ها را به چشم ببیند، حداقل نه زمانی که روی صندلی مدیرعاملی می‌نشست. در ژوئن 2017 بود که از سِمت مدیرعاملی کنار گذاشته شد؛ هرچند کماکان عضو هیئت‌مدیره و سهامدار کمپانی کمپانی بود تا اینکه در دسامبر 2019، آن‌ها را هم رها کرد. نهایتاً او را با دارا خسروشاهی، مدیرعامل پیشین اکسپیدیا، جایگزین کردند که سابقه‌ی درخشانی در رهبری کارآمد کمپانی‌های جوان داشت.

فرانسس خیلی زود همکاری با خسروشاهی را آغاز کرد تا کارزار بازسازی اعتماد داخل سازمان را ادامه دهند. آن‌ها هدایتگر پروژه‌ی بازنویسی ارزش‌های فرهنگی کمپانی شدند و طی آن از 15 هزار کارمند سازمان خواستند تا اصول مدنظر خود برای اوبر را اعلام کنند. نهایتاً روی این شعار توافق کردند: «کار درست را انجام می‌دهیم. تمام». یکی دیگر از پیروزی‌های اولیه‌ی خسروشاهی در زمینه‌ی جلب اعتماد، تحکیم روابط با قانون‌گذارها ازجمله تمرکز منطقی بر دفاع‌پذیرترین خدمات و بازارها بود.

اکثر اقداماتی که در این دوره انجام دادیم، با هدف بازسازی اعتماد در سطح کارکنان بودند. شناسایی و اصلاح برخی مسائل بسیار آسان بود: مثلاً یکی از رفتارها در این کمپانی فناوری که واقعاً غافلگیرمان کرد، رفتار متداول و دلسوزی‌زدای ارسال پیامک در حین جلسات بود که به بدگویی درباره‌ی سایر حضار جلسه می‌پرداختند. یک قانون جدید معرفی کردیم که تمامی افراد باید در حین برگزاری جلسات، دستگاه‌های شخصی خود را خاموش می‌کردند و کنار می‌گذاشتند؛ بدین ترتیب مجبور می‌شدند تا به چشمان همدیگر نگاه کنند و تماس چشمی میان آن‌ها شکل می‌گرفت.

غلبه بر دسته‌ی دیگری از چالش‌ها نظیر ارتقای مهارت‌های هزاران مدیر سازمان، دشوارتر بود. اعتقاد داشتیم که اوبر طی دوره‌ی رشد سریع سازمان، سرمایه‌گذاری کافی روی افرادش انجام نداده است و خیلی از مدیرانش آمادگی لازم برای افزایش پیچیدگی شغل‌هایشان را نداشتند. برای غلبه بر این ضعف، به سراغ تزریق گسترده‌ی دانش مدیریتی رفتیم و از کلاس‌های مجازی برای برقراری گفتمان‌های زنده میان کارکنان بهره گرفتیم – شیوه‌ی آموزشی مطلوب ما – که در جای‌جای دنیا از سان‌فرانسیسکو تا لندن و حیدرآباد حضور داشتند. هرچند طرح آزمایشی ما اختیاری بود و گاهی اوقات کلاس‌ها در ساعات عجیب و بد‌موقع برگزار می‌شدند، اما طی یک دوره‌ی 60 روزه، 6 هزار کارمند اوبر در بیش از 50 کشور دنیا در 24 ساعت کلاس‌ آموزشی حضور یافتند. این یک تزریق دانش مدیریت با سرعت و مقیاس خارق‌العاده بود.

این دوره‌ها ابزارها و مفاهیم موردنیاز برای توسعه‌ی هرچه‌ سریع‌تر توانایی‌های رهبری را ارائه دادند و تعداد زیادی از مثلث‌های ارتباطات را برعکس کردند. کارکنان نه‌تنها مهارت‌های لازم برای شنود بهتر بلکه توانایی‌های گفتاری مناسب برای تسهیل همکاری میان واحدهای کسب‌وکار و شعب گوناگون را به دست آوردند. فرانسس وارد گود شد، در 30 روز ابتدایی از اصلی‌ترین دفاتر بین‌المللی کمپانی بازدید کرد، فضاهای امنی برای شنیدن صحبت‌های کارکنان ساخت و از تعهد رهبری برای خلق یک کمپانی در حد شایستگی افرادش گفت. در مقطعی که خیلی از کارکنان نگران ارتباطشان با کمپانی اوبر بودند، فرانسس عامدانه تصمیم گرفت هر روز تی‌شرت اوبر بپوشد تا بالاخره کل کارکنان به حضورشان در فهرست حقوق این کمپانی افتخار کنند.

پس از یک سال، میزان لغزش اوبر کمتر شده بود. کماکان مشکلاتی وجود داشتند که باید حل می‌شدند، اما شاخص‌هایی نظیر احساس کارمندان، سلامت برند و درآمد راننده همگی در مسیر درستی بودند و حرکت مشتاقانه به سمت عرضه‌ی اولیه‌ی سهام کمپانی آغاز شد. خوب‌ها تصمیم می‌گرفتند که با کمپانی بمانند، گروه دیگری از افراد خوب به آن می‌پیوستند و در محبوب‌ترین شاخص پیشرفت سازمان، هم‌اکنون تعداد بیشتری از تی‌شرت‌های اوبر در خیابان‌های شهر دیده می‌شد. تمامی این‌ها گواهی بر استعداد، خلاقیت و تعهد به یادگیری در تمامی سطوح سازمان بودند و همچنین تعهد به بنیان اعتمادسازی جدید که کالانیک و خسروشاهی ساخته بودند.


فرانسس فرای، استاد مدیریت خدمات بنیاد یوپی‌اس در دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد است. او به‌جبران همکاری با کمپانی، مقداری سهام اوبر دریافت کرده که کماکان آن را در اختیار دارد. آن موریس، کارآفرین و مدیر بنیان‌گذار کنسرسیوم رهبری است. آن‌ها نویسندگان «رهاشده: یک راهنمای رهبری بی‌محابا برای توانمندسازی تمامی اطرافیان» (انتشارات مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد، 2020) هستند که همین مقاله از آن استخراج شده است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *