مطالعه موردی: اصلاح پورتفولیوی برند؟
پس از ادغامی بزرگ، یک کمپانی هتل بین‌المللی باید در مورد نگه‌داری یا ادغام زنجیره‌های تحت تصاحبش تصمیم‌گیری کند.
عرف پوشش مرسومِ کسب‌وکار باعث شد که تروی فریمن دستپاچه شود. او مدیرعامل قدیمی هتل‌ها و اقامتگاه‌های اوتو است که هم‌اکنون دومین کمپانی اجاره‌ی محل سکونت در دنیا محسوب می‌شود. او پیشتر صدها بار چمدان سفرش را بسته بود، اما بدون پوشیدن کت‌وشلوار، دوران سخت‌تری را سپری می‌کرد. پرواز او قرار بود صبح زود به سمت کارمل حرکت کند، جایی که با تیم مدیریت جدید خود دیدار می‌کرد تا مباحثاتی را درباره‌ی استراتژی پورتفولیوی کمپانی داشته باشند. کرولاین دیوورجاک که استاد بازاریابی و یک مشاور باتجربه بود، در نقش تسهیل‌کننده حضور داشت.
اوتو به‌تازگی پروسه‌ی خرید 9 میلیارد دلاریِ هتل‌های بیکمن را به پایان رسانده بود و بدین ترتیب الان نزدیک به 4800 هتل و قریب به یک‌میلیون اتاق را در 100 کشور دنیا در اختیار داشت. اما اوتو نیز همانند اکثر این هتلداران بزرگ، تعداد کمی از این املاک را در اختیار داشت؛ در عوض آن‌ها را مدیریت می‌کرد و عمده‌ی املاک تحت اختیار کمپانی‌های مستقل بودند که مجوز برند اوتو را در اختیار داشتند.
مطالعه‌ی موردی: یادداشت‌های کلاسی
در سال 2015، صنعت هتلداری بین‌المللی تقریباً 16 میلیون اتاق را در بیش از 200 کشور در اختیار داشت که 38 درصد در اروپا، 36 درصد در آمریکا، 32 درصد در آسیا و اقیانوسیه و 4 درصد در خاورمیانه و آفریقا بودند.
ماریوت تقریباً 13 میلیارد دلار برای تصاحب استاروود هزینه کرد که در سال 2016 تکمیل شد و همین امر، آن را به بزرگ‌ترین تراکنش در تاریخ صنعت هتلداری تبدیل می‌کند. جایگاه دوم به تصاحب 3 میلیارد دلاری فیرمانت، رافلز و سوئیسوتل تعلق دارد که در سال 2015 انجام گرفت.
در طول مباحثاتی که به انعقاد معامله ختم شد، هیئت‌مدیره‌ی اوتو تروی را تشویق کرد تا از تعهد نسبت به استراتژی پساادغام کمپانی خودداری کند. او یک بار روی یکی از عایدی‌های اوتو نظر داده و گفته بود که احتمالاً به تمامی این برندها نیازی ندارند، اما بلافاصله افزوده بود که هیچ برنامه‌ای برای کاستن از تعداد آن‌ها هم ندارد. بااین‌حال افراد در حال گمانه‌زنی بودند و با توجه به پروسه‌های تصاحبی که در جریان بود، زمان آن فرا رسیده بود که مدیریت تصمیماتی را اتخاذ نماید.
تروی، سگش تنکر را از تخت به سمت پایین هدایت کرد تا بتواند نگاهی به لباس‌های پهن‌شده روی آن بیندازد. با صدای بلند گفت «خیلی لباس اینجا هست، تنک». سپس خندید. او باید برای شرکت در یک جلسه کمدش را مرتب می‌کرد. در این جلسات قرار بود همین پروسه‌ی مرتب‌سازی برای برندهای اوتو انجام بگیرد. تلفن تروی لرزید و دید که ایمیلی از طرف مینا نیر ، مدیر ارشد مالی اوتو، آمده است. کرولاین از تمامی 12 مدیرش خواسته بود تا به جلسه‌ای خارج از اداره بیایند و خلاصه‌ای یک‌صفحه‌ای از نظراتشان درباره‌ی پورتفولیو را برای گروه ارسال کنند – هدف نادیده‌انگاری سیاست‌های پشت‌صحنه بود که معمولاً در چنین موقعیت‌هایی مطرح می‌شوند – و این هم نظر مینا بود. هرچند که تروی به‌طورکلی از مواضع او آگاهی داشت، اما مشتاقانه می‌خواست گفته‌هایش را مطالعه کند.
هتل‌ها تنها صنعتی نیستند که با تصمیم در رابطه با اصلاح یا عدم اصلاح پورتفولیو مواجه می‌شوند. کمپانی‌های بزرگ کالاهای مصرفی همچون پراکتر اند گمبل و یونیلیور ، کمپانی‌های نوشیدنی همچون دیاجیو و کسب‌وکارهای غذایی همچون نستله نیز با پرسش‌های مشابهی مواجه شده‌اند.
او در یک سخنرانی فصیح من‌باب حفظ تمامی 21 برند، به ادغام فور سیزنز و ریجنت ارجاع داده بود. او گفته بود که هر برند اوتو می‌تواند «خط شنای» مخصوص خودش را داشته باشد. تغییرات هزینه‌بر خواهند بود و اوتو می‌تواند وعده‌های ادغام را بدون آن‌ها به سرانجام برساند. او و تیمش سالانه 200 میلیون دلار صرفه‌جویی در هزینه، قدرت مذاکره‌ی بیشتر با آژانس‌های مسافرتی آنلاین نظیر اکسپیدیا و پرایس‌لاین و توانایی ارتقای درآمد از طریق فروش متقابل برندها و افزایش میانگین اشغال هتل‌ها را طرح‌ریزی کرده بودند که با استفاده از سیستم رزرواسیون بزرگ‌تر ممکن می‌شود – بدون هیچ‌گونه دست‌کاری و کاهش برندها.
بااین‌حال به نظر می‌رسد که نظر مینا در این مباحثات خیلی طرفدار ندارد. کنت براکمن ، مدیر ارشد بازاریابی اوتو، و خلیل سالم ، مدیر برند پایپر که بزرگ‌ترین و پرسودترین برند اوتو است، چند ساعت پیش بیانیه‌هایی را در پشتیبانی از این تجدید سازمان ارسال کرده بودند.
عملکرد هتل غالباً با معیاری تحت عنوان درآمد حاصل از هر اتاق سنجیده می‌شود که در آن، میانگین نرخ روزانه‌ی اتاق هتل را در نرخ اشغال آن ضرب یا کل درآمد اتاق را بر مجموع تعداد اتاق‌های موجود در دورهی اندازه‌گیری تقسیم می‌کنید.
نویسنده
نظرات شما