مطالعه‌ی موردی، متعهد ماندن به شغل نه‌چندان خوب جدید یا رها کردن آن؟

نویسندگان: گابریله موراندین, مارسلو روسو

مطالعات موردیِ داستانی در مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد، مشکلات واقعی رهبران در کمپانی‌هایشان را بیان می‌کنند و راهکارهای متخصصین را می‌پرسند.

اولین روز کاری میا ریچی خیلی بد شروع شد. مشتاق مسئولیت جدیدش یعنی مدیر طرح رسکیو بود، قدیمی‌ترین و بزرگ‌ترین سازمان مددکاری دنیا که با فقر مبارزه می‌کرد. خیلی زود بلند شد؛ سگ‌ها را به پیاده‌‌روی برد؛ صبحانه‌ را با نامزدش متئو خورد؛ ناهارش را برداشت؛ و توانست قبل از ساعت 9 در دفتر کار حاضر شود. اعتقاد داشت که حضور زودهنگام می‌تواند تاثیر مثبتی بر اطرافیانش بگذارد.

وقتی میا به لابی رسید، چند چهره‌ی آشنا از بازدیدهای پیشینش دید، اما مسئول پذیرش تنها کسی بود که به او خوش‌آمد گفت. اسمش آنتونی بود و هرچند میا فکر می‌کرد که از ملاقات پیشین با هم دوست شده‌اند، اما کماکان با چهره‌ای هاج و واج به او نگاه کرد. آنتونی پرسید: «می‌توانم کمکتان کنم؟»

میا گفت: «خوشحالم که دوباره می‌بینمت. میا هستم، مدیر طرح جدید».

آنتونی با همان چهره‌ی جدی گفت: «اوه، بله. بنشینید و این فرم‌ها را پر کنید تا مدیر را صدا بزنم. مایکل مدیر شماست، درست می‌گویم؟»

مطالعه‌ی موردی، یادداشت‌های کلاسی
1- مطالعات نشان می‌دهند که در ص
ورت بی‌محلی مدیران نسبت به افراد، حس انزوای آن‌ها بیشتر از کارکنانی خواهد بود که آشکارا بدرفتاری می‌بینند.

هنوز 5 دقیقه از حضور میا در ساختمان نگذشته بود که حس دلسردی داشت. اوضاع بهتر هم نشدند. آنتونی نتوانست مایکل را پیدا کند، بنابراین میا را به سمت یک سالن تاریک مشایعت کرد که پر از اتاقک‌های کوچک بود. شخص حاضر در آنجا که هماهنگ‌کننده‌ی تیم پشتیبانی بود و جسی کاربون نام داشت، سریعاً خودش را معرفی کرد و توضیح داد که واحد فناوری اطلاعات هنوز میز میا را آماده نکرده است. بنابراین به میا پیشنهاد کرد که پشت یک میز خالی بنشیند و تایپش را از سر گرفت.

بالاخره در ساعت 10:30 بود که مایکل پیدا شد، یک مشت بروشور و جزوه جلوی میا گذاشت، توضیح داد که روز کاری شلوغی دارد و امیدوار است که بتوانند بعدازظهر باز هم همدیگر را ببینند. اما این اتفاق نیفتاد.

میا 5 ساعت آینده را صرف هماهنگ‌سازی با واحد منابع انسانی و فناوری اطلاعات سازمان از طریق موبایل و حساب ایمیل شخصی خود کرد. ناهارش را پشت همان میز عاریه خورد. در طول روز چند کارمند دیگر به آنجا رفت‌وآمد کردند، و او هم به گرمی لبخند ‌زد و دست تکان داد، اما ظاهراً هیچ‌کس او را نمی‌شناخت. بالاخره یک تکنیسین با لپ‌تاپ و مانیتور آمد و آن‌‌ها را روی دورترین میز نسبت به پنجره نصب کرد.

میا با حسرت به یاد محل کار پیشینش آزورو افتاد، یک استارتاپ که از کانتینرهای مجهز به اینترنت اشیا بهره می‌گرفت تا کمک‌حال خرده‌فروش‌ها برای مدیریت بهتر ضایعات باشد. بلافاصله پس از فارغ‌التحصیلی از دانشگاه بولونیا در رشته‌ی مدیریت بین‌المللی، به این استارتاپ پیوسته و طی کمتر از 4 سال، به جایگاه تحلیلگر کسب‌وکار رسیده بود. کار آنجا و همکارانش را دوست داشت.
اما در یک رویداد شبکه‌سازی، سائول ریتزو را دید که مدیر ارشد منابع انسانی در رسکیو بود. سائول به یک مسئولیت در پایگاه جدید سازمان در بولونیا اشاره کرد -یکی از 92 شعبه‌ی رسکیو در جای‌‌جای دنیا- و میا هم بلافاصله علاقه‌مند شد. مسئولیت او شامل برپایی سیستم‌های داده‌ و گزارش‌دهی، و همکاری با یکی از مدیران باتجربه‌ی رسکیو بود تا ضمن تشریح پروسه‌‌های کلیدی کسب‌وکار، اصلی‌ترین شاخص‌های عملکرد سازمان را تعیین کنند.

ظاهراً نیازی به فکر کردن نداشت و باید این پیشنهاد را قبول می‌کرد. متئو هم موافق بود.

هم‌اکنون و در تب‌وتاب رزرو جلسه با مایکل برای روز بعد -به منظور فشار آوردن به مایکل تا به‌درستی او را با سازمان آشنا کند- به این فکر می‌کرد که آیا تصمیم درستی گرفته است یا نه.

2- یکی از اصلی‌ترین دلایل استعفای کارکنان جدید، عدم آشناسازی صحیح آن‌ها با سازمان است. وقتی سازمان دارای یک پروسه‌ی استاندارد برای خوشامدگویی به کارکنان باشد، 62 درصد بهره‌وری بالاتر از کارکنان جدیدش می‌گیرد و احتمال حفظ این تازه‌کارها هم 50 درصد بالاتر است.

دقیقاً در همین لحظه بود که یک پیام از متئو دریافت کرد: «چطور بود؟؟؟»

ایموجی حاکی از نارضایتی را برایش فرستاد و گفت: «نوشیدنی میخام. بیا همون جای همیشگی».

درد و دل

میا بعد از بازگویی خاطرات روز کاری‌، اشاره کرد که «فاجعه بود». متئو به نشانه‌ی همدلی سر تکان داد.

«فکر می‌کنی اشتباه کردم؟ منظورم اینه که واقعاً عاشق آتزورو بودم، اما کارهای بشردوستانه متقاعدم کرد که به رسکیو بیام».
متئو به‌شوخی گفت: «حقوق رو فراموش نکن!». میا آه کشید. میا به‌عنوان اصلی‌ترین نان‌آور خانه (زیرا متئو یک هنرمند نه‌چندان موفق بود)، هم‌اکنون هم فشار هزینه‌ها را حس می‌کرد.

متئو ادامه داد: «بذار جدی صحبت کنیم. هنوز خیلی زوده. فرهنگ اونجا خیلی فرق می‌‏کنه و رسکیو یک سازمان بسیار بزرگه. آتزورو کلاً چند تا نیروی کار داشت؟»

میا جواب داد: «صد تا. رسکیو هزاران کارمند داره»

«درسته. و تازه در حال برپایی این شعبه هستن. الان یک مقدار هرج‌ومرج زیاده».

3- وقتی افراد استرس دارند، عموماً فرسودگی هیجانی را تجربه خواهند کرد که باعث می‌‏شود انرژی کافی برای تغییر شرایطشان را نداشته باشند.

«برام عجیب بود که هیچ خوشامدگویی رسمی، معارفه و معاشرت سازمانی و حتی هیچ ماموریت واقعی نداشتم. فقط دو بار با مایکل حرف زدم – پشت تلفن برای مصاحبه و یک گفتگوی خیلی مختصر امروز صبح. انتظار داشتم که حداقل در روز اول یک گفتگوی درست‌وحسابی با هم داشته باشیم».

متئو گفت: «مطمئنم که همیشه این‌‌طوری نمی‌مونه. فردا بهتر می‌شه. رسکیو یک سازمان معتبره و روی کاغذ، یک پیشرفت حرفه‌ای خوب حساب می‌شه».

4- با توجه به اینکه شعبه به‌تازگی افتتاح شده است، میا باید چقدر به مایکل فرصت بدهد؟

«می‌دونم، می‌دونم. حق با توئه». میا چند قلپ از نوشیدنی‌اش را خورد. نمی‌توانست حس بدش نسبت به آنجا را فراموش کند.

یک ماموریت آزاردهنده

بعدازظهر روز بعد بالاخره نوبت ملاقات میا و مایکل رسید. مایکل با لحن گستاخانه گفت: «خوش آمدی میا. متاسفم که نتوانستیم زودتر همدیگرو ببینیم، جلسات استراتژی پشت سر هم داشتم. همان‌طور که می‌بینی، هنوز سیستم‌های ما به‌صورت کامل آماده نشده‌اند. بیا در مورد اولین پروژه‌ات صحبت کنیم».

مایکل از میا خواست که فرایندهای کاری سه بخش -انبار، زنجیره‌ی تامین و تحویل- را ارزیابی کند که از اصلی‌ترین بخش‌ها برای ماموریت رسکیو بودند. هر کدام از واحدها، ترکیبی از کارکنان انتقالی رسکیو از سایر شعب و نیروهای تازه را به کار گرفته بودند تا استراتژی‌های جدیدی را آزمایش کنند. وظیفه‌ی میا این بود که کیفیت و کارآمدی این استراتژی‌های جدید را با رویکردهای کنونی رسکیو مقایسه کند.

این ماموریتی نبود که میا منتظرش باشد، اما سر تکان داد و لبخند زد.

«حرف دیگری نیست؟». مایکل این را گفت و به سمت لپ‌تاپش برگشت.

میا گفت: «واقعیتش این است که در زمان استخدام، سائول گفته بود شانس مشارکت در پروژه‌های میدانی را هم دارم».

مایکل با تعجب و مقداری آزردگی نگاه کرد. «هووم. نمی‌خوام مأیوست کنم میا، اما برای موقعیت شغلی تو چنین ذهنیتی نداشتم. می‌خواهیم عملیات اینجا را از نو بسازیم و به نیروهای داخلی نیاز داریم که روی مسئولیت‌های خودشان تمرکز کنند».
سرش را تکان داد. «متاسفم، اما بعید می‌دانم چنین اتفاقی به این زودی بیفتد».

5- برخی از متخصصان منابع انسانی می‌گویند که متقاضیان مشاغل جدید، بیشتر به پتانسیل‌های آن می‌اندیشند تا وظایفی که در واقعیت بر عهده خواهند داشت و به همین دلیل است که عموماً مأیوس خواهند شد.

«خیلی خوب». میا این را گفت و سعی کرد دلسردی‌اش را پنهان کند.

ناکامی بیشتر

میا سه هفته‌ی آینده را صرف تقلا برای اجرای پروژه‌ی ارزیابی کرد، اما کارش ساده نبود. مایکل فراموش کرده بود او را به تعدادی از مدیران بخش‌ها معرفی کند و اگرچه برخی رفتار دوستانه و صمیمی داشتند، اما گروهی دیگر ایمیل‌های مکررش را نادیده گرفتند یا با بی‌میلی اطلاعاتشان را به اشتراک می‌گذاشتند. چند بار از مایکل خواست که او را راهنمایی کند، اما کمکش نکرد. و پس از تکمیل پروژه، 5 روز تمام تلاش کرد تا بتواند یک جلسه‌ی نیم‌ساعته با مایکل بگذارد و یافته‌هایش را ارائه دهد. مایکل از کارش تعریف کرد، اما خواست که چند معیار جدید را هم بررسی کند. میا می‌خواست گستره‌ی وظایفش وسعت پیدا کند، اما تلفن مایکل زنگ خورد و او را رد کرد. «متاسفم، باید جواب بدم. ادامه‌ی بحث بماند برای جلسه‌ی بعدی».

6- وقتی رئیس میا دائماً مانع حرف زدنش می‌شود، چطور باید با او ارتباط برقرار کند؟

میا که دربه‌در به دنبال یک محرم اسرار دیگر به غیر از متئو بود، از جسی پرسید که آیا او هم مشکلاتی در زمینه‌ی جلب توجه مایکل دارد.

جسی گفت: «تقصیر مایکل نیست. سازمان ما همین‌طور است. یک نوع بوروکراسی خاص داریم. مایکل مجبور است برای اجرای تک‌تک ایده‌های جدید، یک سلسله‌مراتب طولانی را طی کند. همیشه کمبود نیرو داریم، چون همیشه در حال افتتاح شعبه‌های جدید هستیم. و این‌قدر نیروها جابجا می‌شوند که بچه‌ها همیشه در حال یادگیری و تطبیق خود با موقعیت جغرافیایی جدید هستند. منظورم را اشتباه متوجه نشو، کارمان را به‌درستی انجام می‌دهیم. به مردم کمک می‌کنیم. اما در امور داخلی دست‌وپا می‌زنیم».
میا پرسید: «آیا هیچ‌وقت در کارهای بیرونی مشارکت کردی؟»

7- آیا تجربه‌ی ناگوار میا به خاطر رهبری ضعیف است، پروسه‌ی روانه‌سازی سازمان مشکل دارد، به ضعف ساختار سازمان برمی‌گردد یا شاید هم هر سه مورد مشکل‌ساز می‌شوند؟

«اوه نه، ما پرسنل پشت‌صحنه هستیم. وظیفه‌ی ما کمک به افرادی است که متخصص کارهای میدانی هستند».

میا بسیار ناراحت شد. تصمیم گرفت یک ایمیل به سائول بزند و از او بخواهد که با هم تماس ویدئویی داشته باشند. در کمال غافلگیری، به یک ساعت نکشید که سائول پاسخ داد و گفت که رأس ساعت 5:00، نیم ساعت وقت آزاد دارد.

میا تصمیم گرفته بود که نارضایتی‌اش را به‌صراحت اعلام کند. از دشواری‌های غیرضروری اولین ماموریت کاری و تماس‌های بسیار اندکش با مایکل گفت، آن‌هم درحالی‌که بخشی از وظیفه‌اش را شراکت با مایکل در زمینه‌ی ارزیابی شاخص‌های عملکرد سازمان می‌دانست. او گفت: «ضمناً به نظر می‌رسد خیلی موافق مشارکت مستقیم من در کارهای بشردوستانه نیست، درحالی‌که یکی از بزرگ‌ترین انگیزه‌هایم برای پذیرش پیشنهاد تو همین بود».

8- آیا انتظارات میا بیش‌ازحدزیاد هستند؟

سائول نگران به نظر می‌رسید. «می‌دانم و این قضیه را با او در میان گذاشتم. حسم می‌گوید که پروژه‌های ارزیابی صرفاً شروع کارت در سازمان هستند و به‌زودی کارهای جالب‌تری به تو خواهد داد. شاید گفتگوهای اولیه‌ی ما را فراموش کرده، چون در حال حاضر اوضاع خیلی به‌هم‌ریخته است». سائول از میا خواست که صبور باشد و قول داد که با مایکل حرف بزند. «به حضور تو در اینجا افتخار می‌کنیم. اجازه بده که نحوه‌ی تغییر این شرایط را بررسی کنیم».

یک پیام مبهم

غروب همان روز، میا در حال شستن ظرف‌های شام بود که صدای هشدار دریافت ایمیل گوشی‌اش بلند شد. از طرف مایکل بود. متئو را صدا کرد تا به آشپزخانه بیاید و پیام مایکل را بشنود: «میای عزیز، این ایمیل را می‌نویسم تا خبر بدهم که امروز غروب با سائول حرف زدیم. از مسئولیت تو گفتیم و سوءتفاهم‌هایی که موجب رنجشت شده‌اند. با توجه به مشغله‌هایم، نمی‌توانم مرتباً با تمامی اعضای تیم دیدار کنم، اما خوشحال می‌شوم یک جلسه‌ی هفتگی داشته باشیم و با هم حرف بزنیم. چند وظیفه‌ی مشخص هستند که خیلی به درد سازمان می‌خورند و دوست دارم به همان‌ها متعهد بمانی. اما شاید یک سری مسئولیت‌ دیگر هم به چارت سازمان اضافه کنیم که همخوانی بیشتری با علائقت داشته باشند. ارادتمند، مایکل».

متئو گفت: «همم. آیا به خاطر عدم اجرای صحیح مسئولیت‌های سرپرستی پشیمان است یا به خاطر صحبت‌هایت با سائول عصبانی شده است؟»

میا جواب داد: «نمی‌دانم. حرف‌هایش درست است، اما آن‌ها را با لحن سرد و رسمی گفته، بنابراین ناخودآگاه حس می‌کنم ایمیلش صرفاً به این خاطر است که در دردسر افتاده است. شاید نباید این حرف‌ها را با مافوق مایکل در میان می‌گذاشتم».

9- متخصصان رهبری از عواید در میان گذاشتن مشکلات کاری با مافوق‌های جدید می‌گویند. هرچند اعتقاد دارند که مدیران بد، به‌ندرت بازخوردهای کارکنان درباره‌ی ایراداتشان را می‌شنوند.

«خب، تو سعی کردی با مایکل حرف بزنی و به جایی نرسیدی. و کاملاً مشخص است که وعده‌های سائول به تو را نمی‌دانست، بنابراین باید با همدیگر حرف بزنند. مهم اینه که چنین حرف‌هایی را گفته، حتی اگر تحت اجبار بوده».

«اما آیا می‌تونم بهش اعتماد داشته باشم؟ می‌تونم به سازمان اعتماد کنم؟ هرچند اعتبار سازمان خیلی بالاست، اما اوضاع داخلیش خیلی بهم‌ریخته‌اس».

متئو او را در آغوش گرفت و گفت: «هیچ‌وقت آدمی نبودی که بخوای خودتو وفق بدی. اگر این‌قدر اوضاع بده، شاید بهتره که همین‌جا جلوی ضرر رو بگیری؟»

«چه کار کنم؟ به شغل نیاز دارم».

«البته. به درآمدت نیاز داریم. وقتی در حال ترک آتزورو بودی، رئیست چه گفت؟ گفت همیشه راه برگشتت بازه».

«مگه همه همینو نمی‌گن؟».

«نه. اونجا واقعاً عاشقت بودن».

میا لبخند زد، اما هنوز هم دودل بود. «به نظرم باید به آژانس‌های کاریابی هم زنگ بزنم».

«می‌بینی، گزینه‌های مختلفی داری».

«می‌دونم. باید بیشتر درباره‌ی آینده‌ام فکر کنم».

«خب، همیشه آماده‌ی شنیدن حرفات هستم. هر تصمیمی بگیری، ازت حمایت می‌کنم».

مارسلو روسو، مدیر بین‌المللی MBA در دانشکده‌ی کسب‌وکار بولونیای ایتالیا و دانشیار رفتار سازمانی در دانشگاه بولونیا است. گابریله موراندین دانشیار رفتار سازمانی در دانشگاه بولونیا و معاون دانشکده‌ی کسب‌وکار بولونیا است.

آیا میا باید صبوری کند یا به دنبال یک شغل جدید برود؟

متخصصان پاسخ می‌دهند

ورن باراکو، سرپرست بازاریابی محصول در سندوسو است

اگر شرایط کنونی‌تان را دوست ندارید، باید قدرت تغییر آن را داشته باشید.

آیا دوست دارد حرفه‌ی شغلی او شامل پروژه‌های میدانی هم باشد؟ آیا برای حفظ سلامت ذهنی خود به یک دفتر دل‌باز با نور طبیعی و میزهای ایستاده (نقطه‌ی مقابل یک سالن تاریک و پر از اتاقک‌های کوچک) نیاز دارد؟

با توجه به اطلاعات ارائه‌شده، می‌دانیم که خواهان زیادی دارد. از او درخواست کردند که به یک سازمان غیرانتفاعی معتبر بپیوندد و دستمزد دو برابر بالاتر را پیشنهاد دادند. و ازآنجایی‌که یک درآمد ثابت دارد، می‌تواند استراتژیک عمل کند و با حوصله از میان گزینه‌هایش انتخاب کند. دردسرهای پروسه‌ی کاریابی نیز هم‌‌اندازه‌ی اجرای یک مسئولیت است، اما وقتی میا بتواند یک شغل متناسب با اهداف و نیازهای شخصی‌اش پیدا کند، ارزشش را خواهد داشت.

شخصاً یک موقعیت مشابه را تجربه کرده‌ام. چند سال پیش به یک خبرگزاری معتبر پیوستم. آنجا هم مثل رسکیو، یک سازمان بزرگ بود که مشکلات جدی در زمینه‌ی بوروکراسی داشت. کارکنان نمی‌توانستند وظایف خود را به‌سادگی انجام دهند و مجبور بودند دائماً تاییدیه‌ی مافوق‌هایشان را بگیرند. همین فقدان چابکی، اجازه‌ی پیشرفت کارکنان سازمان را نمی‌داد.

در نتیجه من و مدیرم انتظارات متفاوتی نسبت به مسئولیتم در سازمان داشتیم. میا هم با همین مشکل مواجه است. در یک بوروکراسی و بدون بهره‌مندی از یک رئیس پشتیبان، چند ماه نه، بلکه به چند سال زمان نیاز دارید تا شرایط را تغییر دهید. و لحن سرد مایکل در ایمیل نشان می‌دهد که دل خوشی از مراجعه‌ی میا نزد مافوقش ندارد – یک نشانه‌ی هشدار که احتمالاً تمایلی به تغییر خودش ندارد. حتی اگر دلایلش موجه باشند، کماکان رابطه‌ی خوبی میان او و میا شکل نخواهد گرفت.

میا می‌تواند نحوه‌ی واکنشش را کنترل کند. می‌تواند به خواسته‌هایش از محیط و فرهنگ کار بیندیشد و جایگاه مدنظر خود برای 5 یا 10 سال آتی را تعیین کند. می‌تواند رزومه‌اش را به‌روز کند و یک داستان توجیه‌آمیز برای دوره‌ی کوتاهش در رسکیو بنویسد. توصیه می‌کنم که صادق باشد: «استخدام شدم، اما تفاوت‌هایی میان وعده‌های داده‌شده و مسئولیت‌های واقعی من وجود داشت». لزومی ندارد خیلی وارد جزئیات شود.

چند سال پیش آن خبرگزاری را ترک کردم و در یک کمپانی بسیار کوچک‌تر مشغول شدم که تناسب فرهنگی بیشتری با روحیات من داشت. ضمناً فرصت‌های رهبری بیشتری در اختیارم گذاشته شد که اجازه داد اهداف حرفه‌ای بلندمدتم را آغاز کنم. بعدها متوجه شدم که مشکلات ساختاری آن خبرگزاری به کسب‌وکارش صدمه زدند، زیرا اجازه‌ی همگام شدن سازمان با فناوری‌های به‌روز را نمی‌دادند.
اگر میا در رسکیو بماند، خطر توقف رشد حرفه‌ای او وجود خواهد داشت. او باید مستقل باشد و ابتدا رضایت خودش را در نظر بگیرد.

دنیله پینداک، مدیر کمک‌های فردی و اطلاعات خیرین در سازمان ناینتی‌سکند استریت وای است.

میا باید بیشتر به رسکیو فرصت بدهد.

توصیه می‌کنم نگاه مجددی به انگیزه‌های اولیه‌اش برای پذیرش این شغل بیندازد. اولاً خط‌مشی این سازمان خیلی بیشتر از آتزورو با علاقه‌اش به کارهای بشردوستانه همخوانی دارد. و علی‌رغم علاقه‌ی قابل درکش به کارهای عملی و حضور در پروژه‌های میدانی، به‌زودی متوجه خواهد شد که اجرای وظایف پشتیبانی داخلی نیز به همان اندازه اهمیت خواهد داشت. غیرانتفاعی‌های امروزی برای حفظ رقابت‌پذیری و ارائه‌ی گزارش‌های معتبر و مستند به همکاران، به داده‌ها و تحلیل‌های قدرتمند نیاز دارند.

ثانیاً این مسئولیت بسیار چالش‌برانگیزتر از شغل قبلی‌اش است. مسئولیت‌های جدید و متفاوت به او سپرده می‌شوند، بنابراین طبیعی است که تا یک مدت اذیت شود. اما این نرمال است. دست‌آخر این شغل می‌تواند موجبات پیشرفتش را فراهم بیاورد، بسیار بیشتر از مسئولیتی که در آتزورو داشت. ماحصل این مسئولیت، یک مجموعه مهارت بسیار گسترده‌تر در حوزه‌هایی است که به آن‌ها علاقه دارد.

بدون اینکه بخواهم شخص خاصی را سرزنش کنم، به نظر می‌رسد کم‌وکاستی‌هایی در پروسه‌ی مصاحبه‌ وجود داشته که موجب ناهماهنگی میان انتظارات میا و مایکل شده است. شخصاً مشکل را ضعف رهبری یا ساختار معیوب سازمان نمی‌دانم که در این صورت، دغدغه‌های بسیار بزرگ‌تری وجود داشتند.

طبق نوشته‌ها، شرح وظایف میا – راه‌اندازی سیستم‌های داده و شناسایی شاخص‌های کلیدی عملکرد – بیانگر یک مسئولیت داخلی است. اگر می‌توانستیم یک ماه به عقب برگردیم، به میا هشدار می‌دادم که دقت بیشتری به وظایفی که برای آن استخدام می‌شود، داشته باشد. و خواهان شفاف‌سازی وظایفش شود. مثلاً «آیا تعیین شاخص‌های کلیدی عملکرد می‌تواند به معنای حضور او در پروژه‌های میدانی باشد یا باید این وظیفه را از دفتر خودش انجام دهد؟».

هم‌اکنون میا می‌‌تواند ضمن بررسی مجدد شرح شغل، هم‌راستایی آن با وظایف محوله به خودش را ارزیابی کند. گاهی اوقات مسئولان کارگزینی وعده‌های گسترش مسئولیت‌های شغلی می‌دهند تا نظر متقاضی‌ها را جلب کنند. وقتی سائول قول کارهای میدانی را به میا داده است، مایکل باید این قضیه را پیگیری کند. باید زمان و نحوه‌ی وقوع این اتفاق را تصریح کنند.

دخالت مستقیم مایکل در حل‌وفصل این مشکل را یک نشانه‌‌ی خوب می‌دانم، حتی اگر در قالب ایمیل بوده باشد. شاید این کار را با اکراه انجام داده، اما به نظر می‌رسد دست دوستی به سمت میا دراز کرده و فرصتی را پیشنهاد داده تا عقایدشان را هم‌کاسه کنند.
اگر میا حداقل شش ماه دیگر در آنجا بماند، می‌تواند گام‌های کوچک و پیشگیرانه را به سمت بهبود موقعیتش بردارد. این وظیفه‌ی مایکل است که زمان مناسب برای جلسات ارزیابی هفتگی را کنار بگذارد، اما میا باید دستورالعمل این جلسات را تدوین کند. پیش از حضور در جلسات، باید بحث‌های مدنظر ازجمله سوالاتش درباره‌ی پروژه‌های آتی و نحوه‌ی غلبه بر چالش‌های احتمالی آن‌ها را آماده کند. او باید به‌جای انتظار برای دریافت توصیه‌های مایکل، شخصاً پیشگام شود و از او راهنمایی بخواهد.

حتی در صورت عدم حضور در بحبوحه‌ی یک رکود اقتصادی، کماکان به میا توصیه می‌کردم که قدری صبر کند. اگر شش ماه گذشت و کماکان از شرایطش ناراضی بود، آنگاه می‌تواند به سایر احتمالات هم فکر کند. ضمناً سازمان را با رزومه‌ای پربارتر و مجموعه مهارت‌های گسترده‌تر ترک خواهد کرد و می‌تواند گزینه‌های کاری بیشتری داشته باشد.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *